小米為什麼要去kpi化管理

Ⅰ 小米的企業文化

小米公司發展越來越好，是怎樣的企業文化支撐著它呢?下面跟著我一起來探析小米的企業文化。

感受小米的企業文化

團隊第一，產品第二

創業成功最重要的因素是什麼?

最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

雷軍和團隊創始人面談，有很多都是一聊就近10小時，憋不住出來上了個洗手間，回來後雷軍把飯定好了，繼續聊聊。後來他終於答應加盟小米，過後他自己半開玩笑說：趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

合夥人制：各個獨擋一面的合夥人

不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴，馬雲帶領團隊1995年做中國黃頁，失敗!接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了!阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背後的團隊，尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。

老闆負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊，如果沒有什麼事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。

用最好的人：一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘上，要找到最好的人，最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。

尋找最合適的人：要有創業心態

員工要有創業心態，對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麼的。

創業心態更通俗地說就是熱愛，如何持續激發團隊的熱愛?首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著沒有目標。小米對於這個目標怎麼分解?不把KPI壓給員工，是合夥人在負責KPI的。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯，把這個信息測算清楚以後，要分配調度資源。相比結果，小米更關注過程。員工只要把過程做好，結果是自然的。

天理即人慾：給足團隊利益，讓員工“爽”

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什麼條條框框，也不要生搬硬套。其實最根本來講，企業管理者能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麼爽，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。雷軍跟合夥人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

解放團隊：忘掉KPI，組織結構扁平化

小米沒有KPI，這個背後是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。每周快速根據用戶的意見來迭代，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。如果都是那種層層匯報的架構，要作一個決策，自己說了不算，我要跟七八個領導作匯報，要等兩三個月之後才有意見的回復，工程師怎麼會有膽量創新? 所以在小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合夥人，只有這三層。做互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時，都可以領到一款小米產品，作日常使用。其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個優先購買資格的F碼，送給親朋好友，讓他們也使用起來;最後，要和用戶做朋友。這樣才能要求員工成為粉絲，甚至還可以嘗試讓粉絲成為員工。

人比制度重要：讓員工發自內心熱愛工作

小米的客服部門主管，做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。客服主管第一次來向雷軍匯報工作計劃時，抱進來厚厚一沓的紙，非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然後根據這些數據和對小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃，把雷軍都嚇到了。最後，雷軍說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業余的。你搞得這么多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數據?我只給你一個指標：怎麼讓你的小夥伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作?”

人是環境的孩子：用環境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店裡去的時候，就沒人會這么做了，這是環境給人的暗示。說明和制度無關，用制度規范出來的“服務”，是假的，用環境塑造出來的服務，是真的。讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的庫房，員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。並且，為了持續地在這樣的好環境中工作下去，他們會自然而然地養成好的習慣，來維護這個環境。因此，當小米的員工工作的時候，他們會自覺地把工作室收拾得干凈和整潔，當小米的客服員工在交接班的時候，都會把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。

企業文化的要素

企業環境是指企業的性質、企業的經營方向、外部環境、企業的社會形象、與外界的聯系等方面。它往往決定企業的行為。

價值觀是指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標准，並以此來選擇自己的行為。

英雄人物是指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在於作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。

文化儀式是指企業內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現本企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教於樂”之中。

文化網路是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的願望和心態。

Ⅱ 小米kpi考核優缺點

小米KPI優點：
KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經洞培營結果，讓員工自己為自己干，實現企業增利、員工漲薪的目的。
小米KPI考核缺點：
雖然推行KPI之後，一些老問題有改善的跡象，品質、損耗、協作有了一定的優化，但很快管理者開始鑽空子、找理由調整指標、相互推卸責任，最後達成某種所謂的妥協。

2、為推行KPI，公司增加了HR人員，有的部門也增設了助理崗位統計數據，做了大量的表單和流程，可是效果並不太理游核想，而增加人員帶來的人力費用並不低。

3、最重要的是，KPI沒有得到管理層的認可，不僅想辦法搞過場走形式，更引納磨唯發人才流失、認同度下降。

最終，老闆自己也扛不住了，辭退了副總，廢除了KPI，回歸到原先的管理方式，績效工資基本上都是固定的。

Ⅲ 去kpi化什麼意思

去KPI化就是績效的去中心化。

去KPI化就是績效的去中心化，即不以過多的管理為中心，而以道為中心，以自然為中心，以文化為中心，不以過多的「自我」為中心，以協同合作為中心。

沒有KPI並不等於不設目標，其員工不會有KPI，高管也從不看銷售報表，他們對數字沒有壓力，但會對用戶的反饋、意見和建議有壓力，KPI概念只會在創始人級別的高管身上體現，而且僅僅是用來判斷產品規模的增棚埋長階梯。

去KPI化的注意事項：

傳統的績效考核是以KPI為中心的，以KPI定績效等級、績效獎勵，以KPI定前程。KPI是績效管理的中心，也就是工作的中心。延續傳統思路，這沒有問題。

不過，念旦績效管理的中心不能是內部的某種指標，而永遠應該是「面向外部、面向市場、面向變化」，「面朝大海，才會春暖花開」，只有這樣，企業才能保證投入的人力、物力、信息力、數據力、資源力等一切能夠滿足市場，從而能夠為企業貢獻真正的價值。

一旦以KPI為中心，則一切不是與市場掛鉤，而是與內部管理指標掛鉤，掛鉤越密切，離市場可能就越遠。以產定銷、賣方市場、行業絕對壟斷、超穩定產品和價值鏈，等等，在這些情境中，KPI中心主義無疑有著強大的氣場和號召力。

移動互聯時代，這些情境已經發生了巨大的變化。STBM結構變了，管理也要變化。去KPI化，相當於在績效體系中去中心化，不過，去仔和擾KPI並不是最終目的。

Ⅳ 雷軍：KPI已過時 小米從不用！KSF讓員工拚命干，為自己干

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【導讀】：

沒有績效管理，企業就談不上管理。因為一切管理活動都是為了產出更好的績效。

不過，績效管理一定要選對適合自己、有效落地的方法和模式。

當前，績效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年來，越來越多的企業意識到KPI考核存在許多的局限性。

雷軍認為，KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。

因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。

在互聯網時代，企派燃信業賺多少錢都是透明的，所以企業必須建立透明的利益分享機制，基於每個人的能力跟貢獻分享利益。

很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合夥人原本都是老闆，為了共同的理想和目標追求，7個不同能力、不同價值取向的人聚在一起，塵輪把這個事情做了起來。

靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化、強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯網時代管理的創新。現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？

很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資。

詳細說明：

底薪較低，提成較高，每月將「底薪+提成」總工資的30%來做 績效 工資，如：「底薪+提成」＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按占不同比例分解到不同指標上 ，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

說到寬頻薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的一種工具。

作者這些年為不少企業做咨詢，見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老闆們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有「中槍」：

1、超預算

比如說過，去年合格企業部門費用段備為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標，就是通過「達成率」做指標，目標比現在或過去高，超過預算。

2、高目標

KPI定的高目標，如果生產主管做不到，那麼老闆就會認為你不夠努力，完不成100%的目標，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理，要有數據的支持才行。

3、負激勵

KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工抵觸這樣的模式，應為沒有正向的激勵。

4、只看錶面

只看重表面的價值，忽視真業績。老闆一般眼光較長遠，需要長期持續的發展，往近了說就是實現短期目標的利潤增長，比如說計劃每月生產1000台，實際出產1000台就是全部完成，那麼就會得到獎勵，如果計劃月量產3000台，結果生產了2400台，沒有全部完成，那麼就要被扣錢了。那麼這兩個月來看，那個月的業績好，顯然2300台的業績高，可是主管卻要被扣錢。

5、員工沒動力

喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那麼績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那麼從數據來看，就是罰大於獎，員工沒有動力很正常。

KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：

員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。

很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。

如何讓業務員和企業共成長共發展？

首先在薪酬體繫上給予清晰的定位和規劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

1、毛利潤： 每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值： 每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率： 每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率： 每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率： 沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不劃算的投入成本！

Ⅳ 名人奮斗勵志故事【三篇】

【 蕭敬騰 】

從台灣綜藝節目「超級星光大道」成名，踏上歌唱道路，直至成為金曲歌王，蕭敬騰在娛樂圈的發展可謂順風順水。在短短的幾年裡，他迅速成長為新一代唱作藝人的代表人物。有人說蕭敬騰的身體里駐扎著一個猛獸，其實，他只是給青春找到了一個支點!

叛逆少年走出陰霾

蕭敬騰出生在台北市萬華區，青春的焦躁無處安放，沉溺在叛逆和暴力中，成了大人眼中的壞學生。抽煙、打架、翹課，不一而足。

在蕭敬騰彷徨無知的時候，台北市少年輔導組織的義工將蕭敬騰從懸崖邊拉了回來。因為輔導員的一句「為什麼不把打架的力氣用到音樂上」，他找到了人生的目標。小學六年級時在家裡偶然聽到邦喬中兆巧飛的專輯《Crush》，更讓他有了學習音樂的念頭。

15歲的時候，蕭敬騰開始學習爵士鼓。雖然曾因為經濟窘迫而終止，但是他仍然自學苦練，經常一天超過10個小時。16歲時的蕭敬騰已經成了台北知名的爵士鼓鼓手。但是他並不滿足，繼續學習了鋼琴、薩克斯、吉他等樂器，並開始學習聲樂，叛逆少年因音樂走出陰霾。

給青春一個支點

為了擁有登台唱歌的機會，他走進每一個有演唱機會的店裡毛遂自薦。17歲那年，他開始在西餐廳駐唱，成為全店年紀最小的駐唱歌手。此時蕭敬騰仍是學生，只能在放學後背著電子琴和裝滿歌譜的背包，在台北縣市及桃園、新竹之間騎著摩托車四處趕場奔波直到深夜，曾試過一周演唱50個小時，連吃飯的時間都沒有。一起駐場的同事回憶說，「有一次下大雨，看著蕭敬騰夜雨中騎車趕往下一個演唱的地方，他真的很堅持」。兩年多的駐唱生涯，給蕭敬騰積累了豐富的舞台經驗。

蕭敬騰說，他不喜歡講苦，在還沒有成功，在你還在努力的時候，不要告訴人家你有多苦，當你成功的時候也不需要你自己來說，他們會知道。在狂妄迷茫的青春歲月里，找到一個適合自己的目標，將其作為青春的支點，不懈努力，我們的青春將開出美麗的花朵，我們的生命也將因此獲得新生。

奮斗的青春才精彩

2007年，蕭敬騰在參加台灣電視歌唱選秀節目「超級星光大道」時，他以富有穿透力和感染力的聲音，以及獨特的個人風格一戰成名。他駐唱的餐廳場場爆滿，一位難求。2009年，出道未滿兩年的蕭敬騰在台北小巨蛋舉辦「洛克先生Mr.Rock」個人演唱會，成為在小巨蛋開唱的最年輕歌手。2013年，蕭敬騰拿下第2xx屆金曲獎國語歌王，成為繼王力宏之後第2年輕的金曲獎男歌手。

如果說星光大道給了蕭敬騰一個展示自我的平台，那麼多年來他在音樂上的不斷學習積淀和不懈努力堅持，則是一切的源泉。蕭敬騰說：「我愛音樂，我只要活著的一天，我就有做不完的事，做不完的夢想。」

青們，青春是人生中最美好的階段。但就是要不畏懼挫折的考驗，就是要不斷的奮斗，才能在人生的長河中一次次的擊起耀眼的浪花，因為奮斗，你的青春才會精彩!

【 雷軍 】

雷軍40歲生日的那天夜裡，他和幾位朋友到北京中關村當代商城附近的一家酒廊喝酒。酒過三巡，雷軍感慨地說：「人是不克不及推著石賣鍵頭往山上走的，這樣會很累，而且會被山上隨時滾落的石頭給打下去。要做的是，先爬到山頂，隨便踢塊石頭下去。」

那一天是2009年12月16日，距雷軍離開金山有兩年。四個月後，他正式創立小米公司。

這一段感悟，後來演化成了一句更為的「雷軍語錄」——「站在台風口，豬也能飛起來」。與金山時代的雷軍相比，小米時代的雷軍確實飛了起來，從軟體業的「老革命」一躍成為移動互聯網時代炙手可熱的新貴。

雷軍在2011年7月回歸金山軟體(03888.HK)，出任董事長。但是，所有人都知道，最終奠定雷軍江湖地位的是小米，而非金山。

「成功僅僅靠勤奮是不敷的」

創辦小米時，雷軍剛過40歲。「四十而不惑」，雷軍自己也說，小米是他最後一次創業，是積累了20年的商業經驗之後，「畢其功於一役」的一次全新測驗考試。

「前面16年在金山練基本功，後面幾年練了一些無形的東西，直到感覺自己准備好了，出來做小米。」他說。

這些「無形的東西」，也就是雷軍對人生的感悟——「任何時候都要順勢而為，不要逆勢而動」猜清。雷軍的老朋友、雷鋒網的創始人林軍也在最近的一篇文章中寫到，「勢比人強，即即是雷軍這樣的強人」。

雷軍極聰明，年少成名。1969年出生於湖北仙桃，18歲考入武漢大學計算機系。雷軍說，他用兩年時間修完了所需學分，並完成了結業設計。大四那年，雷軍和同學王全國、李儒雄等人創辦三色公司，當時的產品是一種仿製的金山漢卡，在武漢電子一條街小有名氣。但是，隨後出現一家規模更大的公司把他們的產品盜版了，價格更低，出貨量更大。很快，三色公司經營艱難。半年後，公司解散。清點資產時，雷軍和王全國分到了一台286電腦和列印機，李儒雄分到了一台386電腦。

大學結業後，雷軍隻身闖盪北京，1991年年底在中關村與求伯君結識，隨後加盟金山軟體，成為金山的第六名員工。兩年之後，雷軍出任北京金山總經理。1998年，29歲的雷軍升任金山公司總經理，堪稱年少得志。

但是雷軍在這個台階上一待就是十年，直到2007年年底離開。這段時光，也是雷軍「推著石頭往山上走」的日子。求伯君立志讓金山成為一家可以挑戰微軟的民族軟體企業，理想之路步履維艱，金山歷經從辦公軟體到詞霸、毒霸，再到向游戲和網路的多次轉型，幾經起落。雷軍帶領金山五次沖擊IPO，最終還是依靠網路游戲的業績，在2007年10月成功在香港上市。但金山當年的上市估值，遠不如同一年在香港上市的阿里巴巴，更不及早幾年在美國上市的盛大、網路等互聯網企業。

雷軍擔任金山公司總經理之時，馬化騰、丁磊等人剛從學校結業到電信局上班，李彥宏還在美國念書，周鴻禕也才加入工作，馬雲籌辦中國黃頁在北京到處碰壁。

雷軍的湖北老鄉周鴻禕曾說，很長一段時間內，他對雷軍都是仰視的狀態，因為雷軍出道早，江湖輩分高，是中關村裡的元老。但是，短短幾年後，這幫「小字輩」都成了赫赫有名的互聯網大佬，丁磊、陳天橋、李彥宏更是先後成了「中國首富」。

風雲幻化間，時勢使然爾。多年之後，雷軍回憶起這一段還頗為感慨：「金山在上世紀90年代還很火，1999年互聯網大潮起來的時候，我們卻忙著做WPS，忙著對抗微軟，無暇顧及。到2003年時，我們再環顧四周，發現我們遠遠落後了。那一瞬間，我壓力非常大，作為CEO，我後面兩三年每天都再想，什麼地方出問題了，是團隊不敷好，還是技術不可，還是自己不敷努力?」

雷軍說，最後自己想明利劍兩點，一是成功僅僅靠勤奮是不敷的，二是要找到最肥的市場，順勢而為。在雷軍看來，所謂大成，和大勢高度相關。就像他的兩個快樂喜愛，圍棋和滑雪，講究的也都是「勢」。

金山錯過了第一波互聯網浪潮，不過有一件事情卻在日後至關重要。2000年，雷軍牽頭了一個金山內部的創業項目——卓越網，四年多後，以7500萬美元的價格賣給了亞馬遜。這次出售讓雷軍實現了財務自由，也為其後來的天使投資奠定了資本。

2007年年底，金山成功上市兩個月之後，雷軍以健康原因辭去總裁與CEO職務，離開金山。「那一陣他身心俱疲，離開是的選擇。」雷軍的一個朋友說，這讓雷軍從習慣的枷鎖中解脫出來。

事後證明，正是這一次的離開，成就了雷軍的脫胎換骨。

「不會因為我叫雷軍，就不會死」

離開金山的雷軍，轉身成了天使投資人，開始從大勢出發，以更大的視角來觀察和思考互聯網。雷軍是最早投身移動互聯網的一撥人。2008年，他在個人博客中寫下：移動互聯網是下一波創業的大機會。同時，雷軍在移動互聯網、電商、社交等多個領域連續投出多個業界知名的案子——拉卡拉、UCWeb、凡客誠品、YY、樂淘、多玩、多看等。其中，凡客誠品風靡一時，YY已在美國上市，目前市值跨越40億美元。

做投資讓雷軍更加深入了解互聯網，也獲得了異常豐厚的回報。但他投資的這些公司很難說是雷軍自己的事業。

在內心深處，雷軍仍想做一個真正屬於自己的事業，用一家量級龐大、甚至稱得上偉大的公司，來奠定自己的江湖地位。凡客誠品CEO陳年說，雷軍向上的力量或者說欲 望，是不成預估的。雷軍自己也說，他要做一家百億美元級此外公司。

很快，雷軍找到了自己的「勢」——智能手機和移動互聯網的大爆發。2010年4月，小米公司注冊成立，第一個產品——移動操作系統MIUI在當年8月上線。2011年8月16日，小米手機1正式發布。隨後，在一片質疑或贊譽中，小米在2012年賣出719萬部手機，2013年賣出1870萬部手機。在此過程中，小米完成四輪融資，估值迅速突破100億美元。小米已成為業界的現象級品牌。

趁勢之外，雷軍對人也非常看重。在創辦小米之前，雷軍花了幾個月的時間來找人，一旦遇上合適的人，他就窮追不舍，直到把人說服為止。他找來了谷歌中國工程院副院長林斌、微軟中國工程院開發總監黃江吉、谷歌中國高級產品經理洪峰、摩托羅拉研發中心高級總監周光平、北京科技大學工業設計系主任劉德、金山詞霸總經理黎萬強，七個人組成豪華的創始人團隊。小米的初期員工告訴財新記者，很多國際技術巨頭公司的員工，看到幾個創始人名單之後，直接就跟了過去。

雷軍自己做投資的原則也是只投資人，不熟不投，投資後只輔佐不添亂。雷軍說，自己創業初期的擔心是團隊磨合和心態，「看到最肥的市場，找來最厲害的人，事情沒有理由不成功」。

決定做小米之前，雷軍給晨興創投的合夥人劉芹打了一個極長的電話，打光了三塊電池。事後，劉芹說，其實那晚主要是雷軍在說，他在聽。

「雷軍做事情很周全，計劃很縝密，他不需要被說服，只是在做決定前需要有人PK。」劉芹說，他和雷軍很熟悉，一直覺得雷軍會自己做一攤大事。整個過程，劉芹只問了一個問題，「你已經功成名就了，還需要跳下來拼一把嗎?」雷軍回答，「我對創業仍有敬畏之心，不會因為我叫雷軍，就不會死。」

第二天，雷軍帶林斌和黃江吉去上海見劉芹。見面後，劉芹給他們每人上了一杯菊花茶，第一個問題是，「你們三個，一個來自微軟、一個來自谷歌，一個來自金山，整個土洋結合，怎麼合作?」第二個問題是，「你們怎麼看待創業?」一個半小時之後，劉芹就敲定了投資，整個過程並沒有聊小米具體要做什麼。

2010年年底，小米完成A輪融資，金額4100萬美元，投資方為晨興創投、啟明和IDG，公司估值2.5億美元。

小米火了以後，一位業內人評價雷軍：「他是錯過了上一波(互聯網)，成於下一波(移動互聯網)。」

「只要不讓公司翻船，你就能去做」

一位投資人總結小米模式曾說，小米在思路上兩年，產品上一年，傳統的手機廠商很難追上。手機行業對小米的態度也經歷了從「看不起」「看不懂」到「看不見」的幾度演進。小米起勢之後，幾乎一騎絕塵。

很多人都曾問過雷軍一個問題，市場和大勢對每個人都是平等的，為什麼他人學不會小米模式?雷軍說，小米模式的背後，是互聯網思維的勝利，是先進的互聯網生產力對傳統生產力的勝利。具體展開，又是雷軍常講的七字箴言——專注、極致、口碑、快。

外界對小米的誤讀，會讓雷軍非常在意。在央視年度經濟人物頒獎典禮上，馬雲說小米的核心是營銷，下來之後，雷軍特意找馬雲解釋，小米的核心在於產品。雷軍對外界貼在小米身上的「期貨」「飢餓營銷」等標簽也感到委屈，甚至多次發文辯解，小米每個月的產能達到200萬台，已經跨越很多傳統廠商。為此，雷軍還在今年年初，2014年的供應量至少會達到4000萬台。

所謂的互聯網思維，在雷軍看來，最終還是落在產品自己。雷軍也對財新記者說，當營銷和產品並舉的時候，就說明產品不敷極致了，「的產品就是的營銷」。

一談到小米的產品，他不由自主地就會音量上升，身體前傾。每逢有采訪或其他公司前來交流參觀，雷軍總會拿出小米手機、盒子、路由器等產品進行展示。他會用小拇指的指甲小心翼翼地劃開塑封，逐層逐件地講解，對每一處細節了如指掌。好比，小米盒子塑封側面的中線沒有恰好對准中間，他也會找到王川(小米盒子負責人)埋怨一番。甚至，小米微博里發出去的圖片都是雷軍親自定的。

雷軍的勤奮，也是圈內知名的。金山時期，雷軍就是中關村有名的「勞模」，平均每天工作12小時以上。這個習慣也被連結到了小米。多位小米員工向財新記者證實，好幾次在凌晨兩三點時，看到雷軍的司機在樓下等他。分歧的是，雷軍在金山的時間更多花在管理上，而在小米，時間更多花在了產品上。在金山，他會要求員工穿正裝上班，連結工位的整潔;在小米，他會用十多人的團隊花一個月的時間修改發布會的演講PPT，最多修改100多遍。

雷軍將「讓用戶尖叫」作為衡量產品的第一準則——如果配置不克不及讓你尖叫，那麼價格就一定要讓你尖叫。去年7月發布的紅米，配置參數被提前曝光，市場預期價格是999元，最終發布的價格為799元，結果是紅米手機持久處於供不該求。

所有行為都圍繞產品之後，雷軍的管理思路也發生了顛 覆性轉變。小米公司員工不打卡，不進行KPI考核。組織架構非常扁平，公司合夥人一層，團隊帶頭人一層，工程師一層，會議也很少。雷軍說，互聯網時代，KPI容易被量化，也容易造假，所以小米選擇去管理層、去KPI，目的是提高效率，專注於產品創新。

黎萬強是雷軍的金山舊部，對此感觸頗深：「之前在金山，老大(雷軍)會直接挑戰你，為什麼這樣做，為什麼不那樣做。現在，他還是很難被說服，但給了我們一個許可權，這件事情只要不讓公司翻船，你就可以去做。」

【 王寶強 】

一個地地道道農民的兒子，外表看上去與在城市打工的千千萬萬農民工沒有任何區別，沒有受過任何與演員這個職業有關的培訓，也沒有哪怕一點點在一般人看來是成功必須的一些「社會資源」，甚至沒有一個「城裡人」親戚，有的只是一個要靠演電影來擺脫貧困生活的夢想。他的夢想實現的幾率有多大?

當許許多多都市青年沉迷於港台、韓國的那些胡編亂造到不食人間煙火的所謂「青春勵志」電視劇，為劇中人物唏噓長嘆，繼而感懷自己的時候，王寶強卻用他的十多年的不懈努力，演繹了一個真實的青春勵志故事。

「以前大家看到我，都『傻根』『傻根』地叫，現在他們都改叫『許三多』了———這是我最驕傲的事情，因為它說明我這幾年的努力沒白費。」王寶強特有的笑容中，帶著些許自豪地說。

「我就是許三多」

讓普通觀眾熟知王寶強的，是《天下無賊》中的「傻根」和《暗算》中的「阿炳」。在王寶強自己看來，「完全可以代表我王寶強」的則是「許三多」。

王寶強說：「『傻根』、『阿炳』只能說有我自己的一部分，現實生活中我不可能像傻根那樣。而『許三多』完全可以代表我王寶強，因為無論從舉止還是內心，他是一個很豐富很現實的人，而且跟我很像。」

8歲那年，王寶強「決定不能在村裡待一輩子，一輩子種地沒意義，一定要出去闖。」於是他去了少林寺，因為深受李連傑電影《少林寺》的影響，王寶強以為去了那裡就可以拍電影。

在少林寺當了6年的俗家弟 子，除了練了一身「真功夫」之外，王寶強連「拍電影」都沒有見過一次。這時，他才相信了寺里的和尚對他說的話：這里真的不是拍電影的地方。

16歲的時候，王寶強決定去「能拍電影的地方」——北京。當時，他的父母對他說：你這沒頭沒腦的孩子能闖出個什麼天地來?的確，一個農民的兒子，沒有任何可利用的社會資源和背景，也沒有接受過任何演員的訓練，想通過演電影來改變自己的人生，當時看來他這個理想的確有些不可思議。

「北漂」生活是極端艱苦的。那時王寶強每天生活的主旋律是在北影門口等待一個群眾演員的機會。如果等到了，每天可以掙20塊錢，還有劇組的盒飯吃。這個機會不是經常有的，為了生活，王寶強就在北京的各個建築工地上做起了農民工。

讓王寶強記憶特別深刻的是一個除夕。當時他口袋裡只剩下2元錢，在這個舉國歡度春節的時刻，他只能選擇躺在工棚里睡覺，用睡覺來熬過那陣陣襲來的飢餓和孤獨。王寶強說他那個時候從來不告訴父母他在北京做什麼，只說自己挺好的，因為怕父母擔心。

王寶強說：「我跟許三多的經歷很像，他在當兵前被他爹叫『龜兒子』，都不敢言語，我剛從老家到北京去做北漂時，也很懦弱，怕被別人瞧不起，因為俺家是農村的，沒有背景，沒有條件。我做武行，卻又長了一個苦瓜臉，他們都嘲笑我，說我一輩子不會有什麼出息。我很自卑，但也很好強，所以剛到北京那會，經常打架。」

一個偶然的機會，導演李揚在眾多的試鏡資料片中看到了王寶強，於是，18歲的王寶強被選中出演處 女作《盲井》。這部電影於2003年獲金馬獎「新人獎」，2004年獲法國杜維爾亞洲電影節「男演員獎」和泰國金鳥電影節「男演員獎」。

王寶強說：「我很幸運，不光是因為我等到了機會，還因為這個機會是在我最單純的年代降臨的。我不敢保證，假如換了今天的我，我還會不會相信這個機會最終真的會到來。」

Ⅵ 從管理方式揭秘小米企業管理成功的秘訣

小米的高速增長可以說是中國商界中的一個「奇跡」，「去KPI化」、「去中心化」、「粉絲文化」，這些都是小米在人力資源管理上的有些「離經叛道」的主張，那麼小米又是怎樣將這些「奇談怪論」進行有機的整合的呢？

扁平化管理 用戶導向

在眾多廠商扎堆發布新品的九月，蘋果絕對不是唯一的亮點，小米手機3在還未正式發售的情況下逆市上升，獲得了非常高的關注度。小米手機在國內的關注度可以說是由來已久，從「雷布斯」到2012年的營收126.5元，小米一直在不斷刷新中國互聯網的成長速度。那到底「雷布斯」雷軍有什麼管理秘訣促使小米如此高速增長呢？ 花80%時間找人 小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品註定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。所以當初雷軍決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合夥，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充宴鋒滿創業熱情。

如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。

少做事，管理扁平化

中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為僱傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐納廳點放大。扁平化是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，員工都有想做最好的東西的沖動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。當然，這一切都源於一個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事洞祥隱，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。

小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人-部門leader-員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬體、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不幹涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。精選人才。人才是創業企業最寶貴的資源之一。管理者在進行招募甄選過程中，既要考慮到候選人的能力水平和 歷史 業績表現，也要考慮候選人的價值觀是不是與公司的價值觀比較符合。

建立簡潔、暢通的溝通渠道

面臨著不斷變化的競爭環境，快速反應應該是小企業的優勢所在而快速反應往往需要信息通暢作為支撐。員工與管理者之間的溝通渠道要保持暢通，可以將員工收集到的信息和工作中出現的問題及時和管理者溝通，實現快速決策和反應，同時，溝通的渠道不宜過長，減少信息的失真。

合理授權

合理授權的基礎是員工有一定分析問題和解決問題的能力，對員工的能力要求主要是在人員選拔階段進行的。合理授權能夠給員工一定的工作自主權，提高員工的參與高，同時員工決策可以保證一定的質量。海底撈服務員的「免單權」和小米的「與米粉做朋友」就是很好的例證。

給人金錢是下策；

給人能力是中策；

給人觀念是上策；

財富買不來好觀念，好觀念能換來億萬財富，世界上最大的市場是在人的腦海里。

Ⅶ 小米創業團隊有什麼啟示

小米：給創業者的4個啟示

管理知乎
2015-01-01 · 優質財經領域創作者
鑒於小米與愛奇藝、美的集團的兩場聯姻，小米近日來的曝光率著實不低。我也再次聚焦小米，為此虔心閱讀了好友王斌的《解密小米》一書。本書由互聯網IT資深預言家王斌(筆名磐石之心)所著，詳細解析了小米公司誕生到發展的全過程，以及小米如何創造了4年160倍驚人估值;深刻剖析了小米如何將粉絲營銷、飢餓營銷、互聯網思維當作戰略執行;預測了小米未來發展趨勢及可能面對的競爭。讀後感慨頗深，也略有一點拙見。我認為，小米的成功不是偶然的，而是贏在了管理和渠道。

1、摒棄金字塔，力推扁平化

相比其它互聯網企業，小米可以稱之為「管理怪才」。一般來說，剛剛誕生的企業為了安全起見，多數會遵從金字塔型的管理模式。畢竟金字塔型的人事組織在職責明確、逐級管理等方面存在一定的優勢。可是，小米從誕生之日起就摒棄了這種傳統觀點，力推了扁平化管理。

所謂扁平化管理，即通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

換句話說，當一個企業擴大規模時，最有效的方法不是增加管理層次，而是增加管理幅度。當管理幅度增加時，金字塔型的組織形式也就被壓縮為「扁平」形狀了。小米現有的組織架構就是「扁平化管理模式」的最好詮釋。為何這樣說，大家可從小米的人事體系看出端倪。

小米的人事體系主要包含7個核心創始人、部門領導、員工三個層級。在三個層級中，只有7個創始人有職位，其餘人全部為工程師。每一位創始人專職負責一個業務版塊。在小米獨有的管理模式中，產品、營銷、硬體、電商這些業務版塊互不幹涉，各自發力。一旦某個團隊稍微大一點，小米就會著手拆分行動，力求維護原有平衡。

從人事晉升來看，小米務實接地氣，不給頭銜，只是將漲薪作為晉升的唯一獎勵。在本人來看，小米這點尤為可貴。這種人事晉升制度，可以讓員工減少顧慮和雜念，盡情發揮個人才華，一心撲在工作上。如此一來，雙贏效應自然立竿見影。

此外，小米扁平化管理模式在一定程度上減少了層級之間相互匯報浪費的時間，這點突出表現在開會時間。在小米的運營進程中，除了每周一的1小時公司級例會外，沒有季度總結會、半年總結會。

在小米成立近5年的時間里，7個合夥人只開過三次集體會議。小米追求的不是森嚴的等級架構，更注重做事的效率和效果。2012年815電商大戰，小米從策劃、設計、開發、供應鏈僅僅用了不到24小時，卻創造了奇跡----小米上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。由此可見，小米深諳互聯網企業發展的秘訣----做事的效率和效果遠比做事的規矩和程序重要的多!

2、跳出KPI圈限，踐行責任感

試問哪家企業的運營不設KPI，恐怕只有小米一家了。KPI作為衡量管理工作成效的重要指標，對優化組織、規劃企業願意都具有一定的指導意義。然而，小米成立近5年來，就沒有實行過KPI考核制度，甚至員工上班也無需打卡監督。小米公司認為，責任感是一切工作的動力源泉。如果一家企業員工的工作動力源於監督制度，恐怕這家企業已經成為風中殘燭。

在小米，任何一名工程師都必須肩負兩大職責：一是編寫代碼;二是替別人檢查代碼。尤其是第二項，即使再忙也要幫他人檢查代碼，之後才能做自己的事情。除此之外，所有工程必須定期通過論壇、微博、QQ等渠道和用戶直接聯系，用產品經理的思維，像幫助朋友一樣去解決小米產品使用中出現的任何問題。小米強調，對自己負責、對他人負責，對用戶負責才是企業發展的硬道理。

3、全員持股，雨露均沾

關於利益分享，小米執行透明機制。全員持股，全員投資，這樣小米的生死大權就與員工的身家緊緊捆綁在一起。小米興則個人興，小米亡則個人亡。試問，誰會拿自己的身家不當回事呢?全員持股，雨露均沾有利於增強企業的凝聚力，從而為小米發展保駕護航。

4、營銷渠道，貴在網路

小米的成功，得益於網路營銷渠道。現在，我們可以回憶一下小米的成名。2011年7月，當很多人正在為智能手機居高不下的價格糾結時，小米就先聲奪人，打出了1999元全球首款雙核智能手機的廣告。盡管產品尚未面世，可小米的低價位、高配置在當時確實撫慰了眾多手機發燒友的傷痛。撫慰固然重要，但是小米的獨到之處是讓手機發燒友心甘情願接收這種撫慰。

為此，小米分析了手機發燒友這一群體的特點----年輕、追求時尚、暢游網路。於是乎，小米有計劃、有步驟的發起進攻，通過官方網站、微博、以及論壇等網路平台鋪天蓋地的宣傳小米。當宣傳達到一定火候後，小米就在其官方網站開通預定渠道，網路電商銷售模式順勢而生。這看似簡單的局面，小米卻是下了苦功夫。

在剛剛起步的那段時間，小米公司高管常常通過微博、論壇直接與消費者互動、溝通。與其說消費者為小米產品而買單，倒不如說是為了享受這份尊重和重視。不得不說，小米的宣傳和銷售是如此相得益彰，電商銷售模式也發揮到了極致。

目前，小米除了自有的官網銷售渠道外，還開辟了新的銷售渠道，如落戶淘寶、天貓、蘇寧電器，以及與中國聯通、中國電信運營商合作定製機。但是，無論怎樣拓展銷售渠道，小米還是以自有官網線上銷售為主線，有主有次地進行分銷渠道的謀劃。小米懂得，電商銷售模式會避免渠道商的層層加價，將渠道鋪設成本反哺消費者，才能永保小米高性價比的絕對優勢。