與微軟相比蘋果手機為什麼會成功

❶ 微軟模仿蘋果操作系統的界面，但是為什麼蘋果不敵微軟，甚至後來微軟向蘋果注入資金，蘋果才活下來

兩家走的路線不一樣，也就決定了不同的命運。蘋果堅持要做全世界最好的電腦產品，並將這種信念普及到整個企業文化，而微軟則是典型的美國企業。只有發展中國家覺得蘋果的東西貴。美國佬可不這么想。

蘋果電腦風靡美國的時候，微軟還是個小公司，IBM為了能敵過蘋果，開放了架構並找到蓋茨和Intel合夥。碰巧蓋茨陰差陽錯地買了DOS系統，功能和競爭對手差不多，但價格卻低一半，得以在競爭中生存。後來蘋果公司內訌，喬布斯被陷害離開蘋果，蘋果和微軟簽訂界面授權協議，之後就有了圖形化的Windows。所以微軟仿了蘋果幾十年，蘋果也無可奈何，條件就是微軟為Mac開發Office。我們現在都知道Office是微軟最好的軟體之一，但實際上，Office是先有的Mac版。

微軟的發跡一定程度上得益於蓋茨的好運氣，所以才最為做發財夢的程序員們的心馳神往，同樣的還有金融界的巴菲特，但喬布斯領導下的蘋果幾十年來坎坎坷坷，所以說微軟的成功有一定的偶然性，而蘋果的成功則是必然的。

蘋果在喬布斯97年回歸之後高歌猛進，市值甚至超過了微軟，而失去了蓋茨的好運氣的微軟正在沒落。微軟已經N多年沒有拿出激動人心的東西了，或者你能說出Windows 7除了界面以外，和XP還有哪些區別。

❷ 同樣的策略，為什麼蘋果公司在電腦上失敗卻能在手機上大獲成功

這個嘛！要說起來就很長很長了：首先從80年代說起：
在80年代，蘋果在個人電腦業務遇到新興的競爭對手。他們之中份量最重的是電腦業的「頭號人物」——IBM。IBM的IBM-PC型電腦，裝有Intel的新型處理器：Intel 8088，並且運行微軟的操作系統MS-DOS(IBM方面的叫法是PC-DOS）。該電腦一經問世即成為大熱門商品（銷售量：1981年2萬5千台；1982年19萬台；1983年70萬台）。正當小型企業還在使用Apple II時，蘋果感到它需要一個更新、更先進的型號以參與企業用電腦市場。Apple III的設計師被迫遵循喬布斯的極高和有升毀時不切實際的要求，據說喬布斯覺得散熱扇「不雅緻」因而被省略了，結果導致電腦容易過熱，這迫使最早期的型號被回盯凱收。另外，Apple III售價高昂，雖然1983年推出了改善後的升級型，並隨之進行了降價促銷，但基本上仍是無法挽回Apple III在市場中的劣勢，這主要是因為1981年IBM推出的IBM PC及其兼容機席捲了個人電腦市場。Apple III總共只製造了90,000台。
再有：
在一次比爾·蓋茨（原任微軟總裁）參觀蘋果位於庫珀蒂諾的總部時，喬布斯展示了Mac GUI的原型。在之後的1985年，微軟發布Microsoft Windows，它讓IBM PC擁有了GUI。因為這一點，許多公司也開始製造IBM PC兼容機，廉價的PC復製品。不能容忍其他公司復制Mac的蘋果向微軟提出訴訟，微軟則以中止他們所提供的Macintosh用的商用軟體Microsoft Excel的開發相威脅，訴訟持續了4年結果不了了之，有人說這是因為當時IBM也在開發仿Mac的圖形界面TopView，如果把判決微軟侵權就意味著日後蘋果也能把IBM拉下馬。盡管首個版本的Windows在技術層面上不如Mac，但它加上一部PC復制機的價格則比Mac便宜許多，而且不久以後在Windows上也同樣出現了很多的軟體。
蘋果的東西一直很先進，只不過他價格高！一直被對手的「山寨」壓著！還有重要的一點，那個時候的電視，電腦還不普及！！美國那個時候正經濟蕭條，蘋果的東西再好，也包裝不出來！
蘋果的掘起，要從iPod說起：
2000年代初推出的iPod數碼音樂播放器大獲成功，配合其獨家的iTunes網路付費音樂下載系統，一舉擊敗索尼公司的Walkman系列成為全球佔有率第一的攜帶型音樂播放器，隨後推出的數個iPod系列產品更加鞏固了蘋果在商業數字音樂市場不可動搖的地位。
在2005年6月6日的WWDC大會上，CEO喬布斯宣布從2006年凱笑喚起Mac的產品將開始使用Intel所製造的CPU（Intel Core）。2006年4月5日，蘋果電腦推出允許採用英特爾微處理器的Mac電腦運行微軟Windows XP的軟體Boot Camp。它簡化了在Mac上安裝Windows的任務，有一步一步的指導，用戶還能夠在重啟機器時選擇是採用Mac OS X還是Windows。[1]
隨後的2007年，蘋果更推出了iPhone，一個結合了iPod和手機功能的科技產品。它也是一個上網工具和流動電腦。同年，蘋果也推出了iPod touch. 一個月後，該公司售出了6千萬個程式，這為該公司賺取了平均一天1百萬的商業利潤。不到3個月，蘋果公司便成為了世界上第三大流動電話的出廠公司。
現在嘛，電視電腦網路都普及了，消費觀也大不相同！！所以，有好的東西一這會被推廣

❸ 蘋果為什麼能在中國獲得巨大成功

相比蘋果的宣傳和營銷措施，微軟的差距比OSX和Windows上的軟體數量差距要大的多得多。因為，微軟在中國根本就沒有任何實質營銷措施啊，你使勁想想，能想出兩個以上的例子么。其實不僅國內，在大本營美國，這兩家的差距也是跨世紀的。

先說說現象。無論這句話有多不好聽，還是要承認，蘋果的產品是所有同類型產品里，裝嗶效用最高的。裝嗶是人類普遍的需求，任何人買個會被旁人看見的東西，都多少希望能讓自己顯得更有面子。而國人對這方面的追求簡直登峰造極。試想一下： 如果你有6000塊錢想換手機裝嗶，你會買6Plus 還是S6 Edge？ 如果你有12000想換筆記本裝嗶，你會買15寸RMBP，還是同價格的X1 Carbon或是XPS 15或是Envy? 如果你有18000想換台式機裝嗶，你會上iMac 5K還是自己裝ITX配頂級顯示器？ 如果真的是使用者需要考慮產品的深層特性和功能，那還是有的可選的；但如果真的只是想裝嗶，那有人會選後面的嗎？ 仔細想想為什麼呢？後邊的那些產品不但不便宜，還可以更貴；也可以有更漂亮更精緻的設計和外觀；而且可能還有小眾化這一優勢，然而為什麼無法提供足夠的逼格呢？原因在於認同啊。裝嗶是裝給別人看的，而你拿著一個東西穿過匆匆人海，別人不知道它的價值、更沒人留心它精美的設計和外觀，就起不到任何裝嗶的作用。蘋果產品最重要的是它在人群中形成了這么一個共識：（至少是讓人覺得）更有設計感、更時尚、更凸顯擁有者的品味；同時它並不便宜的價格被人所熟知。所以多數場合下使用者可以輕松的獲得相應的滿足感。蘋果產品（你不得不承認至少在一些人眼裡）就如同名貴的衣服、首飾和箱包一樣，竟然給使用者帶來了特殊的氣質。而象S6 Edge、Xperia、SP3、自組高端台式電腦，他們可以更好用、更昂貴、更精緻、更漂亮，但他們並沒有形成這樣一種共識。

❹ 蘋果公司取得成功的原因是什麼

第一，減少供應商數量。蘋果將原先龐大的供應商的數量減少至一個較小的核心群體，開始經常給供應商傳送預測信息，共同應對因各種原因導致的庫存劇增風險。但是，蘋果對供應商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時，如果一個項目沒有達到要求，蘋果都會要求供應商在12小時內做出根本原因分析和解釋。
第二，減少產品種類。這是整個改革中最基礎的環節，蘋果把原先的15種以上的產品樣式消減到4種基本的產品樣式，並盡可能使用更多標准化部件，從而大大地減少了產品生產的零部件的備用數量以及半成品的數量，能夠將精力更集中於定製產品，而不是為大量的產品搬運大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件准備上的時間和庫存。2007年，蘋果獲得了快速的存貨周轉水平(50.8)和高速的業績增長(38.6%)。
第三，提供更多無形產品。迄今為止，蘋果公司的需求預測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果通過提供iTunes(iTunes 程序同樣是一個界面，管理受歡迎的蘋果電腦 iPod 數字媒體播放器上的內容。此外，iTunes 能連線到 iTunes Store (假如網路連接存在)，以便下載購買的數字音樂、音樂視頻、電視節目、iPod 游戲、各種 Podcast 以及 標准長片。)音樂商店服務，讓消費者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫存商品供應鏈上。目前，蘋果的在線iTunes音樂商店已經成為世界上第三大的音樂零售商，僅次於沃爾瑪和百思買。
蘋果的翻身仗說明，只有降低了企業的存貨成本才能直接的增加企業的盈利。
外包非核心業務
第一，生產外包。雖然大部分的iPod用戶總是津津樂道iPod是由蘋果生產的一款極其成功的音樂和媒體播放機，但是他們並不在意它是由誰生產或者在哪裡生產出來的，而這也正是蘋果想要的。來自於台灣的鴻海精密、華碩和英華達公司利用各自在大陸的生產廠裝配了數百萬台iPod，但是它們的名字卻鮮為人知。同樣的外包決策也發在在主板生產方面，蘋果過去一直生產PC機的主板，但在1998年的調查中發現，一些生產廠家生產的主板已經好於蘋果電腦自己生產的主板，於是在當年公司決定將這部分業務賣掉，並將以後的業務外包給供應商完成。
第二，設計外包。作為世界上最優秀的創新公司，蘋果卻不肯以自己擁有的資源來規劃創新戰略。據統計，2006年高科技企業的研發投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，約為排名榜首的微軟的1/9。比如，McIntosh率先使用的滑鼠、iPhone所使用的Mutli-Touch技術都來自於其他公司，甚至iPod的最初開發工作也是外包完成的。
構建供應鏈聯盟
最初，蘋果有著製造全世界最精美電腦的聲譽，卻只有很少的軟體或者硬體能與Mac配套。今天，蘋果的生態系統已經從一個悲慘的小型高科技村落演變成一個全球帝國。
iPod+iTunes模式把龐大的消費類電子廠商、晶元製造商、軟體公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應鏈系統。與此同時，蘋果還逐漸開展與便攜話筒、音樂播放器外殼及其他小硬體的製造商一起合作。譬如，寶馬首次在它2004年許多款車型的儀錶板上的儲物小格中加入iPod轉接器，通用汽車的2008凱迪拉克CTS將擁有一個具有iPod旋轉與點擊界面的中心控制台，不僅能將iPod中的音樂播放出來，還能播放廣播、CD 甚至衛星廣播。蘋果還與耐克合作，將運動與音樂結合起來，推出了創新的「Nike+iPod」系列產品。
同樣的故事也在iPhone上演。iPhone不僅僅是一部手機，而是蘋果試圖建立人們用來看網頁、聽音樂、看電視電影、打電話等方面的全新體驗，同時也是對手機製造商、網路運營商、製造商、電影和電視節目發行商以及計算機公司間實力的重新劃分。隨著iPhone的熱賣，勢必將有更多的合作夥伴成為蘋果供應鏈上的一環。

❺ 蘋果公司成功原因

蘋果公司(Apple Inc. )是美國的一家高科技公司。由史蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和羅·韋恩(Ron Wayne)等三人於1976年4月1日創立，並命名為美國蘋果電腦公司(Apple Computer Inc. )， 2007年1月9日更名為蘋果公司，總部位於加利福尼亞州的庫比蒂諾。以下是我為大家整理的關於蘋果公司成功原因，歡迎閱讀!
蘋果公司成功原因
首先，蘋果的管理層具有卓越的遠見。例如在上世紀末個人電腦開始普及時，全世界的計算機全都是矩形的屏幕和灰色的外殼，全世界都像是一個管理嚴格的會計師事務所。蘋果的管理層卻從中發現商機，推出色彩豐富的iMac電腦，給計算機行業帶來了巨大的沖擊，同時也體現了其敢為天下先的創新精神。 其次，蘋果的電子產品善於把握時尚引領時尚。蘋果的產品無一例外都具有絢麗的外形，在與競爭對手的產品性能相差無幾的情況下，蘋果依靠其與眾不同的時尚外觀與優良的做工吸引了消費者的眼球，贏得了市場的青睞。蘋果電子很好地把握了消費者的求異心理和從眾心理。

再次，蘋果善於拓展新業務。iPod的流行推動了mp3播放器了普及，蘋果看準商機，將iPod和iTunes軟體綁定，並建立Apple Store，進行音樂的付費下載，取得了巨大的成功。iMac電腦上統一預裝了Mac 操作系統 ，通過簡潔美觀的界面和極高的執行效率成功打入操作系統市場，改變了人們使用計算機的理念，贏得了人們的喜愛。2007年，蘋果進軍手機市場，推出iPhone手機，時尚的外觀和強大的功能以及新奇簡潔的操作立刻對手機市場形成巨大的沖擊，從而引起了智能手機的潮流。2008年，蘋果推出的上網本MacBook Air以其時尚而又輕薄的設計引起了此後的上網本熱潮。2009年，蘋果再接再厲，推出平板電腦iPad，開拓出一個全新的電子產品市場。

蘋果十分善於通過各種方式宣傳推廣自己的產品。例如蘋果發布上網本MacBook Air時，是由蘋果首席執行官喬布斯從一個文件袋中將其取出，引起現場轟動，成功推銷了MacBook Air輕薄時尚的特點。2010年4月的第四代iPhone發布是在聖何塞附近的酒吧，蘋果公司的辦事處。由工程師有點醉意，在網站上登陸不久就被最受歡迎的美國(Gizmodo.com)高新技術機構詳細檢查。幾分鍾內，關於iPhone4的一切，被全世界所熟知，蘋果沒有了 廣告 成本。這種銷售的傾向，創造的願望，發揮與消費者的好奇心，不斷的滿足顧客的需求，最終使蘋果產品大受歡迎。蘋果在世界各地都有體驗店，免費讓消費者體驗蘋果的產品，使蘋果的產品在世界范圍內都得到了認可和推廣。

除此之外，蘋果電子十分注重 企業 文化 的培養和提高用戶忠誠度。蘋果具有近乎偏執的創新理念，蘋果一直力爭使自己的每一款產品都能盡善盡美，充滿人情味符合人性化。每當有重要產品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，並要求將產品推倒重來。以至於有人認為這是一種病態的品質、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務公司共調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創新精神的企業。

蘋果十分推崇精英人才文化，相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，蘋果花費了大量精力和時間打電話，用於尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對於蘋果各個職位最適合的人選。

蘋果首席執行官史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)說：「我相信最終是工作在激發人們的能力，有時我希望是我來推動他們，但其實不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現美好，並激發出人們的最大潛能。」蘋果品牌的成功的原因不僅僅只有上面這幾條，但蘋果的成功證明了了蘋果存在的意義：蘋果賣的不是產品，而是一種信仰。

蘋果公司成功的因素：
重新發明

「革命性」是喬布斯最喜歡的詞之一。他極力誇贊蘋果的每個發明創造都是獨一無二的和有創造性的。

蘋果的產品到底具不具有革命性，取決於我們對革命性這個詞的定義。蘋果公司擅於搜集匯總技術領域的最新創意，並通過轉化將其變為己有。蘋果擅長發現別的同類產品上存在的問題和不足，並在其推出的產品上將上述問題和不足予以解決，或者是對貨架上的 其它 同類產品在蘋果的模式下進行改良革新。

iPad 就是一個典型例子。早在2001年比爾·蓋茨就推出了一款具備幾乎相同功能的建立在w indow s操作系統基礎上的產品，但是當時在交互界面，應用軟體開發方面存在諸多需要解決的問題，微軟公司就沒有繼續堅持下去。喬布斯發現在蘋果公司現有的技術基礎上，上述的問題都不成其為問題，於是iPad橫空出世。在剛推出的兩個月里，iPad就賣出了200萬台。

有條不紊

在iPad上市幾周後，惠普、微軟及其它一些公司相繼推遲了同類產品的上市。它們正試圖製作出比iPad更加精密、功能更加齊全的產品。它們正致力於創造自己版本的‘快馬’，於是它們推遲面市，又回到了設計室。與此同時，蘋果的其它競爭者如Google，Intel等也快馬加鞭地在該領域排兵布陣。

蘋果公司並沒有為這種競爭態勢所牽制，它嚴格地按照自己的時間錶行事。蘋果公司的時間表是嚴格按照其自身的經營策略和長期願景目標來制定的，其受市場態勢和競爭者狀況的影響較為輕微，這樣蘋果公司總能掌握主動權，適時地推出一些新產品，占盡市場先機。

不落俗套

在1980年代領導蘋果工作團隊設計產品時，在「 筆記本 看起來應該像什麼」這個問題上，斯蒂芬·喬布斯經常親自指導工程師們。「有一次他在百貨商店看到一個異常精美的廚具」，安迪·赫茲菲爾德說，「然後他就要求設計師把筆記本設計成他看到的那個模樣」「還有一次他要設計師把產品設計成保時捷的模樣」。安迪· 赫茲菲爾德是蘋果創始工程師之一，並著有《矽谷里的革命：蘋果公司成長的偉大歷史》一書。

計算機看起來更應該像跑車和廚具，而蘋果公司的追隨者恰是高端人群———那些已買或者是將買保時捷的人。很明顯，僅通過跟隨矽谷的市場動向，通過技術專家或是其它俗套的設計，你很難吸引他們。而蘋果的魔力，恰恰在於自己鑽研，從而不落俗套地吸引其目標客戶。

逾越常規

技術專家普遍認為，源代碼開放是大勢所趨，且體現共享原則。在這一背景下，蘋果被視為略顯封閉。

但在蘋果的哲學里，封閉與自由並不沖突。「我們正竭盡所能的讓用戶體驗到預想效果，」喬布斯在給萊恩·塔特的電子郵件中寫道。此前，萊恩在博客中抨擊蘋果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技術。「你可以不贊同我們，但我們的動機是純潔的。」喬布斯寫道，「禁止該技術是因為蘋果商店提供了太多自由，你能買到盜取個人隱私的程序，也能買到摧毀電池的程序，還能買色情影片。」

盡管如此，程序員們一直抱怨蘋果商店過於封閉，他們認為蘋果商店在設計應用程序上一直持獨裁態度。即問題不在於它是封閉的，而在於它在規則制定方面是獨斷專行的，隱蔽的，頻繁變動的。如果蘋果公司能放寬透明度，就能避免上述大部分爭議。

但根本上，蘋果不在乎爭議。雖然批判仍在持續，但是蘋果商店已經取得了巨大的成功，就連其反對者也不得不承認它極其便捷且妙趣橫生。

拒絕復雜

「拒絕」可能是喬布斯在蘋果公司所扮演的首要角色。「他簡直是個過濾器，」蘋果電腦工程師赫茲菲爾德說。每一天都會有設計者向喬布斯展示關於新產品和在現有產品上加入新特徵的創意，而他的回答幾乎都是拒絕。「我為那些我們沒有去做的產品感到驕傲，正如同我為那些我們做出來的產品感到驕傲一樣。」喬布斯在 2004年接受采訪時說。

喬布斯拒絕的原因，不僅出於對復雜設計的一貫反感，還有成本考慮，並製造期待效應。對一些復雜的設計說不可以使成本降得更低，減少一些產品的特徵還能製造一種期待。「故意忽略一項人們想擁有的產品特徵，會激發人們對它的渴望。」蘋果公司的前工程師雷德說，「當你在新版本中將這個功能加入時，用戶得償所願，則更加高興。」

蘋果公司一遍又一遍地運用著這個策略，最新的例子是iPhone O S4，它添加了多任務操作功能。事實上，該功能用戶們從2007年起就開始要求。再來看看iPad，真的沒法添加攝像裝置嗎?

服務客戶

不管你的產品有多好，它總有出問題的時候。近年來，在筆記本和手機領域，蘋果的競爭對手們大多採取迴避客戶而非服務客戶的策略。它們關掉了自身的客戶服務部門，並將這項業務外包給由低薪員工組成的電話服務中心。它們甚至要客戶自己去網上尋找常見問題的解答。

而二十年前，蘋果公司制訂零售策略時，就明確了一個壓倒一切的優先目標，即創立一種讓客戶完全聯想不到計算機工業的零售商店。他們致力於在商店中營造一種類似四季酒店大堂的友好氛圍。

Genius Bar便是代表。Genius Bar里的工作人員會為你診斷每一款蘋果公司的產品，而不管你從哪裡買的。除非過了保質期，公司對上述服務不收取任何費用。蘋果公司為何如此慷慨呢?曾在G enius Bar工作過的德爾說：「有時候客戶進來時是為尋求幫助，但在離開時卻購買了新產品。」

忽略意見

喬布斯總是在各種場合頻繁引用亨利·福特的 名言 ：「如果我問客戶他們需要什麼，他們總是說要‘一匹更快的馬!’」

喬布斯用這句話，來說明蘋果公司所信奉的哲學，即人們預想不到他們真正需要的東西。客戶會告訴你一大堆他們所需要的東西，但是當你按照他們的意圖製造出來時，這又不是他們想要的。將那些尚不存在的東西形象化，並不是一件容易的事。

不過喬布斯也不是將客戶的反饋視為無物。他將其看做是鼓舞，而非方向;是方式，而非結果。所以蘋果總是能推出既能滿足客戶需求同時又超越客戶想像的新產品。

處處營銷

如同Genius Bar已被證明是天才創意一樣，如今風行全球的蘋果宣傳 口號 「換種方式思考」也被證明不是空話，因為蘋果粉絲們的思考方式確實與眾不同。粉絲對蘋果的忠誠度堪比_對耶穌的忠誠度。蘋果的品牌是如此的強大和有吸引力，以至於對有些人而言，蘋果已經成了一種信仰。

蘋果公司通過一系列精細入微的方式，來培養粉絲對蘋果品牌的宗教般的狂熱。包括渲染產品的神秘等。而最重要的方式，是強化蘋果產品的象徵意義，最有效的 市場營銷 策略則植根於產品本身。蘋果公司用顏色、聲音、形狀等元素的組合，構建了清晰的品牌形象。蘋果通過這些策略使其品牌形象深植人心。

這一點在蘋果發布新產品時表現得尤為明顯。通過一系列統一協調的步驟，蘋果調動大眾的胃口，吸引更多人關注。在公眾的注意力高度集中時，蘋果再適時對外公布其早就准備好的信息或新產品。這一切都是圍繞著營銷進行的。

推陳出新

如果有天蘋果推出了一款沒有桌面的電腦，請不要感到驚訝。

僅僅是幻想嗎?絕對不是，這些都將寫進蘋果的專利申請文件里。雖然還沒有看到這些產品，但我們絲毫不應懷疑蘋果的創新能力。事實上，沒有任何一家公司像蘋果那樣頻繁地對所在領域的基礎環節進行 反思 和重構。僅僅在過去的短短幾年間，蘋果公司就對其筆記本電腦的生產工藝進行了大幅度革新，這也是筆記本生產設計領域有史以來所進行的最迅捷最大規模的革新，除蘋果外，沒有任何其它公司做到這些。

蘋果完全無視IT領域所強調的兼容性的概念，這對諸如微軟這樣的競爭者來說是福亦是禍。在蘋果公司的歷史上，它數次採用新的操作系統和新的晶元構造，這些決定總是使它原來的生產組裝基地立刻變得過時。蘋果總是不停地否定過去設計中的不合理及不足之處，不斷地推陳出新，使其產品總能以獨特的風格傲立於時代前沿。

適當「獨裁」

2000年，作為蘋果阿斯塔特美國業務分部的運營經理，麥克·伊萬傑李斯特負責D V D刻錄技術研發，即將這種D V D裝在高端電腦上，並且在未來將其轉變為iD V D。該項目界面呈現出來的，是多種多樣的窗口和菜單選項，以及大段的功能解釋文字。

「這時喬布斯走了進來，」伊萬傑李斯特回憶說，「他沒有仔細看我們的工作，而是在白板畫了一個框。」「這就是新設計。」喬布斯說，「只要一個窗口，將音像資料推入窗口，然後點擊一個叫播放的按鈕，這是我們要的。」

「所有人呆若木雞，」伊萬傑李斯特說，這種風格與他以前所就職的公司迥異。技術領域追求具有包容性的、徹底的、集合大眾智慧的創新。而蘋果的工程師則要花費 100%的時間去設計由一小部分資深經理或是喬布斯一個人計劃的產品。有權做出決策的人是如此之少，以至於蘋果一年僅能夠推出一項或兩項創新產品。
蘋果公司的成功帶來的啟示
(一)對蘋果成功的 總結

蘋果的成功絕非偶然，它的研發、生產和營銷策略也不是相互獨立、毫無聯系的。蘋果的研發戰略使其產品獲得了很高的價值，決定了產品的競爭優勢不在於先進的硬體，而是優秀流暢的操作系統和出色的用戶體驗，這就是一種產品差異化的過程。進而，接下來的生產戰略選擇上，蘋果有能力採用完全外包策略——蘋果不需要保留核心硬體的自製活動，它的產品沒有核心零部件，因而不依賴於專門資產的投資。完全外包幫助蘋果公司避免了自製帶來的低效率和高成本，繼而增長了利潤。高價值和低成本，蘋果的產品具備了基本的成功要素。

有了優秀的產品作基礎，蘋果得以放開手腳地採取比其他電子企業更為大膽的營銷策略——飢餓營銷和高定價。飢餓營銷提升了蘋果品牌在消費者心中的地位，消費得容易多了。而高定價則不僅增加了蘋果的營業收入和利潤，為下一代產品的研發提供基礎，而且反過來給消費者傳輸了一種信號——只有高的價格才配得上蘋果的產品。這兩個營銷策略都是離開此前研發生產戰略的成功實施，沒有優秀的用戶體驗，產品便吸引不了足夠多的消費者以致蘋果實施飢餓營銷，也說服不了消費者為產品付出高價格。

(二)蘋果成功帶來的啟示

蘋果的成功可以給中國本土手機商帶來什麼啟示呢?答案是創新。回顧蘋果的成功之路，無不體現著創新二字。研發策略中蘋果始終注重用戶體驗，而不是盲目的硬體升級。營銷策略也沒有採取保守的做法，而是大膽地發布產品前，營造一種神秘的氣氛，發布後控制供貨量，採取高定價，成功地提升了品牌形象，公司的營業收入和利潤也大幅上升。蘋果的成功無法復制，因為蘋果走的是一條創新的路，創新是無法模仿的。

理念是最重要的，蘋果的理念是顧客至上，設計產品的過程中始終考慮著用戶的感受，從細節入手，務求產品能讓顧客用得最舒服、最愉悅。中國手機商應該學習應用這個理念，而不是一味地追求外觀的時尚和低廉的價格，忽略了用戶在使用產品的過程中的感受。企業能獲得快速的成長，靠的是消費者，企業能否贏得消費者的支持就在於企業的產品能否為消費者創造了實實在在的價值，中國手機商也應接受、消化這個理念，從消費者的角度去設計研發產品。

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