三星手機為什麼分拆

① 關於三星

近年，三星電子在科技市場的地位越來越高，當全球科技公司於2001年陷入低潮時，三星卻仍有不俗的盈利，這顆新星在市場漸露曙光。 事實上，三星最初進入科技市場時，已經有眾多擁有成熟技術的公司。作為

市場的遲來者，三星的應對是於技術、市場及業務發展採取不同策略，以
趕上領先者的步伐，在市場中突圍而出。
● 三星電子簡介

三星電子成立於1969年，初期業務主要以生產廉價產品為主，1980年代開始發展半導體業務，其後逐漸向高端產品業務發展。 至21世紀，其主要業務范圍包括半導體、數字媒體、通訊網路及數字應用業務。

以Intel為主要競爭對手的半導體是三星的核心業務，三星主要集中在內存市場發展。 1980年代，三星以發展動態隨機存取內存(DRAM)為主要業務，現已擴展到靜態隨機存取內存(SRAM)、快閃記憶體、個人計算機、伺服器、工作站及移動數碼產品。 三星於DRAM業務中的市場佔有率過去10年有不俗成績，穩占第一，而快閃記憶體的市場佔有率亦達到全球首位。

數字媒體業務方面，三星以發展電視、DVD 播放器為主，產品包括等離子及液晶顯示屏，薄膜晶體管液晶(TFT-LCD)顯示器等，主要競爭對手有夏普、索尼和LG。

三星亦發展通訊網路業務及數字應用業務，三星是手機第三大廠商，僅次於諾基亞和摩托羅拉，亦是CDMA手機全球第一大廠商。數字應用業務則以發展高端家庭電器為主，產品有冰箱、冷氣機、洗衣機、微波爐。

形容三星為市場的遲來者絕不為過。三星電子進入每一項業務都比其主要競爭者遲，家電業務比松下遲了51年，半導體業務比Intel遲了10年，而在以手機為主的通訊業務上，三星比諾基亞遲了足足122年。

三星的「第一主義」

三星集團董事長李健熙主張「重質的新經營」，從重視外在的「重量思考」轉為重視品質和機能的「重質思考」，並實行「第一主義」，以成為數字融合革命的主導者，並躋身全球三強之列為目標。他認為21世紀是超競爭(mega competition)的時代，成敗將取決於保有多少個全球第一的事業。

三星近年發展迅速。三星在《財富》世界 500 強排名大幅躍升，逐漸拉近與主要對手索尼及松下的距離。在2003年《商業周刊》IT100強中亦攀升至第三位，並獲選《財富》雜志最受推崇的電子企業第四位。從上文提及其在各業務上的地位，以至其資產回報率，都顯示出三星已追貼索尼、松下等競爭對手，其品牌價值亦不斷上升。

那麼三星憑借什麼策略「超日趕美」？ 本案例將探討三星如何於技術、市場及業務發展上運用不同策略，漸漸趕上行業競爭者。

技術層面的發展

一般科技公司在發展初期，一切研發項目都只能從零做起(階段0)。 可是，因「階段0」的研發需要不斷嘗試及不斷從錯誤中改良，所需成本及研發時間亦因而大大提高。

但三星電子的研發方向正相反。李健熙曾說：「如果付出1億韓元，就能以一周的時間獲得技術；硬要投入10億、20億韓元，還必須經過3-5年的開發，那是一種浪費。 付5%的技術費用沒關系，只要能獲得Know-how，獲得10%的利益就好了。」

作為一間遲來的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈競爭中盡快縮短與同業先發企業在技術開發上的距離。因此，三星在研發技術中採取了一種與別人不同的研發方向--「反向工程」。通過支付專利金引入技術，然後以模仿的方式學習他人的技術，再改造成適合三星使用的研發方向，正是「反向工程」的要點所在。三星就是以購入專利及模仿技術去取代所需成本及研發時間較長的「階段0」研發，以最短的時間縮短與技術領先者的距離。

半導體是三星最早獲得世界領先稱號的產品。在最初缺乏半導體核心技術的階段，三星派出7名高級技術人員向美國美光科技公司先後兩次要求授權技術，以支付專利金的代價引進美光的半導體技術，其後經過不斷的技術鑽研，三星半導體由推出 64Kb動態內存技術(落後4年)到64Mb動態內存技術(與美、日同步)以至256Mb動態內存技術(世界領先)，前後只用了6年的時間。

液晶顯示器是三星第二個創造現金的產品。與半導體一樣，三星在最初階段都是以支付專利金的方式，取得美國國家半導體生產液晶體晶元的授權，解決缺乏核心技術的問題。 在加入自己行業的低壓差分信號(LVDS)及低振幅差動訊號傳輸(RSDS)互聯技術後，元器件數量減少了一半，大大減低成本。最後在主動拉低液晶顯示器價格的策略下，三星成功取得全球第一的市場佔有率。

三星的手機在短時間內成功進入三大手機生產商行列，除了三星手機在市場上花了不少功夫外，CDMA的發展亦十分重要。在與美國高通合作取得當時不被看好的CDMA技術的授權並將CDMA技術商業化後，三星成為CDMA手機的最大生產商。經過不斷推廣CDMA技術本身的優勢，CDMA在市場上得到了支持，全球使用人數由1997年的500萬急升至 2003年的1.74億，間接令三星手機的市場佔有率急升至全球第三。

從這三大產品中，三星都是採用「反向工程」，先引入產品的核心技術，省去了「階段0」的開發時間，大大縮短了與技術領導者的距離。

三星依賴購買專利發展其技術，最大的缺點是每年都要支付大金額的專利金。 至於其他同業，如索尼和松下，因自行發展基層技術，所以沒有任何專利金的開支。

但縱使每年都要支付專利金，三星卻能從「反向工程」策略中得益。 因為沒有「階段0」的研發，三星可以以最短的時間趕上技術領導者。而且，三星可以大量降低研發成本。據每家公司的年報顯示，三星的研發金額只是其他公司的20%-30%，三星投放在發展技術的總金額(研發成本+專利金支出)也遠低於同業。

此外，正因三星的研發金額比同業低，其專利權的平均成本比其他公司低達五成以上，可見其研發比同業更具成本效益。

三星的市場策略

三星透過採用「反向工程」的技術策略，使其以最短時間拉近與技術領先者的距離，並且減低研發金額，令研發更具效益。相比起市場上其他的主要競爭對手，三星在市場中發展速度驚人。以手機為例，三星的市場佔有率逐年攀升，每年的增長率較其他對手為高，更開始威脅排名第二的摩托羅拉。三星在其他業務中亦有不俗的成績：2003年，三星動態內存(DRAM)晶元的市場佔有率為32%，占據著市場的首席位置；液晶顯示器亦占據著市場的第一位，佔有率為18%；大屏幕電視市場中，同時也擁有32%市場佔有率，排名第一。

在成功縮短與技術領導者的距離後，三星如何繼續發展其技術？ 我們發現，三星後期的技術發展策略跟其他公司的策略並無兩樣。而且，作為市場的遲來者，單靠研發出來的技術成果，是不足以令三星在短短數年間就能在市場中爭取一定的佔有率。要於市場中突圍而出，必須要有外在的配合，於技術研發的成果上作產品增值。為了實現其產品增值，三星投放了大量資源於兩方面發展：器重設計專才及貼近市場需要。

另外，三星在後期技術發展依重「強強合作」，即與其他世界頂尖的科技公司合作研發新科技，如與索尼共同發展第7代液晶體顯示器以及與IBM共同開發更精密的快閃記憶體。 每年，三星平均有十多次「強強合作」的發展機會。透過「強強合作」，三星既可以研究出新的技術，又可以減低研發時的風險。

正因後期技術發展策略跟其他公司相似，三星的研發成果並非一枝獨秀。根據美國專利商標局的統計，三星每年的注冊專利，相比其他同業都不是最優秀的，三星寧願跟其他強者合作，也不獨自研發最新最快的技術，可見三星的目標並不是爭取成為技術的領導者。作為行業遲來者，為了不在技術層面上與其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市場觸覺，來加強自己的競爭力。

● 產品增值策略一：器重設計專才

李健熙曾揚言：「一名天才能夠養活10 萬人。」所以三星不斷在本土以及世界各地搜羅研發專才。三星現在有11200 名具有碩士、博士學歷的員工，而且計劃每年再增加約1000名。此外，三星的研發部門約有19700人，佔全體職員的34%。

三星投放了大量資源，在全球各地設立了多家設計學院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要為三星旗下子公司提供產品設計方面的專門意見，並提供年輕設計師的專業培訓。此外，三星更與國際知名的Parsons School of Design合作，設立了Samsung Art and Design Institute，用以激發起設計員的創意思維。

這些學院協助三星培育了一班優秀的員工，相比起市場中的其他主要競爭對手，三星每位員工對公司利潤的貢獻遠超過同業。 特別於手機市場中，雖然三星仍未能攀升至市場中的首席位置，但每位員工的貢獻利潤，卻比諾基亞及摩托羅拉為高。

● 產品增值策略二：貼近市場需要

為了貼近市場中消費者的需要，三星於全球設立了13家研發中心，專門從事面向當地市場產品的研究開發。三星的發展網路覆蓋全球，在各地設立的研發及銷售機構，均會定期調查消費者的生活、人口的偏好潮流等各方面，藉以分析各地消費者的需求。三星透過進行這些市場調查，選定有代表性的消費族群，再針對他們的需求來進行設計。因此，我們可以看到，三星由產品策劃以至投產，都會考慮到大眾消費者的需求及跟貼潮流的發展。

相比其他對手，三星往往是首家在市場中推出時尚產品的公司。例如三星曾通過調查更深入了解了女性對於手機的要求，推出的多款針對女性設計的手機,或者有迎合女性的功能設計，如鏡子、粉餅盒等，或者是更有特色的貝殼式外形和七色背景屏。另外，三星透過調查看準高層消費者的需求，從而開發了一種家庭綜合娛樂系統，把所有家用電器和通訊設備利用無線鏈接技術融為一體，用戶只需使用一個電視遙控器或手機即可操控家中任何電器。

李健熙表示：「設計與創意是企業最珍貴的資產，同時也是21世紀企業經營決定勝負的最後關鍵。」三星一方面在不斷提升自己的研發實力，同時亦大力投放資源於旗下的設計學院及全球性的發展網路。三星採取了兩大重點策略，將其技術成果轉化為迎合消費者需要的商品：市場驅動型的研發及產品設計。

市場驅動型的研發 三星定位為「數字時代的領導公司」，有別於那些基礎研究驅動型的科技公司。三星利用有限的資源集中開發應用技術(Applicable Technology)，以引領數字生活的進化。三星的專利技術主力是「將數字應用融入於生活中」，透過把人性化的技術帶進內存、行動電話、液晶體顯示器等產品，為用戶帶來各式各樣的便利。數字產品帶來全新的生活方式，成為時尚與新潮的象徵，對於善於接受新事物的新一代具有相當大的吸引力。

三星數碼產品的暢銷，驗證了一個公理：技術本身的先進，更要和實際需求結合，甚至實現創造需求的技術創新；只有真正與大眾消費需求契合，憑借技術與應用並重的優勢，才能迅速佔領市場。

產品設計 隨著數字應用的迅速普及和滲入，巨大的消費群正在逐漸形成。在堅守研發和產品性能優勢的基礎上，三星也根據消費者的不同愛好，強調個性化的外觀設計。配合「親切」的品牌形象，三星強調「人性化」的設計理念：比如為方便用戶的日常操作，不僅在拍照手機的機身側面加設拍照「快捷鍵」，還首創180°翻蓋雙旋功能；三星的液晶電視則利用亮度感測技術，依據外部環境的亮度，實現屏幕光亮度的自動調整。

三星產品的熱銷，在品質卓越的基礎上，產品的外觀設計也起了決定性的作用。中國消費者協會發布的調查結果顯示，三星手機外觀設計排名第一，超越了多個國外名牌。 自1998年至今，三星電子共獲得了17項美國產業設計師協會(IDEA)的優秀設計獎，連續5年成為全球獲獎最多的公司，而且其庫存周轉率多年來也高於其競爭對手。

業務發展模式

除了運用技術上的策略縮短與競爭者的距離，利用市場策略促進銷售外，三星在業務上以半導體為基礎的發展策略則令他可以做好內部管理。

在談及確實的策略之前，讓我們先談半導體的重要性。半導體、晶元、顯示器、無線科技都是數碼產品的必要零件，而三星的發展目標是數碼技術融合，為達到這個目標，三星採用以半導體及液晶顯示器為基礎，再發展手機及其他數碼產品的模式，以此形成自己的競爭優勢。

除三星有完整的垂直整合外，索尼及諾基亞都沒有生產半導體中的內存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及諾基亞產品中的動態隨機存取內存(DRAM)都是從三星電子購買，可見三星的半導體基礎比同業穩健。

三星的業務發展模式正是以半導體的穩定地位為基礎，進而拓展LCD、信息傳播、通訊等事業領域。我們可以從以下三星業務發展史說明：

三星於1994年成功開發世界第一款256MB DRAM後奠定其半導體的地位。次年，三星才與富士通簽訂LCD技術合作，並於同年首次開發22英寸TFT-LCD。之後三星一直致力發展其半導體及液晶體顯示器業務，在這兩項業務的基礎上發展手機、數字電視等數碼事業。

多年來，三星的半導體業務已經發展成熟，並且逐漸威脅領導者的地位。單看三星與半導體同業2003年的資本回報率比較，三星的成績已趕上Intel。

另外，從資產回報率比較，三星的資產回報率也比同業較為平穩。三星半導體業務雖僅次於Intel，但其表現卻逐年上升，2001年更首次超越領導者Intel，逐步威脅Intel的地位。以上比較證明三星的半導體業務日趨成熟，但半導體業務是如何幫助三星建立競爭優勢的呢？

1。 穩定的零件供應

三星旗下的子公司分別生產半導體及其他有關的零件，為三星的顯示器、手機等數碼產品提供穩定的零件供應。以三星顯示器為例：

三星半導體、三星電管、三星康寧、三星電機長期為三星顯示器提供顯示器零部件和原材料，造就了三星顯示器的「垂直生產體系」，這一優勢促使三星的液晶體顯示器得以佔領市場份額第一地位。

三星旗下子公司關系密切，為提供穩定的零件供應，各有銷售來往，從而形成相當重要的內部市場需求，三星內部銷售平均占總銷售的40%。內部市場加上對外銷售，可形成更龐大的市場需求，幫助三星以大規模控製成本，增強競爭力。

從三星與其他電子企業競爭者的比較，我們發現三星的銷售成本較低，這可歸功於三星內部市場及垂直生產體系的成果。三星的邊際利潤遠高於其他競爭者，由此亦可見三星控製成本比同業出色。相反，由於沒有穩定的零件供應，我們發現，日本電視製造商因為依賴韓國及台灣液晶顯示器產品供應，要承受高成本及供應不穩定的風險；而摩托羅拉2004年7月分拆其半導體業務後，結果導致晶元短缺。

2.推進上游業務的發展

三星以半導體為基礎的業務發展策略除了為三星建立穩定的零件供應外，亦幫助三星推進上游業務的發展。我們可從三星各項業務如何推進手機的發展加以說明。

三星的內存、液晶顯示、彩色屏幕技術及相機鏡頭都是三星電話的核心組件，各項技術的突破都可以推進手機業務的發展，包括率先推出雙屏幕、旋轉鏡頭以及500萬像素手機等高技術的產品。

三星的業務發展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各項業務發揮整合作用，三星電子旗下的關系企業所生產的產品都達到世界一定水平，其中包括：三星DRAM為世界第一的市場佔有率已有10年，三星電機生產的高壓變聲器及調音器全球市場佔有率世界第一，三星SDI生產的顯像管和液晶屏全球市場佔有率世界第二等等。

總結

三星最初進入科技市場時，已經有很多擁有成熟技術的競爭者，作為市場遲來者要立足於市場，必先趕上行業的技術步伐。三星採用購買專利方法和其後的「反求工程」，高效率地吸收技術，以縮短時間及減少投入的資源。

當三星逐漸趕上行業的技術步伐之後，三星沒有爭取要做技術領導者，反而採取對外的市場策略，於已發展的技術成果上提升產品的附加值，促進產品銷售競爭力；及對內的業務發展策略，做好內部管理，控製成本及發揮協同作用。

縱使三星是市場的遲來者，缺乏技術優勢，但透過採用以上策略，令三星後來居上，成為全球矚目的明星企業，這是初入科技市場的公司可以向三星學習的地方。

http://news.xinhuanet.com/fortune/2005-02/21/content_2598666.htm

負債170億美元到成為全球最大的內存晶元、顯示器和彩電製造商，以及第一大CDMA手機製造商，三星電子創造商業奇跡只用了5年時間。與其說三星電子的尹鍾龍挽救了企業，倒不如說他重新打造了企業的核心競爭力。

美國《商業周刊》2003年度行業最佳經理人評選進入緊鑼密鼓的最後評選階段，終審結果將於1月12日公布。韓國三星電子CEO、三星集團本部副部長尹鍾龍（Yun Jong Yong）有望作為亞洲商業的代表，成為年度IT行業最佳經理人。這位經理人因重塑韓國三星電子，領導企業向數碼消費產品製造轉型而蜚聲海內外。

尹鍾龍：三星的「管理瘋子」

現年59歲的尹鍾龍畢業於美國麻省理工學院，他1966年加入韓國三星集團，效命37年，先後掌管三星電視業務部、研發部等要職。

自從1995年創記錄的盈利之後，三星集團開始不斷滑向深淵。作為三星集團主業的半導體業，由於國際市場價格驟然下跌，導致業務量大減；三星視頻音像產品的競爭力由於亞洲其他國家，特別是中國家電業的沖擊，競爭力不斷下降；對市場反應遲緩也暴露出三星內部管理的問題。

1997年，亞洲金融危機波及韓國，泡沫經濟破滅。眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。從1996年末至1997年第三季度，三星集團業務全面告急。長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的三倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源。

1995年創下22億美元利潤紀錄的三星電子被逼到了破產的邊緣。一名老員工被董事會緊急從日本市場召回韓國，後來他被告知董事會和工會已經推舉他主掌三星電子帥印——這位老員工就是尹鍾龍。

認識到劇變的環境需要徹底的變革之後，尹鍾龍上台後做出的第一個重要決定就是削價大量出售已有存貨，並積極回收應收賬款。三星電子大刀闊斧地降低庫存、削減成本、賣掉價值19億美元業績不佳的資產，其中包括高級經理乘坐的噴氣飛機以及整個半導體部門，廢除了長篇大論的講座和報告，甚至還關閉了公司的高爾夫俱樂部。此舉使得公司的現金收入大增，債務降到了50%以下，債務結構明顯改善。一年之後公司扭虧為盈。

第二步，尹鍾龍對三星電子的核心業務進行了重組。亞洲金融危機過去大約半年以後，尹鍾龍領導集中力量開發最關鍵的領域。他對原先的許多業務出售或剝離，努力建立比較平衡的商業以及業務結構，使得三星集團抗市場風險能力大為增強。1995年，三星財團60％以上的收入來自半導體，而到了1999年，財務收入單一的情況已得到明顯改善。

第三步，尹鍾龍不得不面對三星集團創業以來規模最大的企業裁員。三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鍾龍因此被韓國商界稱為「裁員強人」，也有人叫他「西方來的管理瘋子」。「我們通過許多種培訓項目和市場會議把這個信息告訴雇員：三星集團雇員必須有準備，才能生存下去。我們必須用十分創新的辦法來改變公司的金融機制以及加強公司的競爭力。」

高端品牌戰略：尹鍾龍重塑三星

擺脫經濟危機的威脅只是一個發端。1999年以後，尹鍾龍逐漸把注意力轉向提升三星電子消費品牌內涵方面。重生後的三星電子不再是一個低端消費類電子產品品牌，而是一個令人耳目一新，足以與索尼、摩托羅拉、飛利浦等世界知名品牌叫板的後起之秀。

企業將自己定位為高端品牌，不但採取了更為精心計劃的營銷策略，著重於生產高端的電器產品和手機；甚至決定完全拋棄低端產品。尹鍾龍頂住各種方面的壓力，說服大股東李昆喜家族，大力縮短存貨周期，比競爭對手平均少2周以上。

尹鍾龍甚至親自站櫃台，演示電子產品的推銷。三星電子有個「生魚片營銷理論」，即電子產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成「干魚片」，就難以脫手了。兵貴神速，三星電子的產品永遠是市場上的「生魚片」。

在全球高端電子市場上，三星電子不斷率先推出各種優勢產品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶晶元、數碼攝錄機、數碼相機，每次都打了競爭對手一個措手不及，並憑借自身的時間優勢賺取最高昂的利潤。

在提高管理、研發的同時，尹鍾龍採取了更積極的人才策略。即使是在金融危機時期，三星電子仍然在人力資源上投以重資。在過去5年，公司共招募了800多名博士，300多名畢業於歐美名校的MBA。

尹鍾龍還對三星電子的重點市場美國的經營進行了整頓。他於2001年任命Oh Dong Jin為美國分部CEO，從AT&T引進彼得·斯卡里任斯基主管手機銷售，聘用曾在優派公司、《計算機世界》雜志工作的彼得·威德法爾德領導營銷。

尹鍾龍還給位於漢城的公司總部帶來新鮮血液——他把一個老外活生生塞入了董事會。新成員48歲的埃里克·金於1999年被任命為主管全球營銷的執行副總裁。金的倔強性格曾經引起英國分部的許多經理不滿，但尹鍾龍對金的工作給以堅決的支持。後來三星電子招募了很多有海外工作背景的高級人才，在人力資源上大開綠色通道。

轉型後的三星電子成為一家決策靈活的「網路型公司」。尹鍾龍倡導的網路化企業概念不僅僅是實現內部管理的科學化，在三星電子轉型過程中，企業被賦予了非常公開的決策和實施過程，核心是使各種信息由下而上公開廣泛地傳遞，讓管理層和被管理層都積極參與。

尹鍾龍強調，只有透明、清晰才能做出重要的和正確的決策。建立起新的作業方式是管理變革的主導。改革之後，三星電子獨立的生產部門將更具有自主性，從原來集中型的管理體系轉向一個網路型的管理結構。

「這使得我們公司的決策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了較高的提升。」尹鍾龍參加亞洲商業年會總結三星電子重組的經驗時說，「公司競爭力的大小決定於公司開發能力，以及公司內部信息交換網路建立的優劣程度。」

尹鍾龍為三星電子建立了新的願景目標「引領數字融合的革命」。為實現這一宏偉目標，他制定了一個名為「數字化e企業」的重大計劃，其本質是一個將客戶和企業價值最大化的戰略。它通過提供全面的解決方案和集中處理的方法來增加價值並優化供應鏈。

三星電子又一次走在了競爭對手前面。業內預計數碼產品在5年內將大行其道。數碼電視、各種數碼家用電器及網路設施都將被大量使用。如果個人通訊數碼化、家庭生活數碼化都成為現實，三星電子就有了增長的機會。近70億美元現金，為研發、工廠建設和營銷創造了條件。 由於有了清晰的目標和戰略，尹鍾龍成功地將整個公司的員工緊密地團結在他的周圍。1999年，三星電子取得了令人驚訝的成績——公司收入增長了十倍之多，公司的股票上升了233％，凈收入猛增了100多倍。

1998年，尹鍾龍被美國亞特蘭大《學院工程師》雜志授予「傑出管理成就獎」；1999年，他被《財富》雜志評為亞洲1999年度最佳商業人士；2000年，《商業周刊》將其評為年度最佳25位經理人。是年，三星電子凈收入超過了50億美元。

求異爭先：三星欲躋身全球前三名

回想尹鍾龍上任之初，他總是提醒手下經理「我們隨時有可能會破產」。而到了2002年，三星電子銷售量高達330億美元，盈利60億美元。1970年，三星電子還在為三洋公司打雜，為其製造12英寸黑白電視機，1997年，三星電子還不得不從索尼或者日本三菱電工處購買晶元。而現在，它已開始威脅到諾基亞和摩托羅拉在手機市場上的主導地位，並與索尼、三菱爭搶高清晰度彩電的市場。

「三星電子將領導新一輪改變一切的數碼革命，在八年之內成為在世界排名前三位的公司。」這是三星電子CEO尹鍾龍的目標，也是三星電子未來的企業戰略。

「我們不僅熱衷於創造消費電子產品，而且還要創造出藝術的生活方式。我們致力於發展成知名的、具有靈感的品牌。我們領導的數字集成革命將會為消費者帶來革命性的數字集成產品，從而改造人們未來的生活。」

中國市場吸納三星電子21億美元，是三星電子除本土以外投資最多的海外市場，投資中國市場十年，十年間業務拓展驚人。目前三星集團在中國有12個生產企業，6個銷售企業，累計投資26億美元，主要生產手機、電視機、顯示器、筆記本電腦、列印機、白色家電、半導體等產品。

2002年三星中國事業部規模約為63億美元，今年目標將達到100億美元以上，其中出口約佔30%。最近5年，三星電子中國的事業規模取得了年平均增長40%的高增長率，預計到2010年，三星電子中國事業規模將翻兩番，達到400億美元。

眼下三星集團正籌劃著進一步轉變對中國的投資方向。第一，以製造為中心的投資轉變為包括研發、生產、營銷的全方位投資；第二，提高投資項目的技術含量和檔次，擴大背投電視、PDP、DVC、AMLCD、筆記本電腦、列印機的事業規模；第三，加強品牌經營，確立數碼品牌形象，提高品牌價值。

中國市場競爭的壓力不僅來自那些已經被人們所熟知的500強跨國企業，快速成長起來的本土公司，如手機製造業的波導、彩電業的TCL、PC業的聯想、傳統家電業的海爾、海信，都對三

② 三星手機中國份額不足1%，為什麼還是世界第一

三星手機中國份額不足1%，還能成為世界第一首先是因為三星是一個老牌子了，認可的人比較多，其次就是三星手機真的可以用得住，質量比別的手機要好。

三星手機不僅是一款手機，更是一款世界級的屏幕技術。一些高級屏幕仍處於壟斷地位。即使像蘋果這樣的強大公司也使用三星的屏幕。因此，三星在技術上仍有很大優勢，對手機的追求也相對較高。無論是外觀、配置還是細節，三星都追求完美。因此，三星手機的價格相對較高，特別是在三星S9和Note9系列中。因此，三星手機在綜合上要比國產手機好得多。因此，三星手機要比國產手機好得多。全球銷量第一是正常的。

③ 為什麼現在的人都不用三星手機了還有三星當初為什麼要離開中國呢

聽說三星會爆炸，我很喜歡三星。但我現在也不敢用吶，想想都後怕。至於為什麼離開，度娘會告訴你的。

④ 為什麼目前只有華為和三星做出了折疊屏手機

第一是技術問題，第二是包池問題。第三是國內其他廠商還做不出折疊屏。並且三星手機是向內折，而華為手機是向外折。

⑤ 三星為什麼要離開中國

10月2日，三星宣布關閉在中國投產的第一家手機智能工廠，這也是三星在中國關閉的最後一家智能手機工廠。廣東惠州工廠的關閉表明三星手機製造業已經完全退出中國市場。據路透社9月底報道，此前，三星於2018年關閉了在天津的手機工廠，近年來三星已將製造業務擴展至勞動力成本較低的其他國家，特別是印度和越南，越南北部北寧省一家手機廠大門外的一則新招聘廣告在《金融時報》的報道中說，16歲以上「勤奮、精力充沛」的員工應該招聘。

但是，它們的正確與否取決於長期的歷史發展結果。蘋果、三星、微軟、IBM、高通，這些公司都是一樣的。搬出中國很容易，還不容易，三星不願意在中國大陸失去市場，所以很早就發布了5g手機，韓國是世界上最早開始5g運營的國家之一。三星急於利用5g在中國市場再次崛起。當然，這並不妨礙其將手機工廠遷出中國據媒體報道，2019年3月，三星惠州工廠停止招聘，並於6月初進行了裁員。此後，該廠還通過官方微信公眾號發布了比亞迪（002594，股吧）、TCL等企業的招聘啟事，並舉辦宣講會，幫助員工另闢蹊徑。網上有消息稱，一名員工說，周一，工廠正式關閉了「觀軒」。除了薪酬，從業10年以上的員工也可以領取三星Galaxy S10手機作為紀念品嚴格來說，手機的組裝和生產不能算是高端製造業，是勞動密集型的「低端產業」。它的主要功能是創造就業機會和增加地方GDP。

⑥ 為什麼三星會退出中國

三星手機電池會爆炸，大家都怕了！開個玩笑！其實是，隨著科技的進步，國產手機的性價比越來越高，而三星手機質量問題暴露的越來越多，價格卻高居不下，因此在消費者者的選擇下，三星的市場份額越來越低，最終不得不退出中國！這是市場選擇的結果！

⑦ 為什麼三星手機在全球銷量第一，就是不能重新奪回中國的市場

三星的手機在全球銷量第一，但是它無法重新奪回中國市場，根本原因就是三星不擅長和個人用戶打交道，之所以它可以在全球銷量第一，一方面是因為它的產品質量不錯，另外的原因是它比較擅長和運營商打交道。

中國的國資委在2014年7月出台了文件，要求三大運營商必須降低營銷成本，連續三年降低20%。沒有營銷成本，就只能采購便宜的手機，剩餘一點兒錢也去和蘋果合作吸引高端用戶了。從2014年中旬開始，中國的智能手機開始大量鋪線下和線上的渠道，拼硬體，拼營銷，也讓中國的智能手機市場的競爭要遠遠的超過任何一個國家，混戰之下，華為、OPPO、VIVO、小米等國產手機崛起。

三星根本就無法重返中國市場奪回手機市場第一的寶座，現在中國的手機市場的競爭性是全球最強的，三星根本就沒有這個經驗，也沒有這個能力來中國市場正面競爭，而且韓國人特有的對中國的高傲，也讓三星無法被國人接受結果就是註定的，三星是沒有再次成為中國市場銷售第一的智能手機的任何希望。