紅孩子為什麼長的不大

A. 紅孩子CEO徐沛欣：搭上成長風火輪

紅孩子CEO徐沛欣：搭上成長風火輪

王立偉

2004年6月份才進入B2C領域，還有機會嗎？

紅孩子的答案是，一定有。

這家公司成立6個月後，就開始實現盈利。成立2年後，年銷售額達到2億元人民幣。而這個數字正在成幾何倍數增長，借“金豬年”生育高峰，紅孩子預計2007年的銷售額將達到10億元人民幣。

紅孩子的成長讓風投激動不已，2005年紅孩子融資300萬美元，2006年融資500萬美元，2007年融資2500萬美元。這個加速成長的“孩子”，距離上市只有一步之遙。

60萬顧客與兩億銷售額

在每年都湧出大量“跟從者”、每年都大量消失“跟從者”的B2C行業，紅孩子的成長就像一個奇跡。

比起一般的創業者，CEO徐沛欣和他的創業夥伴李陽、郭濤更能體驗到母嬰用品的消費者的消費需求，創業初期，他們都初為人父。於是創業團隊決定將母嬰市場作為切入點。

而幸運的是，團隊中有兩個人曾經有在慧聰工作的經歷，這家從目錄起家的網站的運營模式給了紅孩子不少啟發。

後來紅孩子以目錄銷售的方式開始試水母嬰用品市場，這種方式很快又進行了演化，最終形成了目錄+網站的銷售模式。

“你想像不到消費者對價格的敏感程度。”徐沛欣說。因此利潤成了一個撒手鐧，最初的時候紅孩子的利潤率為15％，而現在毛利僅為10％，對消費者具有極大的吸引力。

看似簡單的經營原則，卻帶來了巨大的回報。一個數字是，北京市場賣出的4罐奶粉中，就有一罐是通過紅孩子售出的。在全國12個城市進行布點以後，其消費群的數字穩穩地攀上了60萬。

讓顧客形成購買

一個良好的平台將幫助B2C網站迅速建立起核心競爭力。徐沛欣細數家珍，呼叫中心系統、庫存物流系統、供應商管理體系、財務結算體系等，IT系統的完善，使得服務變得快捷，客戶體驗更加舒適。“顧客形成購買的可能性加大。”

紅孩子正在逐漸縮短送貨時間。在北京市場，時間從72小時縮短到48小時，再縮短到24小時，現在這個數字已經是12小時。

這並非易事。IT系統的互聯互通幫了大忙。在紅孩子，IT系統連接起了供應商、物流、結算和訂單系統。

其上游的6000多家供應商中，有近四成與紅孩子進行了系統的對接。紅孩子向這些供應商開放了很多有價值的市場數據，比如市場佔有率、用戶分析等，這些數字對於供應商進行供貨決策提供了支持。

紅孩子的兩級物流體系確保了進貨和出貨的速度。在這個體系中，紅孩子總部的采購部門向供應商下訂單，後者將所需貨物送往紅孩子的各個庫房中，財務部門根據進貨記錄統一結算；紅孩子自有的物流體系則根據顧客的訂單，進行配貨和運送，且負責收款。

對於用戶而言，他們既可以通過網上訂貨，也可以通過紅孩子自有的.呼叫中心進行訂貨，他們的訂單不僅僅與紅孩子的自有物流體系發生關系，同時也會被傳送給財務和供應商管理系統。

這個過程確保物流系統向用戶配送貨，以及供應商進行供貨響應，和財務部了解應收賬款情況。

有意思的是，紅孩子的物流人員承擔的責任遠遠多於一般的物流人員，他們除了要送貨以外，還要進行發刊和信息調查，這兩項工作幫助紅孩子准確把握用戶需求，以及擴大用戶群，但在總的成本上卻沒有增加。

另一個降低成本的做法是加快庫存周轉率。2005年，亞馬遜的庫存周轉率是28天，而紅孩子的庫存周轉率已經做到了25天。

紅孩子建立的IT系統讓復制與擴張成為可能，2005年底，紅孩子開始在全國布點。

紅孩子快長

“想想看，用戶都敢於在我們這里買給嬰兒吃的奶粉，他還有什麼東西不放心在我們這里買？”徐沛欣的假設並非剛剛才有。

事實上，在最初的設想中，徐沛欣就已經考慮到了更廣闊的市場。

他們想到，家庭大宗支出，比如房子、汽車可能決定權在於男性，而快速消費品的采購，一般是由女性完成的。女性的購買力完全能夠支撐起一個新的戰略規劃，那就是打造一條家庭購物的“高速公路”。

這個“對快速消費品消費進行決策”的女性，在孩子的幼年時期會決定孩子的奶粉的購買，而當孩子成長到一定階段時，她可能會為自己選購化妝品，為孩子的爺爺奶奶選擇保健品，為家庭選購家居用品。

老用戶的資源被充分利用起來，再加上網站對新用戶有極高的黏性，用戶總量的迅速增長就有了實現的可能性，最終使得銷售額出現巨大的增長。

在北京，紅孩子的產品線已經開始從母嬰用品延伸到化妝品、家居用品和保健品。徐沛欣知道，廣泛的用戶基礎以及細致周到的服務保證了紅孩子能夠開拓新的產品線。但這不代表所有事[FS:PAGE]情都能夠一步到位，那些標准化的產品、顧客認知度強的產品被作為重點發展的對象，而除此之外，做全產品線也被認為是重中之重。

而紅孩子的野心還不止於此，幼教、禮品也將是其發展的重點。“3年之內，我們希望用戶能夠達到300萬。”徐沛欣說。

B. 8歲憑「紅孩兒」紅遍全國，42歲坐擁上億資產，現在長相怎麼樣

86版《西遊記》一經播出就引起大家的關注，如紅孩兒，他的戲雖然並沒有在整個電視劇中完整貫穿，但是他的出現還是讓人很容易就記住了，一個瘦瘦的小男孩卻演出了紅孩兒的野蠻和跋扈。

他的扮演者是趙欣培，這部劇距離播出至今已經過去了34年了，而趙欣培的模樣也變得無人識，如今他已經成為了身價上億的總裁。

如今42歲的趙欣培，早已經成為了一位泯然眾人的中年大叔，對於發福、蒼老的模樣，網友難以接受的調侃道，心中的「紅孩兒」不復存在了。

希望趙欣培未來的事業道路發展得越來越好！

C. 紅孩子商城的行業風波

2012年7月30日，一位不願意透露姓名的業內人士向媒體爆料稱，蘇寧易購收購紅孩子一事有了新的進展。蘇寧易購的財務人員已經進駐紅孩子近一個月，雙方的合作正處於審計核算階段，一旦核算出具體報價，應該就會正式對外公布。
上市無望，紅孩子投資人的變現希望只能寄託於將公司全盤出售。曾經宣稱要在2011年實現IPO的母嬰電商企業紅孩子，被傳正在四處尋求被並購的機會。正在洽談的對象，與在電商行業異軍突起的蘇寧易購有關。
2012年7月16日，紅孩子被爆出虧損嚴重，幾大投資方被套牢。先前三位投資方北極光、NEA以及凱旋創投均被套牢其中。7月18日，蘇寧易購否認將收購紅孩子。
對此，蘇寧易購市場負責人表示並未聽說收購紅孩子的消息，紅孩子現任CEO徐沛欣否認了種種猜測，並披露紅孩子月內將完成新一輪2000萬融資 ，而融資的對象恰恰仍是之前投資的三家VC。
不過，種種跡象仍然表明，紅孩子這家曾經紅火一時的電商正在成為徹底套牢VC、完全體現投資創業者分歧並轉型失敗的電商樣本。
面對外界關於蘇寧易購整合母嬰電商紅孩子不利，紅孩子裁員15%的傳聞，蘇寧易購執行副總裁李斌2013年1月20日首次在一次易購與紅孩子的聯合促銷活動做出了回應。
李斌表示：「紅孩子2013年將加速擴張，其保底銷售收入目標將幾乎翻番至30億元，而為此蘇寧紅孩子團隊的人數要從目前的1000人左右擴張到3000人。」 2008年10月6日，紅孩子互聯科技有限公司總經理李陽在國慶節假期後回到公司上班，投資方之一凱鵬華盈(KPCB)派駐紅孩子的代表金鵬到他的辦公室里開門見山地告訴他，董事會決定，讓他立即離開這家由他創立的公司。
事先沒有任何徵兆。李陽感到非常意外，紅孩子2007年的銷售收入已達4億元，並於2008年3月躍過盈虧平衡線，成為當年風頭最勁的電子商務公司。他向另一位創業夥伴—公司董事長兼CEO徐沛欣問詢，得到的答復亦是：「這是董事會的決定。」接下來，李陽沒能聯繫上任何一個大股東，因為「有人不接電話，有人說出國了」。
與李陽一起離開的，還有和他一起創業的妻子王爽。徐沛欣給出解釋是董事會認為夫妻二人不能同時在公司內任職，而他們又不願分開，所以雙雙離去。但在當事人看來，這不啻是一場政變。
在業內人士看來，紅孩子主要是由於投資人的過多干預，才導致紅孩子的混亂局面。有消息稱紅孩子另外一位創始人、董事長兼CEO徐沛欣退居二線，由VC們推選的高管負責紅孩子的日常運營。 2012年9月25日下午消息，蘇寧電器正式宣布以6600萬美金收購母嬰電商品牌紅孩子，蘇寧公司副董事長孫為民會上表示，力爭2015年蘇寧易購母嬰品類營收達100億。孫為民表示，蘇寧6600萬美金並購在中國母嬰行業創業八年的電商紅孩子，紅孩子成為蘇寧易購並購的第一家垂直電商，並購後將保留紅孩子的品牌和域名。
孫為民稱，此次蘇寧並購紅孩子，蘇寧最看重的是紅孩子的運營團隊，因為紅孩子有著非常豐富的母嬰類運營經驗，未來蘇寧將通過多種手段展開電商整合，實現線上線下的整合。
對於蘇寧收購紅孩子的意義，孫為民稱，此次收購將加速電商行業朝向成熟化發展，加速蘇寧團隊的建設。據悉蘇寧易購目前有員工4000人，希望通過行業的並購整合，引領電商行業的理性發展，也標志著網上零售競爭焦點全面轉移到開放平台。
對於雙方並購後的戰略，孫為民表示，第一，蘇寧和紅孩子整合後，從未來發展考慮，紅孩子將保留現有的團隊和狀態進行運作；第二，蘇寧易購的母嬰品類和紅孩子旗下的網站將進一步整合，尤其是蘇寧易購的母嬰品類將作為一個頻道由紅孩子來運營；第三，紅孩子的物流部門將納入蘇寧體系，蘇寧將進一步充實紅孩子的人員，提高紅孩子的市場份額和地位；第四，通過紅孩子的品牌來加速母嬰市場的整合，通過線下、電話營銷等多渠道拓展紅孩子的發展。
蘇寧電器副董事長孫為民還表示，蘇寧收購紅孩子也是為了引領行業整合、理性發展，讓電商行業最終回歸零售本質。「收購完成後，紅孩子的品牌與運營仍將保持相對獨立，但在物流配送方面將與蘇寧現有網路進行整合。」
蘇寧易購執行副總裁李斌稱，蘇寧易購在家電3C上有著豐厚的運營經驗，在非電器的運營上缺乏經驗，而紅孩子在母嬰上的運營可以為蘇寧易購提供經驗。此外，紅孩子發展前期受制於資金睏乏，蘇寧易購能寄予資金和人力的支持；在運營上，蘇寧易購開展母嬰頻道，同時保留紅孩子的品牌和域名，在團隊上進行整合和垂直市場運作，優化供應鏈管理，共享流量和市場推廣資源。
業內人士分析認為，蘇寧收購紅孩子的原因有兩點：一是配合蘇寧易購開放平台戰略，快速獲得擴充品類的各種資源；二是賣家長期堅守無果，流血退出，收購紅孩子確實很便宜。蘇寧從自己角度來講，需要一個專業的電商團隊，進行母嬰貨品的擴張；第二，紅孩子在母嬰電商中有著很好的品牌影響力，第三，紅孩子有一定的規模基礎，蘇寧可以藉助紅孩子的規模來進軍電商。蘇寧易購收購紅孩子後短期內對其他電商平台形不成直接的大沖擊，但是有兩個標志，一是網上零售競爭焦點全面轉移到開放平台，二是B2C並購市場會更活躍。
對於紅孩子在母嬰電商領域的經驗，能為蘇寧帶來哪些新變化，業內人士認為，主要還是供應商和用戶資源上的貢獻，運營經驗短期內很難被蘇寧易購採納借鑒，此次收購，將可能使紅孩子有機會扭轉虧損局面，但不會有太大變化。紅孩子只是蘇寧戰略大架構中的一個部分，起到彌補的作用，只是從業務原因上改變需求。
紅孩子作為母嬰品類的知名B2C電商，其從母嬰類產品的目錄銷售起家，逐漸發展到化妝品、日用品、服裝等綜合性百貨領域，並於後期全面轉型電子商務。幾年間，紅孩子完成數輪融資，融資金額巨大。但在2011年，受激烈的價格戰影響，營收受到嚴重影響。且負面消息不斷，創始人離職、資本方控制公司、多元化戰略失敗、虧損嚴重等等問題都困擾著紅孩子。
紅孩子衰敗探因：放棄母嬰大本營 創投斗爭兩敗俱傷 2013年3月1日，紅孩子創始人股權糾紛引發外界關註：創始人之一王爽將其他創始人告上法庭，稱在自己不知情情況下股權被轉讓，而對於這一糾紛是否會影響到蘇寧並購紅孩子問題上，律師則認為蘇寧未來面臨風險。
該糾紛起始於紅孩子幾個創始人股權糾紛，李陽、王爽、楊濤、徐沛欣等人創立紅孩子後，除徐沛欣外都紛紛離開了紅孩子公司的一線。而根據股權轉發協議書，王爽在2009年6月23日向蔣鳳雲、楊濤轉讓了自己的股份。
而到了今天，王爽對外表示自己並不知情這份轉讓書，並認為協議書上的簽名是偽造的，並非其人簽署，並以此開始對現有的創始人提出訴訟。
對於2013年3月1日傳出的紅孩子創始人就股權問題起訴公司一事，紅孩子的收購方蘇寧向網易科技回應稱，公司收購事項嚴格按照法規辦理，並已經過相關部門的審批，而對於提及的訴訟事件，公司將予以關注。