小米生態鏈為什麼厲害

『壹』 小米為什麼能夠生產各種產品，他們專業嗎

因為小米有自己的工業基地和工廠，而且研發團隊也比較厲害、旨在打造全產業生態鏈，所以才能夠生產各種商品。專業，因為他們的研發團隊一直在研究不同的商品，其商品受到了消費者的喜愛。

『貳』 小米為什麼要做小米生態鏈

因為只靠手機不賺錢。做生態之後賺的錢就多了，而且不容易出這個圈。

『叄』 小米生態鏈 「加一聯創」憑什麼這么屌

那是因為他傍上了小米才這么牛，之前也沒怎麼聽說過。
有小米給他保駕護航，廣告費都省了，能不牛嗎。

『肆』 小米家族的產品，成功率為什麼這么高

「通過四階段價值共創，小米破解了創業孵化率和成活率雙低的難題 。 」

好文4930字 | 8分鍾閱讀

作者 ： 周文輝（郵箱：[email protected]），中南大學商學院教授，管理案例研究中心主任。陳凌子，中南大學管理學博士研究生。

小米成立於2010年4月，是一家專注於智能硬體和電子產品研發的移動互聯網公司，在發展前期藉助互聯網風口取得了豐碩成果。

隨著物聯網（IoT）的興起，2013年底小米又以「投資+孵化」模式開始搭建創業平台，孵化創業項目，打造小米生態鏈。生態鏈企業研發的產品對外使用「米家MIJIA」品牌。

截至2019年上半年，小米投資孵化的企業超過270家。在小米和生態鏈企業龐大的產品體系支撐下，小米IoT平台連接的智能設備數量約有1.96億台，較2018年上半年增長69.5%。

小米創業平台孵化效率何以如此突出？

當前有關創業平台的研究，更多隻是圍繞創業者和創業平台之間的互動，忽視了消費者這一重要主體的參與。

價值共創理論雖然提出了參與主體從雙元到多元的轉變，但對消費者、平台、創業者三方如何互動以共創價值缺乏研究。

小米創業平台通過與創業者和消費者互動實現價值共創的成功實踐，為創業平台研究提供了鮮活的案例。 通過研究小米創業平台，無疑有助於破解創業孵化率和成活率雙低的難題。

價值共識

交流 是創業平台、創業者和消費者三方互動的第一階段，他們基於平台的價值觀、方法論和使命願景，進行溝通交流。

首先是價值觀吸引。 小米CEO雷軍一直強調小米的價值觀——真誠和熱愛。這一價值觀吸引了很多對此深感認同的創業者。

萬魔聲學 科技 總裁謝冠宏就表示：「我們一直贊同雷總強調的小米價值觀，也一定會堅持高品質、低毛利的要求，用最少環節和最高效率，提供給消費者買得起的高品質產品。」

同時，小米的價值觀也吸引了眾多消費者。在小米布局生態鏈之前，小米手機的熱銷已經積累了大量與小米價值觀一致的「米粉」，他們大多是17〜35歲的理工男，活躍用戶多達2億。

其次是方法論復制。 通過交流，創業者感受到小米創業平台與其他創投的顯著差異——小米創業平台不只是資金的提供方，更是優質產品的價值共創者。

Yeelight創始人姜兆寧表示：「與其他投資人談錢、談估值、談股份不同，小米關注的是產品本身，它對產品技術、功能、數據、趨勢更感興趣。」創業者認同小米方法論，是創業者高效利用小米資源的前提，也是合作達成的必要條件。

最後是使命願景一致。 小米用戶表示：「我們贊同小米的創業使命『讓每個人都能享受 科技 的樂趣』，小米也做到了，它以親民的價格為我們提供了足夠優秀的產品。」

雷軍在2017年企業年會上也表示，從誕生之日起小米就懷著一個成為偉大公司的夢想。相比追求利潤，小米選擇追求產品體驗。相比渠道層層加價，小米選擇靠真材實料定價、厚道贏得人心。

創業平台、創業者和消費者在交流的同時，也在 識別資源 ，對創業資源進行分析、確認和確定。

第一，識別平台資源。 創業者在創業初期常常缺乏資源。例如，Yeelight在初創時，由於生產規模小，產品質量難以保證；由於缺乏硬體經驗，品控問題頻出；團隊成員技術出身，缺乏企業管理能力。而小米創業平台充沛的資源，可以有效破解初創企業資源匱乏的難題。

第二，識別創業者資源。 小米創業平台清楚了創業者所需的創業資源，就可以藉助自己的資源，用「投資 孵化」的方式獲得優秀創業者資源。而優秀創業者的參與，也助力小米創業平台以最快的速度布局物聯網市場。

第三，識別消費者資源。 消費者的參與是小米手機實現好口碑、高銷量的保證，因此，小米和創業者都深知生態鏈中消費者資源的重要性，包括人力資源、關系資源、經濟資源等。

「

點評： 在價值共識階段，創業平台為創業者與消費者搭建了初步交流平台，通過價值觀、方法論和使命願景，吸引了同質創業者與消費者。

創業平台、創業者與消費者的交流為三方的資源識別奠定了基礎，在創業平台資源、創業者資源與消費者資源得到識別後，作為價值共創初始階段的價值共識由此實現。

」

價值共享

交換 是創業平台、創業者和消費者三方互動的第二階段，他們基於自身擁有的資源，通過各種方式進行資源分享。

首先，提供供應鏈資源。 小米在前期手機開發階段成功打通了產品供應鏈，所以，在生態鏈企業開發產品的過程中，小米可以發揮自身產業整合的能力，並以良好的品牌信譽，為生態鏈企業提供供應鏈背書，最大程度降低產品的開發成本。

其次，開放品牌資源。 小米創業平台對符合小米品牌要求、內測過關的創業產品，開放「米家」和「小米」兩個品牌。

其中，智能家居、消費類硬體產品，以及以「生活中的藝術品」為方向的產品，可以使用「米家」品牌。 科技 類、極客類產品，則可以使用「小米」品牌。

最後，連接渠道資源。 小米創業平台為生態鏈中獲准使用「米家」和「小米」品牌的產品，開放了四大渠道，包括 PC端的小米網、手機端的小米商城和米家商城，以及線下的小米之家體驗店。

在全球電商平台中，小米電商排名前十，雖然品類少，但銷售額極高，消費者的關注度遠高於其他電商平台。小米創業平台為生態鏈企業提供了高流量、高關注度的銷售渠道。

在識別創業資源後，創業平台、創業者和消費者開始在這一階段相互 獲取資源 ，尤其是創業企業。新企業的創建、成長和擴張離不開資源，它最終能否實現價值創造，必要條件就是獲取和佔有重要資源。

第一，獲取線上資源。 暢通的渠道為消費者資源的獲取提供了可能，消費者資源的獲取主要通過互聯網連接。

例如，華米 科技 開通了華米官方微博、小米社區華米分區、小米手環貼吧等渠道，由此從消費者群體中獲得了人力資源、關系資源、經濟資源、心理資源等。

第二，獲取線下資源。 創業者所需的資源通過小米創業平台指定部門連接，創業平台由200多人組成，包括ID設計、集中采購、品質控制、智能家庭等支撐部門和投資角色，各自負責不同資源需求的溝通工作。

「

點評： 在價值共享階段，創業平台仍然占據核心地位。創業者通過線上和線下渠道，從創業平台獲取消費者資源。

為了獲取創業者資源，創業平台開放供應鏈、品牌、渠道等資源予以交換。由此，創業平台、創業者與消費者的資源完成暢通連接，構成了價值共創第二階段的價值共享。

」

價值共生

交互 是創業平台、創業者和消費者三方互動的第三階段，他們在完成資源交換後，開始了高強度、高頻率的價值創造過程。

一是產品開發。 新產品由創業平台、創業者與消費者進行互動式的共同開發。

以Yeelight產品為例，小米創業平台設計總監李寧寧負責產品設計，產品規劃總監孫鵬幫助定義產品，平台還為Yeelight打通供應鏈。

Yeelight團隊專注於產品研發，消費者則通過小米新品公測平台「酷玩幫」參與公測、使用、評測、反饋等環節，共同優化和完善新產品。

二是產品營銷。 產品開發完成後，會通過小米發布會進行線下推廣傳播，並同步在小米各大銷售門戶網站、App進行線上銷售。

同時，由於高性價比的小米和米家產品在消費者中建立了良好口碑，消費者會自發加入產品營銷的隊伍，向身邊的人推薦小米和米家產品，免費為小米生態鏈做廣告和推廣。

三是機制設計。 有效的機制是持續性價值創造的前提，小米生態鏈的機制設計主要體現在創業平台對創業者的投資機制和消費者的互動機制上。

一方面，小米創業平台和創業者之間始終是入資不控股，由創業團隊把控企業的主要方向，充分調動創業者的積極性。另一方面，小米創業平台重視消費者互動機制，消費者通過互聯網提出的產品完善建議能夠被合理採納。

創業者獲取所需的資源後，會充分 利用資源 ，以實現價值創造。

一是使用現有資源。小米創業平台構建了資源平台，讓創業者充分利用現有資源。

例如，小米創業平台的供應團隊負責所有創業企業的原材料采購，幫助創業者獲得最低的采購價格，提高產品利潤。國際分銷團隊掌握了不同國家的法律、消費特徵，幫助創業者統一拓展國際市場，提高銷售效率。

二是應用新建資源。除了已有資源，小米創業平台還搭建新的資源庫。

例如，2016年米籌上線，小米與新希望集團成立的銀行開始運行，解決創業者資金短缺的問題。小米眾籌App設立米家產品眾籌界面，幫助創業者預測產品前景和提供消費者反饋信息。

「

點評： 在價值共生階段，創業者與消費者不再是被動參與者。創業平台、創業者與消費者同時作為交互主體，緊密參與新產品開發、產品營銷、機制設計，進行高強度、高頻率的價值創造，有效利用現有資源與新建資源，構成了價值共創第三階段的價值共生。

」

價值共贏

交融 是創業平台、創業者和消費者三方互動的最後階段，他們實現交匯融合，構建成利益共同體、事業共同體和命運共同體。

首先是利益共同體。 小米創業平台和小米生態鏈互為利益共同體，創業者陸續完成新產品研發，在小米整體保持高速增長的同時，生態鏈企業也獲得了巨額收入。

例如，小米和米家產品的銷售額在2015年實現了同比2.2倍的增長，不僅提升了小米產品的市場佔有率，也為創業企業的後續發展奠定了堅實基礎。

同時，小米和生態鏈企業與消費者之間也互為利益共同體，這主要體現在消費者日常產品的選擇上。

比如，小米用戶表示：「小米的產品價格低、質量好，滿足我日常生活的需要，是我購物的首選。」小米的產品滿足了消費者的日常需要，消費者的購買行為也為小米和生態鏈企業帶來了經濟利益。

其次是事業共同體。 由於搶占市場和生存的需要，小米創業平台和創業者結成事業共同體。

創業者參與到小米創業平台的戰略布局，幫助創業平台進入新領域；創業平台又通過開放資源平台，幫助創業者迅速成長。同時，小米和生態鏈企業與消費者之間也構成事業共同體，這主要體現在消費者的職業選擇上。

優質的產品吸引「米粉」成為了專業的小米產品推銷員，他們把售賣小米產品和傳播小米價值觀作為自己的事業，是小米軍團的隱形銷售隊伍。

「我是鐵桿米粉，我不僅自己買小米產品，還以賣小米產品為生，小米的東西好、價格便宜，不愁沒人買。」小米用戶說。

最後是命運共同體。 小米創業平台和創業者互為命運共同體。有些創業者後期發布了自有品牌產品，比如萬魔推出了1MORE三單元圈鐵耳機，華米針對高端市場推出了Amazfit手環，紫米推出了自有品牌的移動電源等。

小米對創業者的嘗試和擴張予以了肯定。小米創業平台負責人劉德表示：「我們對創業者持開放態度，因為無論是做成功的小米品牌產品，還是做大獨立品牌，小米都是受益者。」

同時，小米和生態鏈企業與消費者之間也互為命運共同體，這主要體現在雙方高度認同信賴關系。

針對小米負面新聞，小米用戶會自發進行澄清，這種現象被稱為「小米自來水」。小米用戶表示：「我離不開小米，我討厭別人抹黑小米，如果有人在網上惡意散播小米負面消息，我一定會反駁。」

在資源充分利用基礎上，創業平台、創業者和消費者之間會相互 轉化資源 ，以實現協同。

一是資源激活。 創業者之間的資源得到有效激活，並實現協同轉化。

比如，Yeelight智能燈泡的升級藉助於華米的手環智能系統；納恩博平衡車等生態鏈企業的電池業務來自紫米的支持；綠米聯創的智能家居控制器增加了Yeelight遙控開燈按鈕；等等。

二是資源反哺。 創業者為小米創業平台聚集了客戶資源和品牌熱度。

2016年統計數據顯示，米家產品使用者中只有三分之一是小米手機消費者，米家產品的成功吸引了其他手機品牌的消費者。同時，米家產品消費者也幫助小米消費者群體完成了升級。此外，米家產品的成功製造了市場熱點，使小米品牌保持了熱度，也支撐了小米整體的高速增長。

「

點評： 經過價值共識、價值共享、價值共生等階段，創業平台、創業者與消費者之間實現了交匯融合，三方構成了利益共同體、事業共同體和命運共同體。創業平台、創業者與消費者的資源不僅得到有效利用，更實現了協同轉化和反哺，構成了價值共創最後階段的價值共贏。

」

管理啟示

創業者普遍面臨資源約束的困境，僅靠自身有限資源，難以獲得競爭優勢。而創業平台、創業者與消費者之間互動就是一個資源整合的過程，異質化互動效率直接影響資源整合效果。

創業平台、創業者與消費者之間存在一個「價值共識-價值共享-價值共生-價值共贏」的過程模型。

首先，通過交流，創業平台、創業者和消費者識別彼此資源，實現了價值共識。

其次，通過交換，三方成功獲取彼此資源，實現了價值共享。

再者，通過交互，彼此資源得到有效利用，實現了價值共生。

最後，通過交融，彼此資源得到激活轉化，實現了價值共贏。

原文 《小米的創業孵化率為何這么高 》

刊登在《商業評論》2020年8/9月號

『伍』 如何評價小米生態鏈

小米生態鏈公司，中國電動平衡車品牌 Ninebot 聯合小米在北京召開發布會，宣布了對電動平衡車鼻祖品牌 Segway 的收購。[2]

產物
編輯
小米一口氣發布了多款新品：有傳說已久的低價小米手機紅米2A，有準備賺女性錢的女神版小米Note，有55吋的小米電視，同時還發布了體重秤和一款非智能的小米插線板。連同小米移動電源在內，這些產品都是小米生態鏈的產物。[3]
2016年3月29日，小米生態鏈啟用全新品牌：mijia米家；首款產品米家壓力IH電飯煲發布，售價999元。[4]
2017年8月10日，小米生態鏈發布了智米全直流變頻空調和智米智能馬桶蓋共兩款新品。[5]

『陸』 可怕的小米，小米到底是怎樣的一個生態鏈

小米生態鏈企業已經涉足的領域不數不知道，一數還真不少，通過我們下面這個粗略統計能夠看到，至少已經關聯到9家不同的公司，覆蓋的產品品類則超過了15種，不妨一看：
1、華米科技：小米手環、小米體重秤；
2、紫米科技：移動電源、便攜音箱、隨身風扇和LED隨身燈；
3、綠米聯創：智能家居套裝；
4、北京智米科技：空氣凈化器，WiFi模塊；
5、佛山雲米科技：凈水器；
6、小蟻：智能攝像機、運動相機；
7、Yeelight億聯客：智能床頭燈；
8、iHealth（投資）：血壓儀；
9、美的（合作）：空調。

『柒』 為何小米生態鏈企業都努力去小米化

小米生態鏈企業發展起來之後，努力去小米化，更多是為了企業自身的發展，能夠以自身獨立的品牌去發展，而不是「靠著大樹好乘涼」，我覺得這是小米生態鏈企業發展到一定階段，必須走的路。比如北京石頭 科技 股份公司（石頭掃地機器人），自由品牌整體營收已經超過了五成。

早在2014年，小米當時成為國產第一、全球第三手機企業之後，開始將小米手機取得成功模式進行復制，在接下來的數年時間里，小米投在了數百家企業，這些企業就是「小米生態鏈企業」。

藉助小米品牌影響力和互聯網渠道的優勢，多家小米生態鏈企業迅速發展，比如我們熟知的華米、紫米、綠米等等，有些企業的年營收超過了十億元，進一步提升了小米的名聲，我家現在就有很多小米的智能家居產品。

從石頭 科技 、華米 科技 等這些企業的發展來看，小米生態鏈企業為其發展起到了重要的推動作用，但是小米的「低利潤，薄利多銷」的策略，可能並不利於企業的發展。只有不斷的靠研發提升創新能力，才能形成競爭力。單單靠「小米」的品牌形象，企業發展到一定階段，很可能會遇到瓶頸，導致「舉步不前」。

小米生態鏈的企業顯然明白上述道理，所以就不難理解，小米生態鏈企業去小米化的行為，均是為了自身品牌的發展。

我們拿一款最簡單的小米生態鏈的產品，小米白酒：谷小酒。這款品牌從發布之初就和小米有了說不清的關系，比如它的創始人就是前小米高級品牌公關總監劉飛。後來，成立了谷小酒，依託於小米有品銷售，其實就是小米生態鏈中的一款產品。

確實，這款產品如果沒有小米的話，可能我們很難知道它，它應該算是小米生態鏈中的重要一環，就拿江小白，這款不知名的酒廠，一個好的營銷，一個好的名字，成了網紅白酒。

其實，小米生態鏈的很多產品，可能是不知名的企業，進入小米生態鏈，它們可能有著好的質量，但是沒有好的名聲，如今進入小米生態鏈中，反而有了名氣，成了生態鏈的一環。

那麼，有企業想擺脫小米生態鏈嗎？我覺得有。2013年底，小米開啟生態鏈計劃，它的計劃是「五年內投資100家生態鏈企業」，更為主要的是，依託了小米生態鏈的企業發展也不差，比如華米 科技 ，成為了小米生態鏈企業中第一家上市企業；截至2018年8月22日，小米已經投資了220家公司，其中100家是生態鏈企業。

實際上，有些企業想擺脫是正常的，因為它們依據小米生態鏈能夠快速發展，可是也局限於在此，比如說小米生態鏈制約著它們的發展，它們想大規模擴張難；而且，它們必須依據小米的銷售路徑銷售，這也帶來了非常不好的制約！

不過，短期內企業想擺脫的可能性不大，不過在後期小米估計也會改變合作方式。

首先，這個問題出的有點問題。小米是中國，乃至世界第一大的物聯網企業。很多人把小米當手機廠商看，是絕對的誤判。小米模式應該是發展越來越好。很多企業都想加入小米生態鏈，小米生態鏈目前發展到第一階段，通過手機，操作系統（MIUI），米家APP，把家用電器全部聯到手機的米家APP里。

任何客戶通過手機都可以遠程式控制制米家上的電子產品。從入戶的門鈴，門鎖，攝像頭，報警器，以及家裡面的各種電器：電視，音響，投影，空調，冰箱，洗衣機，電水壺，電磁爐，熱水器，凈水器，空氣凈化器，電加熱，加濕器，電飯煲，台燈，開關，燈泡，電動車，電動滑板車，平衡車，……吃穿住行的各種日用品應有盡有，小米商城的東西比京東更有保證，比淘寶強得更多。品牌的統一設計，整體規劃，統一的連接APP，省了很多事。

第二階段，應該是工業4.0，對生態鏈企業的改造。

第三階段是開放物聯網API介面，讓更多的非小米生態鏈企業產品融入到米家APP中。

第四階段，數據運營。（數據價值的真正變現）

第五階段……

因為小米是半個互聯網公司，而小米生態鏈不是。

互聯網公司，賣硬體完全可以不賺錢，只要能靠「良心」硬體吸引流量，再用廣告或者P2P割韭菜就行了。

現在最大的問題是，很多人把小米和小米生態鏈當成一體的了。但事實上，雙方只不過是相互利用的獨立關系。

一體和相互獨立的區別在哪裡，就在於軟體願不願意反哺硬體。

事實上，你可以把小米的硬體部門想像成獨立的「生態鏈」公司。那麼他們和真正的生態鏈公司的差別就在於，小米實際上在不斷給他們輸血，但是沒有給生態鏈輸血，相反，小米還要從生態鏈身上抽血。

這這場合作中，小米是主體，生態鏈需要小米的聲譽背書，好賣出產品。所以他們的產品和售價都必須配合小米自家產品的定位。

前面說了，小米自家硬體產品可以不賺錢，可以靠整個集團反哺，生態鏈行嗎？

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小米和這些企業都想去小米化，這對於他們來說非常有必要性

小米生態鏈是一系列的企業給小米生產周邊的產品，其中包括耳機、移動電源、台燈等等產品。

小米的生態鏈企業得益於小米的品牌和小米品牌，以相當低的價格大規模的出貨，佔領了市場。

這讓小米的生態圈豐富起來，同時也使得這些企業得意快速的成長。

這些企業都不是小米的，只不過是小米有投資，還加入了小米的生態圈而已。

正是這些企業加入了小米的生態圈讓這些企業成長起來了。

如果只是給小米生產產品的話，會有相當大的風險。

因為小米的產品溢價不高，只能降低產品成本，賺的錢真的不多，無法發展壯大；

如果小米的品牌出現什麼問題，那就一榮俱榮一損俱損了。

同時，小米是這些公司的投資者，如果這些公司通過去小米化，發展自己的品牌賺錢，它也會獲得分成。

所以，這些企業去小米化也是正常的事情。

去小米化不是找死嗎？很多人並不理解小米生態鏈的模式，小米的模式是獨一無二的！小米自己的子品牌就不用多說了，不可能去小米化，其他小米投資或者合作的都是相對小的公司，小米生態的理念就是創造更多的小米，所以性價比都很高，華為生態的模式就是與行業巨頭合作！小米公司對於進入小米有品的產品有嚴格的把控，雖然不一定都好用，但是絕對差不到哪裡去！

部分和小米合作的公司本身就是上市公司，小米只是與他們合作，他們的產品可以用自己的品牌和渠道進行出售，很多小米有品的品牌都有自己的線下店，小米有品只是他們多一個渠道而已，小米和小米生態的大多數公司都不是控股關系，而且雖然小米手機的口碑褒貶不一，但是小米生態越來越好，越來越多的企業想要進入小米生態，誰會去小米化？

我倒覺得小米生態鏈的企業沒有都努力去小米化啊，背靠大樹好乘涼，小米就是這樣的大樹。目前就生態鏈而言，小米雖然做的有些雜，但是國內我覺得的確沒有比小米生態鏈做的更好的。華為現在也不行，遠不如小米，不知道以後怎麼樣

所以我也不知道這個結論怎麼來的，我猜測一下，是不是小米生態鏈的企業都在努力上市的原因，才有這樣的想法？

我們知道小米生態鏈的企業華米 科技 和雲米 科技 已經在納斯達克上市了，對此，雷軍也表示非常的開心，小米持有雲米 科技 的16.3%的股權，這比生意小米還是賺大發的。所以我覺得小米不會對小米生態鏈的企業上市有任何的看法，因為這些生態鏈的企業都是小米投資的企業，上市對小米只有好處沒有壞處

做企業最終目的除了「為人民服務」，就是賺錢，小米生態鏈的企業也是一樣。小米生態鏈我覺得是目前中國最成功的生態體系也是投資體系。小米實際上通過生態鏈可以選擇並投資很多有潛力的企業，這是雙贏。所以我一直覺得我們國家IT企業，除了騰訊系、阿里系還有小米系

對於生態鏈的企業而言，小米具有很好的品牌效應，同時小米也有自己的高端銷售平台「小米有品」，小米的粉絲又都是死忠粉。因此能加入小米生態鏈，一方面是能夠通過小米的投資緩解自己的資金壓力，另一方面對自己的銷售會有一個良好的開端，尤其是在小米有品眾籌的企業，這點的優勢對企業開創初期非常重要

所以基於這些原因，小米生態鏈的企業說要去小米化，這個是企業做大的必然過程，但是不代表能夠拋棄小米。一旦企業的銷售到了足以上創業板或者納斯達克的地步，肯定就會獨立上市，生態鏈企業有了自己的品牌價值。而此時的小米更多的是投資股東的概念，這些是小米和生態鏈企業都期待的雙贏，並不存在去小米化，孩子長大總是要放手的，但是不意味著孩子沒了娘

既然投靠了小米，就不要在成功時背叛 。

投靠就是賣身，賣身卻不願意為小米戰斗，真不知是怎麼想的。

本身中國人喜歡質優價廉的東西。

卻不知道商家活下來靠的是利潤。

都希望別人奉獻，卻不願意自己付出，將來的結局是什麼都買不到。

小米希望生態鏈企業共同付出，大東亞共榮。

但沒有研發資金的生態鏈，不能自我供養。只靠創業當時的積累去繁衍。

大浪淘沙。生態鏈中的你，就是一粒沙。

小米能從沙里淘到金子。

你可能就是被篩下的廢沙。

下午看到一篇文章，寫伊麗莎白·奧爾森在漫威宇宙已經可謂第二女主了，她的紅女巫可謂名動天下，可以說，奧小妹再也不會被人稱為「奧爾森姐妹的小妹」了——奧小妹有兩個大名鼎鼎的雙胞胎姐姐，即姐姐阿什莉·奧爾森和妹妹瑪麗-凱特·奧爾森，這對堪稱印鈔機的姐妹從小就顯露潛質，9個月大時就開始上節目，6歲成為製片人，16歲以高身價加盟索尼，18歲就成為美國雙星 娛樂 集團公司的總裁，現在這對姐妹已經是大牌時裝設計師了，身價數億美元。當然，奧小妹從小就獲得雙胞胎姐姐的提攜和照料，小時候就邀請她一起上電視，長大後她的服飾自然由雙胞胎姐姐包了，奧小妹拍完《雙面瑪莎》後，在做宣發時，她就穿著姐姐設計的服裝，所以她很早一直都是「奧爾森姐妹的小妹」。但是，伊麗莎白奧爾森並不滿意永遠藏身在姐姐的光環之下，她當然希望能夠獨立自主，並且是強大的獨立自主，據說她們的父親一直非常鼓勵姐妹花經濟獨立，所以奧小妹後來走了一條和姐姐不同的道路，她主要學習表演，而沒有去跟著姐姐走 時尚 設計道路，《雙面瑪莎》、美版《老男孩》都證明了她的演技實力，後來在就開始在大片中出鏡，《哥斯拉》、《復聯2》，直至《復聯3》她的紅女巫一角已經是重要角色，她終於確立了自己好萊塢一、二線明星的地位，假如伊麗莎白·奧爾森從小一直跟在奧爾森姐妹後面亦步亦趨，她今天會怎麼樣？當然輕松很多，吃喝零花不愁，但「奧爾森姐妹的小妹」這個稱號也將伴隨她至今，她很難再獨立起來，更難以獨立強大，或者說她未來即便也能夠強大起來，也必定會被人認為是藉助兩個姐姐的實力強大,她不可能獲得今天人們所給予的尊敬——

小米那些生態鏈企業在稍微強大一點後，一個一個都開始走「自力更生、奮發圖強」的道路了，一個一個都開始去小米化，為什麼？因為它們都猶如當年的奧小妹。誰願意一直做奧爾森姐妹的小妹，而不願意做一個「紅女巫」奧小妹呢？

去小米化是聰明的表現，當人門心中小米理念越來越強的時候，小米就站在了風口浪尖，會造成人民零容忍賭。相反，往後退一步，做小米生態的整合者，藉助小米平台大量賣貨，而又有自己單獨的品牌，說白了就是在不影響銷量的前提下把小米品牌潛在的風險分攤下去

『捌』 小米生態鏈布局及其模式價值

小米的商業模式發展至今大概經歷過三個階段，即風口型，粉絲+社區營銷為第一階段；過渡型，以手機+MIUI+小米商城三角結構的第二階段；第三階段可以稱為鐵人三項模式階段，也就是以手機硬體為中心，開發生產周邊產品，同時布局生態鏈。

小米從2013年開始布局生態鏈，到2015年，生態鏈布局范圍已經很寬泛。大致可以分為以下幾個層次：最核心層是圍繞著手機開拓市場，周邊產品有耳機、小音箱、移動電源等；再往外是智能硬體，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲等白電產品；繼續擴大到無人機、機器人等高 科技 產品。另有一類，可能是大家難以理解的生活易耗品，如毛巾、牙刷之類。小米相關人士的解釋是，牙刷是技術含量非常高的產品，也符合小米生態鏈的定位，而毛巾雖然是普通日用品，但有利於提高用戶粘性。小米生態鏈的中心思想是：關鍵點在傳統消費領域能用 科技 改變的產品和行業；小米零售消費圈層所關注，並與小米品牌相匹配的行業及產品，都是小米生態鏈延伸到的領域。

小米與生態鏈企業的共同目標就是給顧客創造價值，差異化產品所滿足的是同一類人的生活要求，由顧客需求形成產品鏈條，所提供的產品必須是閉著眼就能購買的高性價比產品。如果顧客不想花時間去對比價格與性能，可以放心地去買小米。這其中，互聯網方式提高了生產效率，降低了生產成本。比如，幾千元的空氣凈化器，小米可以做到一千元甚至千元以下。在處理與生態鏈企業的關系時，小米堅持了以下幾個原則：

參股不控股。 對於生態鏈上的企業，小米不追求控股，最高的股份佔比40%，多數在20%左右。這么做的目的，就是為了保證生態鏈上的所有企業，即便進入小米體系，小米也不會包辦，自主經營保留下來的是原有的企業家精神，小米甘願做支持系統。如果控股，原有的企業家精神就會被掩蓋。

這是小米管理的訣竅，也是小米不同於大多數傳統企業的地方。如何充分發揮管理團隊的能量，避免絕對控股的風險，小米的思考具有借鑒意義。

幫忙不添亂。 小米可以賦能給生態鏈企業，但絕不是要人家絕對聽命。生態鏈企業可以使用小米的銷售渠道以及品牌，但這不是強制性的，只是提供解決方案。這包括小米開發產品的思想是什麼，怎麼使產品簡單化，也就是說小米的經驗可以復制。但如果企業有自己的思路，那麼小米就決不去干擾。

建議不決策。 小米給的是建議，最終決策還是核心團隊自己的事。除了決策關系和股權關系，小米與這些企業的最緊密關系就是賦能。早期，小米在如何把自己的能力模塊復制到生態鏈上有過一個提煉：大多數生態鏈企業是小企業，它自己構建一個完整的供應鏈有困難，小米藉助早期做手機整合出的一條供應鏈，給這些企業背書。這些企業單獨找供應鏈時，談判地位很低，小米就提供幫助，賦能這些企業。小米品牌的熱度，更是初創企業不可企及的，小米同樣可以把品牌復制給你。小米的電商渠道也可以為這些企業所用。

後期，小米賦能的方面越來越多，比如工業設計，產品功能定位以及競爭力。甚至把咨詢孵化功能提煉為互聯網七字訣的方法論——專注、極致、口碑、快，訓練生態鏈企業的管理人員。谷倉學院則把團隊變成一個個生態鏈企業，並去孵化其他生態鏈企業。

銷售收入。生態鏈企業的產品應用小米渠道去營銷。小米投資生態鏈企業時，就選擇了研發能力很強但銷售能力不足的團隊。小米獲得的是銷售利潤，生態鏈企業獲得的是研發和生產利潤。至於分成方式則很簡單，各自消化成本獲得利潤。

投資收益。小米的投資收益在於一定比例的股權。企業估值高，必然會有投資收益。

小米獲益最大的是組團應對強手。小米的 歷史 並不長，研發積累也沒有那麼久，而且它的產品線長，不可能在每個領域里都建立起技術優勢。但要滿足電商要求，滿足零售模式要求，產品線就要足夠長，怎麼辦？辦法就是與技術企業去結盟，組團來應對競爭。而生態鏈企業本身又很弱小，小米通過組團連接的方式，把外部技術資源整合起來面對研發能力強的企業，從而彌補自己的短板。

以小博大。生態鏈企業很弱小，大多是幾十個人的技術團隊，這樣的企業有研發能力上的長板，比如獨有技術等，但短板也很明顯，比如沒有整合供應鏈的能力，沒有品牌影響力。那麼，進入小米生態鏈之後，就可以小博大，用小企業的能力享有大企業的平台。

加速器。享有了大企業的能力之後，能夠把自己的能力放大，增長加速。

進入到平台後，仍有獨立的發展空間。對於小米，生態鏈企業可以在平台上發展，等它成長到一定規模，它也可以去獨立發展。這也是小米對生態鏈企業的幾個原則：投資不控股，建議不決策，幫忙不添亂。實際上，這些企業之所以願意在生態鏈上發展，恰恰是因為能力的互補，並沒有喪失自己新的發展空間和發展機會所致。

合作關系。彼此的產品在同一個消費渠道上能發揮互補作用，強化合作關系。

有一定競爭關系。邊界並沒有那麼嚴格，一個企業如果沒做好，很可能其他企業就做出了類似產品，就形成一定的競爭關系。

經驗復制。相互之間都在同一個階段上，同一個領域里，有些經驗可以互相學習。

小米對生態鏈未來的預期至少有兩點。

大數據平台。所有生態鏈企業，都有一個共同的入口，即在小米手機上都有一個共同控制它們的APP。APP作為數據介面，將所有產品數據引流到統一的數據平台上。如果生態鏈企業很多，一個家庭消費了小米生態鏈產品，那麼顧客的活動方式、生活場景等信息都會有數據留存。舉一個例子，如果你使用了小米電飯煲，可能你家裡吃什麼米、煮米的硬度、米的產地、吃米的頻次等數據都會傳遞到小米平台上。其他產品的數據也大致如此。一旦有足夠多的數據上傳，這些數據就變得有意義。至於數據的價值，則有無限的想像力。

新一代的電商功能。如果電飯煲把你家裡消費米的數據、消費數量的數據和消費頻次的數據都記錄並上傳，很有可能將來小米就能算出你什麼時候需要買米、需要買什麼樣的米。在數據的指引下，小米能提前為你備貨，你一下單購買，在短時間內就能滿足你，這可能是未來新的電商模式。筆者一直認為，新零售不僅僅是渠道結構的改變，更是在數據引導下的備貨模式和整體的物流匯總。

輕重的區別是什麼？一個企業，如果增長過慢，主要原因在哪裡？多數企業是因為業務模式中存在難以快速獲得的資源，這就是"重"。比如，一個企業找人的時候，商業模式設計的用人的復雜程度很高，需要很高能力的人才能符合要求，在擴張的時候，就總是面臨人員補充不夠，這種模式也是"重"。也就是說，商業模式如果不能做到用簡單的方式獲得需要的資源，就是筆者所說的"重"。

舉個例子，當年福特何以能戰勝同時期的 汽車 廠家呢？就是因為它找到了一個輕的模式，把大量的工作標准化，把一個造車的過程分解成一個一個簡單的動作。所以，它在獲得人力資源的時候就很簡單，一個農民受兩個星期的訓練，就能成為福特生產線上的工人。福特的這種模式就是把重變輕。

同樣，樂視的模式就叫重。它擴張需要大量的資金，融資幾百億投進去，模式還是走不通。高度依賴於資本，一旦資本獲得出現障礙的時候，它的模式就走不通，增長速度也就放緩，企業迎來生死存亡之局。

很多企業要麼在研發上長時間內沒有突破，增長得慢；要麼從單一業務轉為多業務擴張的時候，經營人才無法獲得，增長得慢。一旦某一種資源或某一類人才出現瓶頸，就限制了企業擴張的速度。

在企業經營中，最難快速獲得的資源通常有兩個，一是技術，二是經營型人才。許多企業都想把員工改造成經營型人才，但做起來又非常困難。需要調動員工的積極性，讓他承擔經營的意願，又要承擔經營的風險，還要形成決策能力，這個培養過程是很漫長的。但是小米整合生態鏈企業團隊，既帶來了小米需要的技術，又具備了企業家精神的經營型人才。小米通過這樣的模式把生態鏈企業的人才整合過來，恰恰是在難以獲得的資源上用了輕的模式。

小米模式的第二個強大之處就是開放。開放是決定一個商業模式有沒有力量的關鍵。

能力開放。小米對生態鏈企業採用開放的姿態，針對自己的短板尋找問題解決者，再賦能小米既有的營銷能力、供應鏈能力、產品能力等，做到能力開放、互補，專找互補企業開放能力平台。大多數企業都在成長中積累了自己的核心競爭力，並可以復制到更多的領域。如果把能力復制到更多的領域和業務上，就不需要增加太多成本，但是應用到更多領域，增強的是獲利能力。小米把自己的能力復制到一個一個與它互補的團隊上，成本並沒有增加多少，但獲利能力卻大大增強。

利益開放。小米不計較是否一定要控制企業。一旦要控制企業，就進入了重模式，資金短板無法避免，何況並不是每一個企業都能成功。小米不強調利益與股權控制，更強調能力互補。利益格局是開放的，企業成功的關鍵不在於投資多少，而在於經營團隊對業務的精準理解。

小米模式的第三個強大之處就是釋放。它對外開放，對內釋放。在小米工作的年輕人，討論問題時極其活躍，從來不顧慮這事是不是分內的事，而是思考這事到底應該怎麼辦，他們自己主動往前推。

歷史 上，每一階段崛起的新企業，與以前的企業相比，都是一次人性的釋放。當年，美國通用打敗福特，是因為通用對管理人員的釋放，管理人員有了更多的參與公司事務的權力，更多的決策權，這正是福特所沒有的。後來，日本豐田遏制通用，不僅僅是釋放管理人員，還釋放了基層員工，讓基層員工更多地參與到管理中去。

筆者認為，小米文化的一個核心就是釋放。傳統企業有明確的授權清單，哪些事能做哪些事不能做，都有明確界定。但小米有不授權清單，只要不明確禁止的，都可以做決定。小米的每個人都有權決定很多事情，是基層在推動高層。

筆者認為，多數企業可以把小米生態鏈引入到自己的生產經營中去。

企業在發展中，或多或少都會形成獨有的能力，完全可以基於這些能力，在企業外部尋找可以整合的互補資源，來放大自己，尤其是對那些在一個產業鏈里有一定基礎的企業。企業首先要理清自己在哪些領域形成了核心能力，讓優勢能力幫助在這些方面能力弱的企業，也可以扶持那些能力弱的團隊。形成互補後，企業的管理體系的復雜度並沒有太多增加，但能很快激活這些生態企業，獲得更快速的成長。

這種思路放大的是企業能力。一方面去整合那些與自己互補的企業；另一方面也促進了企業自身能力平台的建設。生態鏈反過來促進企業能力的提升。比如，與生態鏈企業做對接的時候，夥伴希望能力復制，要求你清楚自身能力是什麼，模式是什麼，能力平台是怎麼形成的，具備什麼樣的能力，等等。這樣，就促進了原有體系的梳理與改進。

同時，做能力整合，就要判斷能力是不是建立在組織上。如果是建立在個人能力上，那麼在導入新的要素時就會遇到麻煩。怎麼整合的判斷依據是，要有利於理清自身能力，要有利於將能力建立在組織上。

『玖』 小米投資蜂巢科技，將其納入生態鏈企業，此舉有何深意

小米公司之所以這么做是為了想讓小米生態鏈的市場當中的影響力變得更大，因為這家公司在市場當中所提供的服務是比較多的，而且未來的發展前景很好。

小米生態鏈的企業數量已經達到了200家以上，小米其他的這種發展模式對於小米集團來說是非常有利的，因為小米集團的這種模式可以讓更多的公司獲利，從而能夠讓小米集團獲利。

一、小米集團致力於讓更多的公司受益。

小米集團最近幾年所做的事情其實是非常簡單的，就是利用高性價比的方式，為社會當中的普通老百姓服務，從而獲得了更多消費者的支持。小米生態鏈當中的企業為這個社會提供了不同的服務而解決，大部分的產品的性價比都是非常高的，小米集團也為這些公司提供了更多利益的保障。

小米公司最近幾年一直對其他的公司進行不斷的投資，因為投資能夠讓更多的公司加入到小米生態鏈當中。小米公司為老百姓所提供的產品數量是非常多的，更多公司的加入，只會讓小米生態鏈的所有企業獲得更多的收入。

『拾』 小米生態鏈體系成規模，在未來又該如何發展

在熱鬧非凡GMIC2016大會上，小米在全新的米家品牌展台上展示了小米電飯煲、小米yeelight床頭燈、小米隨身燈/電風扇，藍牙耳機、水質檢測筆，甚至騎行自行車等一批新潮奇趣的小米生態鏈產品。在展會期間，筆者對小米聯合創始人、小米副總裁和生態鏈負責人劉德進行了專訪，就啟用米家品牌的原因，新形勢下小米生態鏈變化，未來規劃、以及其對於小米的價值等問題進行了深入的交流和探討，干貨頗多，一起來看一下。