科傻軟體為什麼出現迭代

1. ERP系統應用中成本管理模式趨同的迭代效應詳細分析

成本的經濟本質是對產品或者服務所發生的資源耗費和喪失的潛在利益的計量。成本管理模式是在一定情景下針對成本問題的可重復的解決方案，具有可移植性、可繼承性和可復用性的特徵。ERP系統中的成本管理模式是對企業內部和企業之間的成本核算，是針對大規模定製環境下的企業資源進行核算。ERP系統中的成本核算模式對成本核算對象進行了擴充，將成本核算范圍擴大，把與生產有關的采購、銷售活動也納入到成本核算中來。預算編制和製造費用分攤具有彈性，採用多個成本動因確定多個分攤因子，使得成本核算更精確。因此，在成本管理任務、成本管理模型、成本管理方法、數據處理等方面與傳統的成本管理模式相比，有了根本性的變化。企業實施ERP系統是ERP系統中的成本管理模式的趨同過程，是為獲取成本管理模式趨同的迭代效應。本文就ERP系統應用中企業及企業間成本管理模式趨同的迭代效應作以下分析。

一、成本管理模式趨同的迭代效應

迭代在軟體開發領域是指為了產生一個內部或者外部的軟體版本、依照專門的開發計劃和評估標准而進行的一系列明確的活動。迭代在存量管理的基礎上實現了持續改進，實現了計劃一小步、實現一小步、集成模擬運行一小步的迭代循環。

成本管理也可以利用迭代。成本管理模式的迭代效應是指成本迭代引起的反射性活動或者後續的行為變化，主要指成本管理模式可以持續地迭代，迭代後每個新的成本管理版本都包含了對歷史性的成本管理版本的增量式改進，增量和存量之間可以進行對比，可以實現成本管理的連續集成。迭代效應使得企業的成本管理是面向客戶、適應環境變化的，使得企業的成本管理架構具有了穩固性，降低了企業的經營風險。

1.提高了成本決策的質量。 傳統成本計劃和控制主要是對生產過程的計劃和控制，缺乏對客戶定單在企業和企業間的詳細成本計劃與控制，造成企業無法對生產成本、采購成本、庫存成本、銷售費用和管理成本進行面向客戶定單和責任中心的協調和管理，進而嚴重影響企業的成本決策質量。

ERP系統可以模擬成本，對每次成本的迭代產生成本增量。通過成本增量可以比較版本之間的差異，對成本變更部分進行詳細分析。此外，每次成本管理模式的迭代是對客戶需求、客戶產品設計、客戶產品實現、客戶產品移交的計劃、組織、領導和控制，且進行小范圍成本預先控制。例如，ERP系統中每年的歷史預算、歷史目標成本、歷史價格、歷史成本計劃都是按照版本來管理的。當企業進行新的投資、預算和成本核算時，就可以進行迭代成本的核算，重復使用歷史成本，適應新的成本項目的需求。

此外，成本管理模式的迭代包括區位成本的迭代、目標成本的迭代、預算版本的迭代、開發成本的迭代、製造成本的迭代，使得上游企業成本的細小變化在整個企業集群里實現增量的迭代，對邊際利潤和目標成本的計劃和控制實現層層迭代循環，有效地降低了成本核算的工作量，提高了成本決策的質量，也提高了企業適應環境變化的能力。

2.改變了員工的思維，樹立了全體員工的成本觀念和運作機制。 迭代把各個部門的員工吸收進來。以前各個員工只是關注工作的數量，往往拒絕變更，因為變更會影響效率，減緩產品產出的速度。因此，員工不太重視成本分析、成本設計，企業的考核機制也主要是針對數量產出，對成本差異產生的原因和歸屬難以進行跨部門的分析和追究。

ERP系統中的成本迭代轉變了員工的思維，也改變了員工的態度。企業將對成本的考核轉移到整個企業成本上來，把供應商成本、員工成本、客戶成本和銷售成本都考慮進來，從而可以從整體上降低成本風險，也可以確立各自的考核指標。

3.避免了後期的成本失控，允許靈活改變成本。 ERP系統簡化了零部件的計價手續，簡化了價值估計，簡化了產品成本和銷售成本的核算手續。採用迭代和增量的方法來管理成本可以使企業在早期發現問題，並且及時採取措施予以解決，避免受到客戶的懲罰。在傳統的成本管理模式中，由於依照線性工作序列來管理成本，產品銷售不出去就導致整個成本不能回收，企業員工壓力大，管理人員也焦頭爛額。

成本管理模式的`迭代可以把隱藏在後期的成本追加問題提前到客戶需求確認的時候，可以對客戶的額外需求進行成本迭代。銷售、研究、生產等部門員工可以對迭代結果進行評價，清晰地定義客戶的需求細節和滿足進度，確認是否獲得了恰當的成本增量、成本風險是否消除。否則，就可以終止該客戶需求。

二、企業間成本管理模式趨同的迭代效應

ERP系統在多個企業的應用促進了企業成本管理模式向ERP系統中的成本管理模式趨同，使得多個企業出現趨同化的成本管理模式，促使企業聯盟體獲取企業間成本管理模式的迭代效應及獲取快速適應成本變化的敏捷性，維護企業間長期合作的敏捷性。

1.使企業聯盟體能快速適應成本變化。 企業聯盟體（簡稱「聯盟體」）是指為了共同利益結成的利益相關者的集合。迭代在聯盟體領域是指為了產生一個內部或者外部的產品或者服務、依照專門的開發計劃和評估標准而進行的一系列明確的活動。迭代在聯盟體成本存量的基礎上實現了持續改進。

ERP系統支持多工廠、多地區的企業之間的成本核算。大多數ERP系統中的成本核算模式注重對眾多對象的成本核算，使得企業對各個對象的成本控制可以跨部門和跨企業。企業間的成本核算模式是對控制整個交易過程的成本和費用進行核算，包括處於供應鏈上的企業間的交易成本，把影響商品和服務成本的每一個環節的作業視為成本核算的重點，逐一進行作業成本匯總，實現成本的最小化。企業間成本迭代是為實現利益相關者的收益最大化而迭代出成本最小化的方案，使得成本結構、成本執行單位、成本對象的匹配合適。

企業間成本迭代主要是確認聯盟體的區位成本，包括聯盟體里政府和國家的稅收成本、債權人的融資成本、債務人的權益成本、員工的人力成本、供應商成本、顧客成本等。聯盟體里的成本迭代把過去屬於財務管理的成本內容也納入到成本管理范圍，擴大了迭代的對象，使得聯盟體可以確認最佳的地理位置，適應當地的勞動力水平、運輸條件和稅收政策。迭代效應使得企業間的成本管理是一致面向客戶的、適應環境變化的，降低了企業的經營風險，使得聯盟體具有適應環境變化的敏捷性。

例如，BASF公司在全球范圍內使用了同樣的ERP系統，集團企業間的ERP系統可以模擬企業間的合作成本。企業之間成本管理模式的迭代包括區位成本的迭代、目標成本的迭代、預算版本的迭代、開發成本的迭代、製造成本的迭代，使得上游企業成本的細小變化在整個企業集群里實現增量的迭代，在企業集群里作出快速反應，使得企業之間的邊際利潤和目標成本實現層層迭代循環，有效地降低了成本核算的工作量，既提高了成本決策的質量，也提高了企業適應環境變化的能力。

2.改變了企業間合作的思維，樹立了全體利益相關者的成本觀念。 聯盟體的成本迭代把各個利益相關者吸收進來。以前員工往往只關注企業的成本數量和利潤，拒絕變更企業的成本對象和成本要素，企業之間的競爭關系多於合作關系。因為變更會影響企業效率、減緩企業產出速度，因此大多數企業對企業之間的成本分析、成本設計和成本的放大效應不感興趣，導致投資者、債權人、客戶等對企業之間的邊界成本考核不多。

ERP系統的應用導致聯盟體的成本管理模式趨同，成本在多個企業的迭代轉化了企業和利益相關者的思維，也改變了他們的態度。成本管理模式在企業之間的趨同使得企業利益相關者對成本的考核從個別企業的產出成本轉移到整個聯盟體的全局成本上來，從而把政府成本、債權人成本、債務人成本、供應商成本、員工成本、顧客成本都考慮進來。這樣從整體上降低了企業間的成本風險，也對社會資源成本的高低進行了考核。

例如，某些企業通過優選供應商降低原材料成本，通過重新設定服務對象甚至外包業務降低成本，還有一些企業利用直銷減少分銷環節等方式來降低總體成本。這方面的典型例子是戴爾公司。戴爾公司進入中國後要求供應商也在廈門設立公司，通過與供應商結盟使後勤效率提高、貨源供應改善，減少了庫房面積和原材料停留倉庫的時間。此外，戴爾公司取消了分銷商、代理商、零售商，使流通成本大大降低。戴爾公司直接面對顧客，降低了市場營銷成本和廣告成本。廈門工廠已經成為戴爾公司全球六家工廠中令其自豪的工廠，日本的定單也從廈門供貨。

3.避免了後期的成本失控，允許靈活選擇合作夥伴和成本范圍，對成本敏感性強的合作夥伴進行重點管理。 採用迭代和增量的方法來管理成本可以使聯盟體在早期發現問題，並且立即採取措施糾正合作夥伴的錯誤行為，避免聯盟體發生額外成本，降低采購費用和銷售費用，避免受到客戶的懲罰。在傳統的企業成本管理模式中，企業主要通過選擇產品結構、生產線、供應商等來降低成本；在聯盟體里，企業可以通過選擇生產企業、銷售商和供應商，甚至是利用全球范圍內的生產資源來降低成本。

例如，敏捷成本單元針對客戶的變化而快速重構成本結構，使得成本單元能夠適應客戶的變化。一個敏捷成本單元是指針對具體的客戶需求快速組合資源配置的成本中心，當客戶需求變化時，可以根據變化確立供應商、生產線、銷售渠道、產品組合等。此外，敏捷成本單元可以針對客戶的定單進行價格和折扣的核算，倒推出產品的目標成本，在此基礎上組合產品的物料清單，確立成本結構，根據成本結構計算出設備組合和供應商的供貨條件。敏捷成本單元在選擇成本資源時經常要與不同的企業、不同的部門臨時組合在一起，形成虛擬化的組織單元來共同完成客戶的任務。因此，趨同的成本管理模式和核算方法為組織單元的動態成本管理提供了便利，也可對成本敏感性強的合作夥伴進行重點管理。

2. 為什麼產品需要迭代

產品之所以是因為有以下四個原因造成的:

1.產品技術需要進步。每一個產品推出的時候，可以說在當時是先進的，但是在經過一段時間之後，技術在進步，如果你的產品不進步，那麼很容易就會失去用戶，不針對用戶的需求進行相應的迭代，那麼很快就會被其他的產品所代替，那麼用戶也會被搶走，技術進步的同時，也促使了產品的迭代。

4.打造品牌優勢。市場競爭這么激烈，產品的同質化非常嚴重，只有有不斷的進行迭代，才能形成產品獨特的核心競爭力，會給用戶帶來與眾不同的體驗，從而讓用戶願意使用和成為忠實的用戶，從而保證產品可以在激烈的競爭中存活下來

3. 迭代模型的介紹

早在20世紀50年代末期，軟體領域中就出現了迭代模型。最早的迭代過程可能被描述為「分段模型（stagewise model）」。迭代模型是RUP推薦的周期模型。被定義為：迭代包括產生產品發布（穩定、可執行的產品版本）的全部開發活動和要使用該發布必需的所有其他外圍元素。在某種程度上，開發迭代是一次完整地經過所有工作流程的過程：需求分析、設計、實施和測試工作流程。實質上，它類似小型的瀑布式項目。RUP認為，所有的階段都可以細分為迭代。每一次的迭代都會產生一個可以發布的產品，這個產品是最終產品的一個子集。

4. cpiii平差為什麼會出現迭代

a.觀測角度使用的是前進方向的左角還是右角，本軟體採用前進方向的左角，輸入負號時表示是前進方向的右角，並轉換為左角平差。 b.是否選用了概算，及概算的各選項是否正確。 c.是否使用嚴密平差， 嚴密平差與近似平差計算結果是不同的

5. 迭代到底是什麼意思，在書《C#入門經典》中經常出現這個名詞。

迭代是對某個過程重復使用，每次得到的結果將是下次調用時的初始參數。
例如：一隻兔子，出生後一個月後每個月可繁殖一隻兔子，其繁殖的新兔子也按照這個路線繁殖，且沒有死亡。意即：假設每個月的兔子數量為 U（N），N 為月數，則
U1＝1 U2＝U1＋U1×1＝2 U3＝U2＋U2×1＝4……
U（N）＝（U（N）－1）×2（N≥2）
對應 U（N）和 U（N）－1，定義兩個迭代變數「下月數量」和「本月數量」，得到：
下月數量＝本月數量×2
本月數量＝下月數量
這個迭代執行 N 次，得到 N＋1 個月份的兔子數量。
Basic 代碼哈，不懂 C＃，大體相似：
Dim 本月數量 As Integer = 1
Dim 上個月數量 As Integer
For 月份 As Integer = 2 To N
下月數量 = 本月數量 * 2
本月數量 = 下月數量
Next
MsgBox(下月數量)

6. 迭代和增量

「迭代」和「增量」是敏捷軟體開發中的兩個重要概念。弄清楚「迭代」和「增量」以及其依據，我們就可以在實際的操作中有章法可循。

為什麼要迭代？

我們為什麼要進行迭代開發呢？您一定遇到過這樣情況： 

「我們知道想要什麼。但你能估算出構建它需要多長時間嗎？」 

「在啟動開發之前，我們必須將這些需求明確下來。」 

「客戶不知道他們想要什麼」 

「客戶時常改變想法」

「我雖然不知道客戶想要什麼，但我卻知道怎麼得到它。」怎麼得到客戶想要的東西呢？——迭代！我們不指望我們所構建的軟體正是客戶（或用戶）所想要的，但我們可以先構建後修改，通過多次迭代找到真正適合客戶（用戶）的軟體。當然，我們必須保證我們初次確定的方案是正確的、行得通的，那麼後繼的迭代就是反復求精的過程，是不斷地對備選方案改進並選擇更優方案的過程，是以更優方案取代之前勉強行得通的方案的過程。

迭代的依據

迭代開發的過程就是對軟體功能不斷細化的過程，所以，迭代的依據就是「功能細化原則」：必要性–>靈活性–>安全性–>舒適性/趣味性。

必要性：能支持用戶完成任務的最少功能特性；

靈活性：支持用戶使用多種方式完成任務或者支持用戶做出額外選擇的功能特性；

安全性：為了避免用戶犯錯，確保用戶在軟體使用過程中所做操作安全的功能特性；

舒適性/趣味性：就是可以使用戶更簡單、更快捷、更有趣地完成任務的功能特性。

每個迭代可能包含多個用戶故事，但是在同一個迭代中，我們對每個用戶故事開發的完善程度是不一樣的。如下圖所示：

隨著軟體開發工作的深入進行，我們會在每個用戶故事中發現更多的功能可能是舒適性/趣味性方面的功能，也可能是必要的功能。或者，在軟體開發的過程中，競爭對手的軟體產品有了新的功能、市場銷售情況有了新的反饋、用戶有新的需求等，我們需要不斷地豐富、細化我們的軟體所支持的用戶故事，增加/改善新的功能。經過多次迭代，我們就可以完成所有的功能，從多個層次（必要性、靈活性、安全性、舒適性/趣味性）滿足用戶需求、支持用戶故事。

在迭代過程中，功能的不確定性逐漸減小，我們對功能的描述越來越明確。

為什麼要增量？

不論是哪種類型的軟體，其業務目標或用戶（用戶目標）一旦確定下來，我們都會為此准備好「理想」的解決方案和實現手段。但是，項目工期是有限的，資金預算也是有數的，人手也不可能無限增加。為什麼項目工期總是很短？資金緊張？人手不夠？因為我們「理想」的解決方案是需要很大的代價的！並且，「理想」的解決方案也有很大的風險：在這么漫長的「完美」解決方案實現過程中，市場情況、用戶需要等外部因素都會發生改變；不及時發布、不從市場/用戶處得到及時的反饋，我們「理想」的解放方案是否真的完美也就無法得到驗證。如果說迭代開發是為了應對軟體產品內部的不確定因素的話，那麼，增量地發布軟體產品，為的就是應對軟體產品之外的其他不確定因素。

增量的依據

既然增量地發布軟體產品是為了應對軟體產品之外的不確定因素，那麼，我們確定增量發布版本的過程，也就是項目風險控制的過程。在確定版本計劃的時候，我們採用什麼樣的尺度呢？考慮的太粗，我們的版本規劃就不會太准確，在項目實施的過程中，就會存在較大的風險；「那我們就多考慮點」，要想考慮的很周到，我們必定會在規劃上花太多的時間。這其中的「度」在哪裡呢？我們首先並且只會想到的就是對功能的優先順序進行排序，然後看情況，到項目工期截止的時候，我們的功能完成多少我們就交付多少。Yes，我們大多數的軟體項目就是這么死的，都是在產品發布日的時候給它開追悼會！

按重要程度辦事，有錯嗎？讓我們打個比方吧，我們要造一輛轎車。先對轎車的功能物件排序：發動機、車底盤、傳動軸、車輪子、剎車、方向盤……。車迷朋友們還會列出更長、更詳細的按優先順序排序的轎車功能清單。有半年的工期，我們頭一個月造了個發動機，不錯很好很強大的發動機，第二個月，我們不但按計劃把車底盤搞定了，還有1周的時間，我們可以提前把傳動軸也弄弄……（黑底白字的電視屏幕上淡入又淡出幾個字「4個月後……」）還有1個月就要交付我們的轎車了，我們的車輪子怎麼上不好啊？方向盤也不轉，對了，還有擋風玻璃也沒弄，車門還沒把手，轉向燈能亮，但是它們前後左右4個一起亮……馬上，半年的交付工期到了。我們「預想」的完美轎車出廠了：絕美的流線型、強勁的引擎動力、4輪驅動、XYZ安全系統，可是、可是、、、昨天說安裝的擋風玻璃怎麼沒安啊，好辦：在領導驗收之前還來得及蒙一塊塑料布！想必，這么「拉風」的轎車，定會被老闆拍死、被客戶拍死。

現在，有點明白了吧，來感覺了？對，我們可以按照重要程度來做事情，但是，在全部必要的功能全部實現之前，你我所實現的再重要的功能都無人買單，無法體現其價值。這也是在做軟體需求工作時，普遍存在的問題：功能考慮的很多、優先順序排的挺有水平、對每個功能的描述也很詳盡，但是，各個功能各自為戰、不成體系，甚至還缺少許多必要的功能，所以，我們軟體產品的用戶就因此瘋掉了，由此也引發了眾多無聊的憂國憂民的磚家們來「反思」這樣的話題：「科技創新是否真正改善了人類的生活」。（善哉，善哉，我又不小心提到「磚家」這么不吉利的人物了）

規劃版本時，在第一個版本中，我們必須實現所有的「必要性」功能，否則，我們的軟體是無法體現出價值的。在之後的每個版本中，我們都要參考「功能細化原則」，使得我們的軟體產品的所有功能都達到相同的用戶體驗水平。（關於用戶體驗的「境界」，我們會在UCD思想中作詳細的介紹）如果每個版本中的各功能的用戶體驗「境界」不一致，很容易出現「用塑料布當擋風玻璃的豪華賓士轎車」。我們可以用如下圖所示的「版本地圖」的形式來展示軟體產品增量發布的依據——版本計劃。

當然，我們也會在完成前一個軟體版本後，發現新的市場/用戶需求，新增用戶故事。增量版本發布的過程，如下圖所示：

小結：迭代vs.增量

要想比較徹底地理解「迭代」和「增量」，我們最好將其對比一下。

迭代，就是在實現軟體的每一功能時反復求精的過程，是提升軟體質量的過程，是從模糊到清晰的過程；而增量，則是強調軟體在發布不同的版本時，每次都多發布一點點，是軟體功能數量漸增地發布的過程。二者的對比如下圖所示：

This entry was posted on 星期日, 07月 26th, 2009 at 22:30 and is filed under Agile, 指導思想. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.

7. 迭代=沖刺

前段時間在和一個小夥伴聊天的時候，他問了阿甲這樣一個問題：Scrum guide中把固定時間盒周期稱為sprint（沖刺）,但是為什麼大家在平時都願意把它稱為迭代（iteration）呢？

從阿甲接觸敏捷至今，對於sprint和iteration這兩個詞也是經常混著用，但關於這兩個詞之間的關系和區別，還真的沒有思考過。正好阿甲也想趁這個機會和小夥伴們一起把這個概念理清楚，所以-

「干貨還有5秒鍾到達戰場」

大家先看下iteration和sprint這兩個英文單詞的本源之意。

以下是劍橋詞典對於iteration和sprint的解釋：

Iteration :

the process of doing something again and again, usually to improve it, or one of the times you do it.

Sprint：

to run as fast as you can over a short distance, either in a race or because you are in a great hurry to get somewhere。

在wiki中：

迭代是重復反饋過程的活動，其目的通常是為了接近並到達所需的目標或結果。每一次對過程的重復被稱為一次「迭代」，而每一次迭代得到的結果會被用來作為下一次迭代的初始值。

在Scrum中，Sprint 說的是類似橄欖球比賽中的沖刺：大家團結一致，為了完成該Sprint的目標瘋狂向前沖。

通過以上對於沖刺和迭代的字面分析，我們可以看到迭代的重點在於重復（again and again）過程，而沖刺的重點則是在相對短的時間盡快（run as fast as you can）到達終點。

這也和我們在產品開發管理中運用這兩個詞語的場景基本符合，下面我們從產品開發過程來更深入認識下面這兩個單詞是從哪裡來，要到哪裡去這個深刻的哲學問題。

早在20世紀50年代末期，軟體領域中就出現了迭代模型。

最早的迭代過程可能被描述為「分段模型（stagewise model）」。迭代模型是RUP推薦的周期模型。被定義為：迭代包括產生產品發布（穩定、可執行的產品版本）的全部開發活動和要使用該發布必需的所有其他外圍元素。

在某種程度上，開發迭代是一次完整地經過所有工作流程的過程：需求分析、設計、實施和測試工作流程。

實質上，它類似小型的瀑布式項目。

RUP認為，所有的階段都可以細分為迭代，每一次的迭代都會產生一個可以發布的產品，這個產品是最終產品的一個子集。

迭代開發承認我們在把事情做對之前有可能做錯，在把事情做好之前有可能做壞。（Goldberg and Rubin，1995）

迭代開發本身是一種有計劃的修改策略：通過多次開發來改善正在構建的特性，逐步得出一個完善的解決方案。例如，對一個知之甚少的產品，開始時可以先創建原型以獲得重要知識，接著可以創建一個更好一點的修訂版，再接下來是一個相當好的版本。例如，在文章寫作過程中，我在收到反饋以及對如何表達主題有了更深刻的理解後，把每章都修改了幾次。

在scrum框架中則整合了迭代和產品增量2個概念使用沖刺（sprint）來作為固定時間盒的描述。Sprint 是 Scrum 的核心，其長度（持續時間）為一個月或更短時間的限時，在這段時間內構建一個「完成的」、可用的和潛在可發布的產品增量。在整個開發過程期間， Sprint 的長度通常保持一致。前一個 Sprint 結束後，新的下一個 Sprint 緊接著立即開始。

沖刺則更強調在短的時間內「撞線」，團隊成員確定沖刺的目標之後，以盡可能快的速度來進行協同工作，幫助團隊在沖刺結束的時候達成目標。這個目標可能是產品增量，也可能是一些獨立的特性，但是在Scrum中稱其為PSP（潛在可交付）。沖刺的另外一個特性則是在每個沖刺中一定要有計劃/評審/回顧/每日站會等儀式來確保沖刺能夠達到應用的效果。而在迭代中則不必須要。

舉個例子：

阿甲以前在某大型電信企業參與開發一個復雜系統，全部開發周期為一年，項目經理將項目分解為幾個小的里程碑，然後確定了每個里程碑要交付的功能特性和相關交付物，接著客戶在每個里程碑截至日期進行驗收，我們可以認為這就是一種迭代開發模式。

但是在這個項目中，需要注意的是前期需求分析，功能設計都是在迭代開始前就已經做好的，這也是很多大型企業使用迭代來進行產品開發的一個習慣做法。而且每個里程碑實際上不一定能產生增量或者特性，比如說有一些是文檔的輸出或者單獨測試，基礎架構搭建完成等。

而大部分scrum團隊則採用的是1-4周sprint來進行開發，每個sprint有固定的儀式來讓大家參與，同時結束的時候要產生PSP（潛在可交付），業務和市場每個sprint都會參與團隊評審，通過這種方式來獲取快速反饋和高效協同。

每個sprint的產出一定是可以交付（但不一定交付），能夠通過客戶的評審並且驗收，同時也是要有價值的！

這就要求團隊成員不僅僅是完成任務，更多的是思考如何給客戶帶來價值。

從上面我們可以看出沖刺和迭代實際上是有一些區別的，但在實際應用中，阿甲發現很多SM或者coach在講述這個問題的時候經常使用迭代來進行替代，這是一個習慣問題。不過阿甲發現，更多的時候如果我們使用沖刺概念則能夠給團隊帶來的一些更好的效果，因為沖刺更可能帶來短時間撞線的緊促感，更好地讓團隊成員計劃每日的工作，反思自己每天的工作給予我們沖刺結束交付帶來的幫助和阻礙。而另外一點則是如果使用迭代，則意味著不一定要有實際可用的交付物，但是沖刺則不然。

上面就是阿甲自己對於迭代(iteration)和sprint（沖刺）在敏捷和scrum中的理解，不知道小夥伴們是否認同呢，當然也歡迎各位小夥伴們批評指正和補充。

阿甲的一個特質優點就是臉皮厚，不怕板磚哦。

8. 科傻中迭代什麼意思

你是問科傻系統中的迭代嗎？

迭代是數值分析中通過從一個初始估計出發尋找一系列近似解來解決問題（一般是解方程或者方程組）的過程，為實現這一過程所使用的方法統稱為迭代法（Iterative Method）。
跟迭代法相對應的是直接法（或者稱為一次解法），即一次性解決問題，例如通過開方解決方程x2 = 4。一般如果可能，直接解法總是優先考慮的。但當遇到復雜問題時，特別是在未知量很多，方程為非線性時，我們無法找到直接解法（例如五次以及更高次的代數方程沒有解析解，參見阿貝耳定理），這時候或許可以通過迭代法尋求方程（組）的近似解。
最常見的迭代法是牛頓法。其他還包括最速下降法、共軛迭代法、變尺度迭代法、最小二乘法、線性規劃、非線性規劃、單純型法、懲罰函數法、斜率投影法、遺傳演算法、模擬退火等等。

9. 科傻平差出現點名:Y3 DX(厘米):27.1繼續迭代否是什麼意思

水準測量的等級是根據國家水準網來定的。國家水準網布設成一等、二等、三等、四等4個等級。其布設原則採用從高級到低級，從整體到局部，分級布置，逐級加密的原則，等級劃分是根據環線周長、附和路線長、偶然中誤差、全中誤差來分的。 一、二等

10. 開發過程中據說的迭代是什麼意思

迭代是重復反饋過程的活動，其目的通常是為了逼近所需目標或結果。每一次對過程的重復稱為一次「迭代」，而每一次迭代得到的結果會作為下一次迭代的初始值。

重復執行一系列運算步驟，從前面的量依次求出後面的量的過程。此過程的每一次結果，都是由對前一次所得結果施行相同的運算步驟得到的。例如利用迭代法*求某一數學問題的解。

對計算機特定程序中需要反復執行的子程序*(一組指令)，進行一次重復，即重復執行程序中的循環，直到滿足某條件為止，亦稱為迭代。

(10)科傻軟體為什麼出現迭代擴展閱讀

相關概念

函數

在數學中，迭代函數是在分形和動力系統中深入研究的對象。迭代函數是重復的與自身復合的函數，這個過程叫做迭代。

模型

迭代模型是RUP（Rational Unified Process，統一軟體開發過程，統一軟體過程）推薦的周期模型。

演算法

迭代演算法是用計算機解決問題的一種基本方法。它利用計算機運算速度快、適合做重復性操作的特點，讓計算機對一組指令（或一定步驟）進行重復執行，在每次執行這組指令（或這些步驟）時，都從變數的原值推出它的一個新值。

方法

迭代的方式就有所不同，假如這個產品要求6個月交貨，我在第一個月就會拿出一個產品來，當然，這個產品會很不完善，會有很多功能還沒有添加進去，bug很多，還不穩定，但客戶看了以後，會提出更詳細的修改意見。

這樣，你就知道自己距離客戶的需求有多遠，我回家以後，再花一個月，在上個月所作的需求分析、框架設計、代碼、測試等等的基礎上，進一步改進，又拿出一個更完善的產品來，給客戶看，讓他們提意見。

就這樣，我的產品在功能上、質量上都能夠逐漸逼近客戶的要求，不會出現我花了大量心血後，直到最後發布之時才發現根本不是客戶要的東西的情況。

優勢

這樣的方法很不錯，但他也有自己的缺陷，那就是周期長、成本很高。在應付大項目、高風險項目——就比如是太空梭的控制系統時，迭代的成本比項目失敗的風險成本低得多，用這種方式明顯有優勢。

如果你是給自己的單位開發一個小MIS，自己也比較清楚需求，工期上也不過花上個把月的時間，用迭代就有點殺雞用了牛刀，那還是瀑布模型更管用，即使是做得不對，頂多再花一個月重來，沒什麼了不起。