小米的戰略為什麼會發生改變

㈠ 小米的商業模式創新，究竟是怎麼一回事

小米的成功源於商業模式、營銷模式以及競爭戰略上的創新。
一、營銷模式創新
小米手機除了運營商的定製機外，只通過電子商務平台銷售，最大限度地省去中間環節。通過互聯網直銷，市場營銷採取按效果付費模式，這樣的運營成本相比傳統品牌能大大降低，從而最終降低終端的銷售價格。
與其他電子商務企業不同的是小米從未做過廣告。雷軍說，保持產品的透明度和良好的口碑，是小米初步取勝的秘訣。小米的成功，在於依靠 MIUI 和米聊用戶，以及一批批用戶的口口相傳。
二、商業模式創新
目前所有手機廠商的商業模式都是靠銷售手機賺錢，包括蘋果、三星以及國內的華為聯想甚至是深圳的山寨廠商，在商業模式上，小米也可以跟傳統手機廠商一樣靠硬體盈利，但雷軍不，他選擇把價格壓到最低、配置做到最高。
作為一家互聯網公司，小米更在意的是用戶口碑，只要有足夠多的用戶，盈利自然不是問題，最後也許小米公司只賣出100萬部手機，但是卻吸引到了幾千萬的移動互聯網用戶。而小米是自己的手機品牌，並且自己有系統級產品服務，能讓用戶不僅是自己的手機用戶，而且是自己的系統用戶，這樣發展起來的用戶就有價值了。其實從這點上說小米與蘋果已經很類似了，區別是蘋果的利潤主要來自硬體，而小米卻不靠硬體賺錢。
三、競爭戰略創新
一個小公司，當沒有資源、沒有品牌、沒有用戶，什麼都沒有的時候，就必須找到一塊最適合的戰場，讓大公司看著眼饞，就是不敢進來。
顯然，小米正是找到了這樣的一片藍海，小米在不靠硬體賺錢的模式上發展手機品牌，軟硬體一體化，定位中檔機市場2000元，價格不高不低，基本配置還往高端機上靠齊，甚至領先。這個產品空間以及利潤空間的考慮下，其他廠商不太好進入。
另外，手機與移動互聯網混合的模式也使得小米沒有競爭對手。小米所有Android開發的競爭對手都不是其做手機的競爭對手，所有做手機的競爭對手又都不是其做Android開發的競爭對手。而且就算是競爭對手模仿跟進，將遇到的困難和挑戰也是一樣的。
小米相對於一般的Android廠商的優勢是有多個差異化競爭手段(MIUI.米聊等)。 源於Android的二次開發系統MIUI 是個優勢。而雷軍最大的優勢是那些關聯公司(金山軟體、優視科技、多玩、拉卡啦、凡客誠品、樂淘等)。只要雷軍讓小米和這些公司進行服務對接，就有了其他手機廠商都不具有的優勢----低成本，高效率，整合速度快和雙向推動作用。可以形成一個以手機為紐帶的移動互聯網帝國。

㈡ 小米戰略案例分析

小米戰略案例分析

引導語：2010年4月，小米公司正式成立。這家由知名投資人雷軍帶領成立的公司專注於生產智能手機，同時向互聯網電視自主研發領域開拓。小米定位其為一家互聯網公司，而非單純的手機硬體生產廠家。

「為發燒而生」的公司理念貫穿於所有的小米產品，並成為第一家用互聯網模式開發手機操作系統的公司。到目前為止，小米旗下可以分為7大業務單元，分別是小米手機、MIUI、小米網、小米盒子、小米電視和小米路由器。援引市場調查機構TrendForce報道稱2014年中國智能手機出貨量將達到4.5億台，占據全球智能手機出貨量的38.6%。小米的出貨量超過6000萬台，排行第五，頭兩名分別是三星和蘋果。據分析預測，2015年度小米的出貨量將超過1億台。不足5年歷史的小米公司能取得今天的成就實屬不易，證明用互聯網思維做手機也可以取得不錯的成效。另外，小米也顛覆了傳統的機頂盒、互聯網電視和路由器市場。其目標在於打造生態鏈體系，能在全行業、全產業鏈中實現合作共贏。 傳統企業往往容易存在結構性的缺陷，難以形成真正意義上的價值鏈。而互聯網公司則不一樣，由於自身行業的特點，因此相對容易形成價值鏈，甚至是價值網路。小米公司正是重構自身價值鏈而走向成果的典型。美國哈佛商學院著名學者邁克爾·波特在其著作《競爭優勢》一書中率先提出價值鏈的概念，他認為每一個企業都是設計、生產、銷售等過程的集合體，而這些活動可以歸結為一條價值鏈。企業的生存意義在於內外部價值的增加，而各種活動又可以分為基本活動和支持性活動。企業要想保持「競爭優勢」，就要重點關注真正創造價值的經營活動。

對於小米公司價值鏈，我彎脊們不妨在以下三個角度去理解。首先，價值鏈的每一環節都會與其他環節緊密聯系。在過去一年中，雷軍大撒手筆讓大家所矚目。為了強化「手機就是世界中心」這一中心，成立晶元公司松果電子，緊緊圍繞這一中心不斷推出新產品，如路由器、電視、機頂盒等等。而且，不惜重金從其他互聯網企業挖來人才來進行內容營運。還入股世紀互聯，打通了雲平台。藉助這一系列的舉措，小米公司旨在建立一個以MIUI系統為紐帶的封閉硬體雲帝國。不難發現，小米公司價值鏈中的每一環節都是有密切的關系的。既屬於雷軍系的產品大軍，又緊緊團結在MIUI周圍。其次，一個環節能在多大程度上影響其他環節與其在價值鏈上所在位置相關。在過往，許多終端企業都沉迷於硬體的競爭思維，都局限於硬體、價格的競爭，而雷軍的小米則跳了出來，選擇互聯網的思維。渠道無疑是小米價值鏈上重要的一環，是溝通公司與顧客之間的重要環節。在分銷渠道環節，小米公司只走電子商務渠道，完全依託小米網站，把代理環節去掉以降低成本。而且採用社會化媒體的「零費用營銷」的模式來拓展其銷售渠道，增加銷售收入。最重要的是，小米可以通過在線直銷的方式加速現桐鬧臘金迴流。最後，不同行業、不同企業的價值具體構成有差異，而且同樣的環節在不同行業、不同企業間的.重要性也有差異。對比起一些企業在營銷費用上的大投入，小米似乎「寒磣」多了。在營銷環節，很多企業開展傳統的昂貴的展示廣告攻略，特別是奢侈品牌。而小米只做新媒體等社會化營銷，專注於自己的MIUI論壇。小米公司選擇拋棄傳統的廣告模式，只關注與「米粉」間的互動，而且還取得不錯營銷效果，營銷起來似乎精準得多。智能終端的傳統經營戰略一般是「低端終端占市場，高端終端賺利潤」，而小米則採用顛覆性模式，主打「高配低價」，但目的還是在其它產品上賺回來，如終端的相關配件。小米公司的客戶價值主張就局滑是通過降低顧客成本來最大化顧客感知價值，以達到雙贏。這一招就是小米手機的核心競爭力之一，與一些賣高價的終端生產廠商很不一樣。此外，小米公司還借鑒「零庫存」模式，使傳統終端製造由「重資產模式「轉變為」輕資產模式「。

以互聯網的思維去製造手機，小米公司已經取得初步的成果。小米手機緊緊圍繞4條法則進行創新——其一要做最好的產品;其二，堅持轉變營銷模式;其三堅持硬體、軟體和互

聯網服務這一「鐵人三項「;其四，堅持」粉絲經濟「。小米公司對未來趨勢進行判斷，它認為手機將取代電腦成為計算中心。而且隨著移動互聯網的到來，入口會成為關鍵。因此小米將其戰略核心主要放在如何佔領更多的入口上。從戰略定位來看，小米和當年戴爾的成功沒有多大差別，其成果的關鍵就是互聯網直銷。直銷的定位消除了用戶的疑慮與社交危機，讓顧客放心購買產品，低價只是直銷定位帶來的戰略配稱而已。近年來，國內其它手機終端品牌銷售增長也十分迅速，許多人將功勞歸在雷軍頭上。正是小米不斷外延，實現產品多元化的戰略，給了其他公司發展的機會。從定位的角度來看，互聯網有媒體特性、渠道特性、市場特性、技術特性，因此小米以互聯網的思維做手機的戰略猜得成果無疑是合乎情理的。但是，現在的小米似乎又在破壞自己的戰略定位。明顯的就是最近一次小米新品發布，推出了價格較高的小米手機，就受到大家的口誅筆伐。這還是那個性價比高的小米嗎?在低價模式中，高速增長的出貨量並未給小米帶來與之相匹配的利潤。

對此，小米公司應該繼續牢牢堅持原來的基礎定位，而且必須實現差異化的定位。在不久前的中央經濟工作會議中。在互聯網市場，定位變得越來越重要。小米要讓自己的品牌在顧客心智中實現差異化，從而使自己的品牌成為顧客購買的首選。相比起BAT，小米公司在大數據領域上的信息採集、數據交易、人才儲備等方面成熟度明顯還不能在市場上形成競爭力。因此，小米必須加大在大數據領域上的投資力度。不惜重金挖掘大數據領域上的人才，通過構建合理且富有創造力的大數據建設團隊，推動小米公司業務轉型。 ;

㈢ 小米的定價策略給了我們哪些啟示

成本定價策略 :小米
時機選擇
如果你的產品切入的是一個巨大增量市場，採取成本定價策略能幫你迅速佔領市場份額，形成規模效應，再通過規模效應可以倒逼上游元件供應商進行價格讓步，從而獲得利潤空間。

以小米手機為例，雷軍當時選擇進入手機市場時，恰逢國內新一輪的換機潮，大批量的消費者有換手機的需求（功能機換智能機）。

當時雖然有大量的山寨機，他們價格雖低，但體驗太差，滿足不了用戶的預期；而另一個選擇：蘋果手機，市場價格卻太高，令很多人望而卻步，這時候小米的機會來了…….

營銷渠道變革
營銷方式的改變使得了手機成本結構發生了翻天覆地的變化，這是小米手機能做到成本定價的核心原因之一。

過去：手機成本=生產成本+渠道流通成本+廣告成本+門店利潤
現在：手機成本=生產成本
近10年來，線上電子商務渠道的迅速崛起，使得小米可以直接去掉原有的兩大塊成本中心：渠道流通成本、門店利潤。

要知道在諾基亞時代，鋪設線下直營門店或建立層層分銷的銷售網路是要分給渠道和門店很大一部分利潤空間的，而小米選擇自建商城，直接去掉了這兩大塊成本。

與此同時新媒體的迅速火爆，通過創始人雷軍等一系列的自媒體營銷，極大地壓縮了產品的市場廣告成本，使得小米手機能做到手機成本=生產成本，可以以成本價出售，低價迅速佔領市場。

利潤結構變化
利潤結構的改變是支撐小米手機可以以成本進行定價的底氣之一，眾所周知小米科技的核心創始團隊原來是從事互聯網行業的，中國的互聯網產品大多都是先提供免費服務，以此獲取海量市場，之後再通過其他的增值服務進行盈利，也就是我們常說的「羊毛出在豬身上」，雷軍把這個打法拷貝到了小米身上。

移動互聯網的來臨，手機不再只是一個打電話的硬體了，它變為了軟體服務的入口，MIUI、移動商店、各類預裝軟體……這里蘊含著全新的利潤空間…..

過去：手機利潤=硬體銷售利潤
現在：手機利潤=硬體銷售利潤+軟體服務利潤
市場反應
果然，大部分的中國消費者對價格還是相當敏感的，通過成本定價的小米手機——橫空出世，便備受消費者喜歡，迅速地攻城掠地，出貨量在短短幾年內就迅速地攀升到數千萬級別。

即使站在今天，我們回溯歷史，也會感嘆雷軍當年獨到的眼光與魄力；他對移動互聯網大潮的精準判斷、對行業本質的洞察，是獨一無二的。

總結
1.成本定價的優缺點分析

優點：迅速佔領市場、打擊跟進的競爭對手
缺點：消費對價格敏感、品牌溢價空間弱
2.成本定價何時採用？

增量市場巨大，需要跑馬圈地時
客戶對商品價格極為敏感時
可以通過規模效應，降低成本時

㈣ 你認為小米公司實施該發展戰略,最可能的原因是什麼

適應大環境的所需。小米公司國際化戰略選擇小米公司起初的國際化選擇直接將成品運往新銷售目的國家及地區，但隨著小米公司國際化程度的進一步加深，小米公司也開始在其中幾個國際市場建設工廠，根據當地情況定升純鎮制產品和服務。例如印度市場，小米公司特別為在印度銷售的小米智能手機增強了硬體產品的耐熱性及抗腐蝕性來適應印度炎熱的天氣。由此可見，小米公司選擇的是以多國戰略進行國際化拓展的公司層戰略。小米公司業務層國際化戰略選擇了成本領先戰略和差異化戰略相結合的戰略。小米公司將一些非核心業務如手機製造等外包給專業公司英達華，由其為小米公司提供相關業務，這樣就大大降低了小米公司的沉澱成本。同時，將這些非核心業務所需要的人力資源、技術和資本轉移到小米公司的品牌開發、小米論壇建設、軟體系統研發等核心業務上，培吵粗育公司的競爭力，形成自己的特色，為公司海外業務的發展贏得了獨有的競爭優勢。從小米公司國際化發展的過程中可以看到，小米公司目前的海外市場還是以發展中國家居多的新興市場為主，而小米手機依靠比其他品牌手機配置低過半價格的低成本戰略以及以優質的技術研發和產品設計能力滿足褲或全球各地消費者多樣化需求的產品差異。

㈤ 小米公司在不同時期採取不同組織結構的原因

1、小米集團為了加強在中國市場投入，將銷售與服務部改組為中國區，任命集團高級副總裁王川兼任中國區總裁，向CEO匯報；

2、任命張劍慧為中國區副總裁，負責線下銷售業務，向王川匯報；

3、任命李名進為中國區副總裁，負責線上銷售業務，向王川匯報；

小米的戰略選擇，是在復雜和敏感的外部環境之中，對產業變化的持續觀察，對自我認知的持續分析，以及面向未來目標的持續接近。這是一個宏觀而繁復的問題，但並非完全無規律可尋。

(5)小米的戰略為什麼會發生改變擴展閱讀

2020年8月13日，小米公司董事長雷軍發出內部郵件，宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命，新設集團參謀部和集團組織部，進一步增強總部管理職能，並同時調整王川、劉德、洪鋒和尚進等高管的工作分工；改組電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等4個業務部重組成10個新的業務部，一大批80後年輕高管走上前台。

這是小米上市之後的首次重大調整，也是小米成立以來最大的組織架構變革。小米成了繼華為和阿里之後，第三家專門設立組織部的大型公司。

㈥ 回顧小米發展歷程，16-18年幾乎被淘汰出局的小米，經歷了什麼

2010年4月，中關村銀谷大廈。

雷軍和其他幾位聯合創始人一起喝了一碗小米粥，名為小米的手機公司就此誕生。

同年8月MIUI內測版發布。11年10月，小米正式發布自家首款3G智能手機小米M1，雷軍和他的小米的傳奇旅程就此開始。

小米第一代智能手機開創了定製系統的先河，其自家的MIUI系統在安卓的基礎上融入了更多符合中國人使用習慣的內容，其易用性廣受好評，也幫助了小米手機在市場上取得不俗表現。小米1到次年下半年累計銷量已經突破了300萬台。

2012年8月，小米手機1s、小米手機2發布，同樣一開售便被瘋狂的消費者一掃而光。

到了2013年，全球MIUI用戶已經超過1000萬。

14年，小米全年累計銷量暴增至6000萬台，堪稱業界奇跡。

15年，小米銷量增速開始放緩，但小米手機4的累計銷量依然破千萬大關。至此，小米已獨佔全國15%的智能手機市場，成為國內第一大智能手機品牌。

小結：此階段的小米能取得如此成就，主要原因有以下方面：

1. 當時的智能手機市場魚龍混雜，山寨品牌層出不窮雖價格較低但質量堪 憂。小米憑借低廉的價格，較好的品質成功攪局，其低價策略符合當時大部分國人的消費水平，從而滿足了其智能手機需求。

2. MIUI系統開創了定製系統的先河。比起其他品牌的原生安卓系統，小米的系統諸如取消應用抽屜等設計更符合國人使用習慣。

3. 主攻線上市場。當時網路購物正處風口，互聯網的高便捷性使得小米品牌得以迅速傳播。同時小米極具前瞻性的線上策略為其節省了大筆渠道成本，這也成為了小米手機售價如此之低的一個重要原因。

在經歷了長達數年的快速增長與擴張之後，2015年，小米出貨量增速終於出現了下滑。

從內部看：

1. 低價策略雖在前期幫助小米贏得大量市場，但其短板也顯然易見：首先，微薄的利潤使得小米資金鏈一直處於緊張狀態；其次，利潤空間過小意味著降價空間幾乎為零，這使得小米承擔庫存積壓風險的能力幾乎為零，迫使小米手機生產出貨一直放不開手腳，反應在市場上便是小米手機似乎永遠要搶、似乎永遠處於缺貨狀態。

雷軍開始被外界冠以「耍猴」的名號；再者，低價策略讓小米越來越成為了低端、屌絲機的代名詞，小米品牌形象每況愈下。

2. 主攻線上市場的策略在前期非常奏效，但隨著網購的逐漸成熟和其他品牌網路渠道的跟進鋪設，小米的線上優勢正在逐步消失；同時，智能手機的使用群體正在逐漸由年輕人擴大到包括中老年人的全年齡段，線下市場重回大眾視線——線下市場正是小米的一大短板，更糟糕的是，線上市場反倒由於假貨等原因被部分消費者尤其是中老年群體抵制。

從外部看：

1. 國內正處於智能手機的增量市場，酷派、金立、波導、樂視等新勢力不斷加入，其中不乏性價比極高者，消費者有了除小米之外的新選擇。

2. 手機市場在不斷擴張下開始進行細分。OPPO、vivo主打年輕 時尚 ，華為主打商務，三星、蘋果、htc則牢牢把控高端市場，小米並沒有及時做出品牌定位（或者說其「發燒」定位的受眾群體實在太小），僅靠性價比已經無法贏得消費者青睞。

這些原因共同導致了小米出貨量增速的下滑。然而，當時的小米不知道的是，增速下滑只是一個開始，在之後的幾年裡，他們即將面臨如同高空速降一般的衰落，一場不見硝煙的戰斗，已經悄然打響。

小結：

可以說低價策略對小米產生的影響很早便顯露了出來。過分執著於性價比使得小米固步自封，僅僅看住了自己的一畝三分地，而對於消費者對智能手機需求的細分化和消費升級，小米則未能做出及時的反應。線下市場的重新崛起也是一個重要原因。華為、OPPO等品牌線下布局可謂無孔不入，甚至全國每一座城市甚至每一個鎮集，這些本應該最認同小米低價策略的低端群體反而被其他品牌收入囊中。這成了小米的軟肋，這些品牌線下市場的深入如同一把鋼刀正中小米心腹。

2016年2月24日，國家會議中心。

依然是雷軍、依然是掌聲一片，小米5的價格塵埃落定——1999元 。依然是1999，小米迎來了自己的第五代機型：小米5。

實際上，隨著通貨膨脹和當年快閃記憶體成本的「突飛猛漲」這個價格留給小米的利潤空間已經不言而喻，但小米依然堅持著自己高性價比的理念，堅持為消費者做性價比最高的手機。

然而市場是殘酷的，消費者對於小米5的反應顯然沒有米粉們在雷軍面前大聲喊出小米5 1999元的定價時強烈——小米5全系列最終銷量定格在920萬台。

實際上對於任何一家手機廠商而言，這都是一個極其出色的手機銷售成績。但是不同的是，小米旗艦機本身定價偏低，銷量本該更高才是。

更何況，同樣是1999元，上一代小米4系列銷量達到了1400萬台。隨著自家旗艦的失利，小米全年出貨量由2015年的6490萬台降至當年的4150萬台，市佔率更是由去年的15%應聲暴跌至8.9%，市佔率跌出前五，即將成為「others」的一員。

2016年對於小米而言無疑是難熬且失敗的一年。2017年小米似乎做出了一些改變。

2016年10月，堪稱小米里程碑的經典之作小米Mix發布。

2017年1月27日，除夕夜，萬家燈火中，團圓飯桌前，小米Mix赫然登上春晚，出現在千萬家大熒幕之上。隨著新年鍾聲的敲響，小米Mix，借著4457萬元的天價廣告位，伴著新年鍾聲的裊裊迴音，飛入尋常百姓家。

然而這場價值四千多萬元的豪賭，卻落得滿地狼藉。

小米Mix最終成為了叫好不叫座的教科書式產品。實際上，Mix本身是小米炫技產品，主要目的是提升品牌形象，銷量不好並不是其主要問題。

作為國內用戶能夠真正買到的第一款全面屏概念手機，Mix卻只開了一個好頭，最終落得一個狗尾續貂的下場。小米Mix一經發布便廣受業內人士好評，但宣傳和教育上的不足使得大眾並不能接受Mix這樣的「異端」。

春晚廣告看似高端但實際上只是一群 科技 宅的自娛自樂，春晚的受眾最終是大眾群體，米粉或許能看出Mix的出眾之處但普通大眾第一次看到她時可能會以為那是一台顯示器或者平板電腦。

因此這個天價廣告並沒有對圈外造成什麼實質性影響。實際上，小米Mix在春晚上的宣傳短片僅有短短的30秒，導致這次廣告宣傳雖面積廣泛但教育性並不高，大眾對於「全面屏」「陶瓷機身」等概念依然是一頭霧水。另外，小米Mix因產能等原因一直處於缺貨狀態，這使得其與自身高達三、四千元的身價極其不符。

最終，小米Mix成為國內智能手機走向全面屏時代的開山鼻祖，但自身也只能成為米粉心中的一段難忘記憶了。

同年4月，萬眾矚目之下，無數米粉心中之最——小米6正式發布。

依然是雷軍，依然是掌聲雷動，但1999的起售價，已然不再。

也許是認為小米6足夠優秀，也許是成本壓力過於巨大，小米6起售價最終確定為2499 。

無論人們如何評價，小米6都是一款絕對優秀的產品，或者說是小米史上最優秀的產品也不為過。她是無數米粉心中的一代經典，是一代神機，是一件藝術品，她被界內人士津津樂道，她的影響持續至今，她催生的大批「米6釘子戶」直至今天，數量仍然巨大。

然而諷刺的是，與這樣一部小米史上最優秀的產品相伴的，卻是小米史上最慘淡的旗艦機銷量。

從專業角度來講，米6絕對是成功的，但從商業角度來看，米6徹頭徹尾的失敗了。

小米6最終銷量僅550萬台，成為當時小米史上旗艦機銷量最少的機型。

Mix與米6兩款優秀作品的隕落成為了壓垮小米的最後一根稻草。從此，小米幾乎進入了全員一級戰備狀態。

小米，已經到了生死存亡的時刻。

小結：

小米多年積累的問題在16、17年全面爆發。

首先，小米對於線下市場的忽視之嚴重超出想像。線下市場捉襟見肘使得小米在商超、手機城等地點幾乎銷聲匿跡。手機賣場里，隨處可見OPPO、vivo的推銷員賣力講解，而小米專櫃或是沒有，或是藏於最偏僻的角落。

而三四級市場甚至是村鎮市集市場則被OV兩家完全壟斷，小米沒有任何機會。在當時，大城市智能手機已經進入存量市場階段，國內智能手機的增長幾乎全部來源於三四級市場。

這些地方恰好互聯網發展較為落後，大部分人仍沒有網購習慣甚至不會網購，小米長期耕耘的線上市場對比其他品牌雖仍有較大優勢，但在小型城市或城鎮村集卻無的放矢，只能是巧婦難為無米之炊。

而OV兩家耗費巨大成本苦苦經營的線下渠道終於有了回報，在17年迎來爆發。

其次，長期堅持的性價比理念已經成為小米進一步發展的不可承受之重。小米長期走低價戰略，已經在消費者心中留下了幾乎無法挽回的「低端、屌絲」印象。

在手機市場四處開花的16、17年，消費者對於智能手機的需求已經隨著消費升級從生存發展需要升級為尊重和歸屬感的需要，各個智能手機廠商也紛紛花費高額成本打造自身品牌形象和企業文化。而小米此時顯然已經落隊很遠了。

2010年創立，一次次創造行業神話，一次次突破極限的小米，終於遇到大麻煩了。

回顧一下2016-18年的手機市場，國產手機全面雄起，索尼、htc銷聲匿跡，三星在經歷16年爆炸門事件後也節節敗退。而國際手機廠商吐出的這一大塊肥肉，卻幾乎半點沒有落在小米嘴裡。

無論是華為長年的技術積累，還是OPPO、vivo不懈的線下耕耘，在2017年前後都贏來了巨大回報。反觀小米，似乎成了一個要啥沒啥的窮小子，值得悶聲吃癟。

2018年5月31日，小米8正式發布。沒有期待，沒有驚喜，亦沒有失望。這就是一款…手機，或者具體點，是一款小米史上最平淡無奇的一款手機。

現在來看，這也許是小米的一種妥協，實際上也是對於危機的應急式的處理。小米6叫好不叫座的傷痛或許太深，本就深陷危機漩渦的小米無法再次承受。

小米沒有資格再去折騰了。

穩妥成了小米唯一的路：造出一部適合所有人用的手機，以銷量為核心，以利潤為綱領。

然而，沒有驚喜、亦沒有失望的小米8，卻帶來了令人驚訝的銷量。

或許是想讓小米6身上的諷刺更深一點。這款所有米粉皆不看好的手機，卻豪取1000萬台的銷量，成為了小米的救命稻草。

小米8在銷量上的成功也幫助小米在當年重返全國前五，小米全年總出貨量更是破億台。

然而，小米8的成功，是否意味著小米危機的化解呢？

顯然，表象的成功並不能掩飾深層的危機。小米的危機非但沒有化解，反而愈演愈烈。

首先，小米全年銷量雖然破億，但銷量大頭全部在價格低廉的紅米頭上，這些手機只是走量，利潤微薄

再者，小米8的成功只是因為產品特點本身所帶來的，它從機身正面到背面全部模仿iPhone X設計，幾乎沒有小米自己的特色，成為了像《小時代》那樣的叫座不叫好的爆款。

這樣的作品，賺快錢跑路或許還可以拿來一用，但對於小米這樣體量的公司，如此做法，堪比殺雞取卵，長此以往，必將自絕後路。

市場是殘酷的，小米8的副作用很快顯現：小米品牌形象和口碑加速崩塌。

市場上，更有經濟能力的消費者越來越多地選擇放棄小米，中年人選擇華為商務旗艦來展現自身身份氣質，而年輕人選擇OPPO、vivo展現自己的年輕活力，選擇小米的，似乎真成為了沒有追求的「窮屌絲」。

「友商」也迅速抓住機會，開始落井下石：榮耀開始頻繁在社交平台和小米「親密互動」，甚至榮耀CEO趙明也時不時侃上兩句，視頻網站上出現的榮耀旗艦與小米8的橫向評測越來越多。

榮耀這樣做的目的很簡單：拖住小米，使小米成為和榮耀同等檔次的品牌，從而讓華為獨享國內高端市場。事實證明，在很大程度上，榮耀已經做得非常成功。

當年的小米幾乎成為眾矢之的：抄襲、缺貨、耍猴、飢餓營銷等質疑聲不絕於耳。

OPPO、vivo已經開始高端品牌的建設，而榮耀的老大哥華為更是一家獨大，獨霸整個國產手機高端市場。更加危險的是，OPPO、vivo也相繼推出主要面向線上市場的z、iqoo、realme等高性價比產品針對小米。

小米麵臨著不僅新的市場無法開拓，固有市場還要被分一塊肉的危險。

小米8的成功，看似成了小米公司最後的迴光返照。

小結：

小米在這三年內持續走下坡路的核心原因是未能及時捕捉市場變化，沒有針對市場變化做出戰略調整。小米6在銷量上的失敗讓小米公司被迫推出小米8。而小米8在設計上的失敗使小米陷入了兩難境地，甚至是更黑不見底的深淵。

2019年1月18日。紅米獨立。

無需多言，無需修飾，這四個字對於小米，各個雷霆萬鈞。

2月20日，小米9發布，圓潤機身，超薄機體，超輕手感，一眼望去，似乎怎麼也不像是小米家的產品。

我來評價的話，小米9是一款失敗但偉大的產品。

失敗是因為其慘淡的銷量：僅僅247萬台的可憐銷量打破了小米6的最低紀錄，也讓她的生命周期提前結束——小米9僅在發布9個月後就宣布下架。

但她的偉大，在於大膽的嘗試。小米9是一款完全不同於小米以往思路的手機，小米9在早期便投入大量宣傳，更是斥資請王源作為品牌代言人。

其輕薄的設計也屬於小米手機中的異類。這表明小米終於開始向市場妥協，開始研究市場需求，以此調整自身戰略。

但小米顯然還是被危機嚇昏了頭，病急亂投醫，小米9完全是向市場妥協的產物，是模仿OPPO R系列成功產品的結果，其自身幾乎找不到小米的一點影子，甚至機身顏色也偏女性化。

小米忽視了自身品牌受眾的需求，沒有做好市場需求和自身品牌特色的融合，而盲目地迎合市場推出了小米9，非但大眾不接受，就連米粉也是對其敬而遠之，其銷量自然以慘淡告終。

但至少小米9的出現意味著小米已經意識到了企業自身的危機所在，已在謀求改變。事實上，小米的改變，也確實自此開始。

「由於紅米主要定位中低端入門機型，一定程度上使得小米的品牌形象被低端籠罩，對於小米發力中高端造成了拖累，不如就將紅米單獨運營。」 小米集團CFO周受資在業績說明會上表示。

紅米的獨立，標志著小米的高端之路正式拉開帷幕。

2019年5月28日，紅米K20發布，依然是掌聲雷動，依然是1999，只是台上喊出價格的人，從雷軍換成了盧偉冰。

1999起售價的回歸告訴大家，從前的那個小米回來了，那個經歷了米6、8、9三代痛苦轉型的小米終於回來了。

從此，中低端市場的大旗，正式由雷軍交接給了盧偉冰。此後的一段時間內，盧偉冰不斷活躍於各大互聯網平台，到處鼓吹紅米手機並有針對性地碰瓷榮耀。

視頻網站上，榮耀手機的橫測對象逐漸由小米換成了紅米，在經歷了note7、k20、k20pro等幾代機型的更迭後，紅米徹底坐實了中低端市場。

而雷軍，他要去干真正的大事了。

小結：

紅米獨立是小米極其關鍵的一步棋。在當時，每況愈下的小米內外兼優。

從內部看，產品線混亂，產品定位不清晰都是促成和加重小米危機的原因。過於堅持性價比使得低價高配機型影響自家高端機銷量的情況時有發生。

而推出的產品除了性價比別無特色，推向市場沒有受眾也是當時的小米亟待解決的難題。從外部看，其他品牌正在設法蠶食小米的大本營——線上市場，而自身品牌形象的崩壞也使小米處於極度被動的地位。

說到底，小米並沒有找到自身特色與市場需求相融合的較為合適的切入點，處於既無法完全以性價比為核心，也無法完全向市場妥協的兩難境地之中。

2020年2月，小米沖擊高端的首款產品——小米10、10pro亮相，定價3999、4999起。

這是真正的旗艦。

旗艦的配置，旗艦拍照，旗艦的系統，旗艦的體驗同樣還有…旗艦的售價。不管外界看法如何，小米10用其驚艷的表現堵住了所有質疑者的嘴巴。

截至2020年11月，小米10銷量已經破800萬。3999的高售價絲毫沒有阻止消費者的熱情。

同年8月，小米繼續乘勝追擊，推出小米10至尊紀念版，同時將售價提高到6000元檔次。

2020年12月，小米11發布，21年3月，小米11Pro、Ultra發布，小米手機售價上探到7000元級別。

但需要說明的是，小米高端旗艦並非不「性價比」，與同級別競品相比，小米產品配置往往更高，用料往往更足，可謂是重新定義了性價比一詞。

與此同時，紅米在中低端市場坐實後，也向中高端市場發起沖擊，價格不斷上探至3000元檔次。現在，小米、紅米產品定位已經不再是純粹的價格區別：兩者價格定位時有重疊。在後來的發展中，紅米也不僅僅是中低端，而是與小米形成了部分並列且各自明確的消費市場。

小結：

此時的小米，已然在高端市場牢牢占據了屬於自己的一塊地。2020年，在受疫情影響，全國手機市場均不景氣，各大手機廠商出貨量均下滑的情況下，小米出貨量卻逆勢增長2400萬台，總出貨量達到了1.46億台。在經歷了一系列戰略調整和實踐後，小米終於得到了一口喘息的機會。然而，商場如戰場，小米麵臨的戰爭，還遠未結束。

小米成立初期藉助快速建立、成本低廉的線上渠道取得性價比優勢並迅速打開市場。小米的性價比理念幫助其收獲了大批粉絲，並在前期幫助小米銷售了大量產品。

但在企業經營過程中，國內手機市場急劇變化，行業洗牌加速，淘汰出局者逐漸增加，小米未能及時捕捉到市場的變化，也未能及時調整經營戰略。

所謂成也蕭何敗也蕭何，小米的性價比優勢最終成為累贅，不但影響了小米的品牌形象和口碑，也阻礙了小米整體的轉型。

而在手機增量市場下沉的過程中，小米也未能及時調整線下布局，使其錯失了最寶貴的三四級手機增量市場。

但小米最終是通過哪些手段做到轉危為安，成功化解危機、走出困境的呢？

首先是品牌定位的問題，小米初期所謂「為發燒而生」的口號受眾太小，無法在普通消費者人群中引起共鳴。從15年開始，小米的新slogan「讓每個人都能享受到 科技 的樂趣」明顯更加親民，而且受眾面積更廣，最近小米logo的更改更是朝著年輕化更進一步。

其次，小米終於對其混亂的產品線做出了一些調整：首先，明確並細分了各個產品線：如數字系列、Mix系列。紅米Note系列、K系列等，一改以往產品線混亂的局面。

其次，分離紅米為子品牌，主攻線上市場和中低端市場，精簡小米產品線，專攻高端市場。

還有一點很重要的原因是小米加速下沉，補齊線下短板。2017年小米開始在線下擴張小米之家旗艦店。接下來兩年內小米之家數量劇增，目前為止小米之家已經覆蓋全國270個縣市。

再者，小米在品牌形象塑造和品牌文化的營造上可謂費勁了功夫。

雷軍的「老實人」人設經過長年積累已經深入人心，目前雷軍本人就是小米最好的品牌文化和理念的宣傳平台。而之前小米深受其擾的性價比屌絲機問題現在則被灌輸新國貨、新理念、理性消費等理念。

這些措施為小米培養了大量的米粉，小米的粉絲營銷有多恐怖不必多談。

最終小米與他的米粉們一同實現了消費升級，避免了被淘汰的命運。

小結：

直觀來看，小米似乎僅通過小米10一款產品就成功實現了逆轉，這看似不可思議，實際則並不令人驚訝。小米在小米10推出之前做了大量的鋪墊工作。

小米通過紅米獨立和雷軍的一句「生死看淡，不服就干」引起輿論關注，並借勢傳輸自己的價值理念。

接著，小米於19年9月推出概念產品小米Mix α，這款小米炫技之作從未上市，卻為小米賺足了眼球，其19999的售價更是明確傳達了小米沖擊高端的信息。

在紅米K系列也取得了市場認可，穩固住中端市場後，小米10千呼萬喚始出來，並且一鳴驚人。

實際上，現在的小米雖說已在高端市場站穩了腳跟，但面臨的問題卻一點不比幾年前少。

除此之外，小米目前的高端只局限於終端產品的高端、硬體上的高端，而在手機系統、生態鏈建設、售後服務和配套設施等方面依然不像是一個高端品牌。

小米現在必須全民秉承高端思維、大店思想，像類似於之前出現的一系列公關事件對於高端品牌的建設絕對是致命的。

雖說問題不少，但就產品而言小米目前還是足夠優秀，最起碼對於米粉而言，小米的性價比無需操心，買買買就完事了。

㈦ 為什麼小米的商業模式對傳統手機生產廠家造成了巨大的挑戰

小米的商業模式僅僅對那些跟不上技術潮流，不善營銷的廠家造成了沖擊，對OV這樣的廠商則幾乎沒有影響。真正受到很大影響的是酷派、聯想這樣依賴運營商市場的手機廠商，但是運營商市場的下降是必然的趨勢，沒有小米也會發生。

小米真正有影響有沖擊的，在於線上市場和低價策略。小米2011年那會發布1999的手機，是國產手機第一次沖擊高端市場，此前幾個月華為雖然也發布了ascend p和ascend d系列手機，但性能和定價都有問題，在市場上沒發生什麼影響。小米低價策略的成功，導致其後一大票廠商只能跟進（ov除外）跡如，華為榮耀6出來那會，拆州咐為了與小米搶市場，還將價格定到1799。在這個過程中，那些缺乏品牌影響力，成本又高的手機廠商就被小米壓垮了。之後紅米旅純系列的推出帶來了同樣的影響，此前千元級市場由中興、聯想和一批山寨廠商控制。紅米系列崛起後，許多山寨廠直接倒閉了，中興、聯想的千元級市場極大的被紅米壓縮了。

㈧ 如何看待小米的戰略選擇

小米的戰略選擇是非常高明的。

1、建立了以小米旁差肆之家為核心的商業模式，一方面擴大優質SKU，一方面也在區隔小米品牌，米家品牌和生態鏈品牌，凡客的慘劇歷歷在目，可以的看得出來雷總在盡可能避免凡客的杯具在小米身上重演。

2、小米手機以量爭取重新崛起的時間。我始終不認可小米已經反彈這句話，至於為什麼我最後說一下。小米現在手機的策略似乎就是每年一兩款旗艦機繼續扛品牌，然後通過走量的機器給小米手機業務爭取逆轉的時間和空間，這個我不能說不對，但缺失的東西始終要補課，用巨量的錢來補課。

小米自己的蝴蝶效應其實對高通，對OV，對魅族，對華為都產生了深淵的影響，特別是對高通和OV。OVM其實是一個陣營的夥伴，2018年這三家抱團取暖其實比撕逼斗爭更有用，況且這三家也不算競爭對手，定位和出貨價位段差別很大。

這三家應該思考的是怎麼把845和670的價位段做上去，圈住更多有價值的用戶實現更多的業務可能。

3、臨近上市，各種軟文砸到市場上，但恕我直言，從買方眼裡看很多都不太能站住腳，但我相信在IPO前夕整個小米生態會有個比較大的變化。

小米科技概述

小米科技有限責任公司成立於2010年3月3日，是一家專注於智能硬體和電子產品研發的全球化移動互聯網企業，同時也是一家專注於高端智能手機、互聯網電視及智能家居生態鏈建設的創新型科技企業。小米公司創造了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。

「為發燒而生」是小米的產品概念。「讓每個人都能享受科技的樂趣」是小米公司的願景。小米公運轎司應用了互聯網開發模式開發產品，用極客精神做產品，用互聯網模式幹掉中間環節，致力讓全球每個人，都能享用來自中國的優質科技產品。

小米已經建成了全球最大消費類IoT物聯網慶睜平台，連接超過1億台智能設備，進入全球100多個國家和地區。MIUI月活躍用戶達到3.96億 。小米系投資的公司接近400家，覆蓋智能硬體、生活消費用品、教育、游戲、社交網路、文化娛樂、醫療健康、汽車交通、金融等領域。

2018年7月9日，小米在香港交易所主板掛牌上市。2019年6月，入選2019福布斯中國最具創新力企業榜。10月，2019福布斯全球數字經濟100強榜發布，小米位列第56位。12月18日，人民日報「中國品牌發展指數」100榜單排名30位。

2021年3月30日，小米集團在港交所發布公告，正式宣布進入造車領域。同日，小米啟用新Logo。

2021年8月，在世界500強企業中排名第338位，大幅提升84名。收購自動駕駛技術公司深動科技，布局自動駕駛核心技術。

2021年第二季度，小米手機全球市場份額超越蘋果，晉升全球第二。同時也是全球以及中國區增速最快的智能手機品牌。

㈨ 小米的品牌戰略是什麼

大家都知道，在13年的時候，小米公司推出了「紅米」品牌，同時，打出了「追求體驗和高性價比」的品牌宣言。有關於這個案例，看上去，頂呱呱的各位品牌策劃人都有過很多次討論，這次終於達成了共識。大家都認為，雖然從一開始，小米公司的原意是使用第二種戰略，打造一個全新的「紅米」品牌。

副品牌的定位
從紅米的銷售情況來說，它確實是一款成功的手機。但是從品牌的角度來看，「紅米」無疑是一個失敗的品牌策劃。紅米手機品牌策劃戰略的失誤，不僅沒能樹立起「紅米」的品牌形象，反而在一定程度上將定位「高端發燒機」的小米的品牌形象拉了下來，造成了「品牌稀釋」。

這種情況的原因就在於紅米與小米的區分不清晰，削弱了消費者對小米品牌和產品的識別能力，也削弱了以「高端機發燒友」自居的米粉的品牌歸屬感，從而導致用戶對小米品牌的忠誠度的下降，導致了小米品牌價值的下降。

小米品牌戰略是什麼

這得歸咎與紅米手機的品牌定位和品牌策劃執行的失誤，它的定位是一個新的品牌，但是在執行的時候，卻是採用了一款新產品的宣傳，這就是問題之所在。

而且，從產品的性價比各方面去對比，紅米有可能續寫小米的傳奇。但是，從品牌策劃的角度來看，「紅米」的品牌策劃和執行卻出現了嚴重的失誤。

首先，是一個在名稱的區分。紅米與小米，在名字上區別並不是很明顯，這就讓小米公司一開始想打造一個全新品牌的戰略遭到了失敗。同樣，有一位盧經理提到了海爾，「海爾集團在這方面做得相當好，它的副品牌在藉助了『海爾』的品牌效應的同時，也打出了自己的風格，比如說海爾的小洗衣機叫即時洗，電視機叫探路者。這樣一來，拉緊了副品牌與母品牌的聯系，但是如果某一個副品牌出了問題，卻又不會影響到母品牌及其他副品牌的形象。」

其次，是打響副品牌的宣傳。紅米品牌的推出，原意是想在小米占據了高端手機市場的情況下，拿下大眾手機市場。但是，紅米沒有獨立的品牌標識，品牌宣言也與小米雷同，甚至連宣傳套路都與小米類似，就連宣傳途徑都是使用的小木官網。在這種情況下，紅米與小米的區分間隔就完全的模糊了。至此，紅米已經被當成了小米手機的一款新產品，而不是一個獨立的新品牌。

㈩ 小米的國際化戰略是什麼為什麼採用這樣的戰略

個人理解：國際化戰略就是把產品賣到其他國家去，推廣到其他國家，吸引更多的用戶來購買小米的產品，除了提高知名度外，可以賺更多的錢。
採用這個戰略的理由：一般企業做大做強都會走向國際化的，小米手機可能感覺在國內市場已經趨於飽和，而且充滿競爭，產品開始已經沒有那麼好賣，那麼它就要想方設法拓展海外市場，走國際化路線。比如賣到印度去，那裡人多，收入不是很高的話，很適合小米的產品定位。說得簡單點就是，為了打響自己的品牌，讓自己的產品有更多的用戶，賺更多的錢，利益所驅。