為什麼做不好績效考核
『壹』 績效管理很難落實，根本原因是什麼
主要原因是對公司發展經營的認識不到位。如果公司的業務邏輯不清晰，仍然很難實現完全兼容的績效管理計劃。目前行業內也有一些企業在績效管理項目上做得不錯，比如產品口碑咨詢、北大戰略等績效管理的難點在於客觀、公正、合理，能夠有效調動員工的積極性。專業的人應該留給專業的任務。如今，企業普遍將績效管理移交給公司。目前我們主要是和產品口碑咨詢合作，他們的方案還算不錯，給出的解決方案也比較強。
沒有制定指標的計劃。建議從零散的數據中尋找線索。即使沒有計劃好的企業，也總有會議紀要、各種任務安排、老闆講話等。即使沒有寫出來，老闆腦子里也一定有一個該怎麼做的方向。把這些挖出來提煉，就會有公司層面的指標。約談部門負責人、關鍵崗位，了解主要職責任務問題。有了這些，部門崗位指標就有了來源，如果原始評估數據做得不好，會有一些信息可用的。
『貳』 那些年終績效總是完不成的人，是哪裡出了問題
很多企業想做績效考核，但大多數不太成功，我總結歸納為五大主因。如果找到根源，避免走入誤區，這樣推行好績效考核才有成功的可能！
企業為什麼做考核？績效考核是不是扣罰的工具？
1、建立工作標准與目標，達不到標准或目標的就扣錢、問責；
2、評價員工工作量，以便增加員工工作項目；
3、用來作為發獎金的主要依據；
4、用來作為定崗、晉升等的標准。
另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。
績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數企業的考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。
有的企業為了追求簡單，實行評分或打分制，並且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。而且評分制用於360度評價還行，不過評價不等於考核，它只是考核中的一小部分。而作為小微企業，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。
如果績效模式用錯了，結果是什麼？
1、先天腦癱，後天再努力也白搭；
2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；
3、從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；
4、回到原點，周遊了一圈，發現做與不做差不多。
績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。
很多企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得到重病才去看醫生，難免投錯醫用錯葯。大多數員工願意同企業分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。
如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團伙。
推薦宏成咨詢的全優績效系統，創始人李老師專注薪酬績效10年，系統研發出目前國內領先的薪酬績效模式KSF+PPV+op，專門解決企業員工動力不足，工作積極性不高，員工流失大，老闆不會分錢問題。
『叄』 為什麼我們很重視績效考核，卻總是失敗
績效考核在部分企業中應用的並不好，沒有效果或者容易失敗，大概是有以下幾個共性問題：
1、企業的發展目標缺失
kpi的源頭就是將組織目標進行分解、落實，企業有明確的價值取向和發展目標，績效考核才能做的有依有據；如果企業自身都不知道何去何從，談何績效考核呢？
2、管理者重視程度不夠
有些時候，大老闆精力有限，更多關注在一些業績指標上，對於績效考核這類管理方法的運行，實際上並沒有花費太多心思。另外，績效考核也是需要企業付出管理成本的。績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數。有可能短時期帶來的動盪導致業績下滑也是很正常的，大老闆們是否願意付出這個時間成本和管理成本也是一個影響因素。
各級參與績效考核的管理者們，對考核的認識深度和重視程度也是關鍵影響因素。有些管理者壓根就不願意做考核，認為計劃趕不上變化，考核既浪費時間又浪費精力，而不是把此當做自己的職責；有些管理者在考核時並不客觀，有「護犢子」情結，「息事寧人是很多管理者的基本哲學，當管理者了解績效考核的結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，導致績效考核也流於形式。
3、考核工具被機械套用
企業在運用kpi考核方法時，機械地套用管理工具，只有寫目標管理卡的動作，反而沒有足夠重視kpi指標提煉和目標形成的很多細節和過程，僅僅看重考核二字，員工和企業對考核標准和內容並沒有達成一致，導致在打分時出現相互推諉、不承認考核指標、爭執矛盾的情況。
4、現有薪酬/發展的吸引力不足
員工對於績效考核結果表示關注最主要的原因在於，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果薪酬或者職業發展本身對員工並沒有什麼吸引力，就會導致員工對於績效考核結果漠不關心，績效考核也發揮不了什麼作用。
原因可能並不限於以上四點，供參考，找到源頭才能制定有針對性的解決辦法。
『肆』 績效考核失敗的主要原因是什麼
作者：李老師
很多企業想做績效考核，但大多數不太成功，我總結歸納為五大主因。如果找到根源，避免走入誤區，這樣推行好績效考核才有成功的可能！
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企業要如何做好利益分配？
『伍』 中小企業做績效考核為什麼總是容易失敗
績效考核在部分企業中應用的並不好，沒有效果或者容易失敗，大概是有以下幾個共性問題：
1、企業的發展目標缺失
KPI的源頭就是將組織目標進行分解、落實，企業有明確的價值取向和發展目標，績效考核才能做的有依有據；如果企業自身都不知道何去何從，談何績效考核呢？
2、管理者重視程度不夠
有些時候，大老闆精力有限，更多關注在一些業績指標上，對於績效考核這類管理方法的運行，實際上並沒有花費太多心思。另外，績效考核也是需要企業付出管理成本的。績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數。有可能短時期帶來的動盪導致業績下滑也是很正常的，大老闆們是否願意付出這個時間成本和管理成本也是一個影響因素。
各級參與績效考核的管理者們，對考核的認識深度和重視程度也是關鍵影響因素。有些管理者壓根就不願意做考核，認為計劃趕不上變化，考核既浪費時間又浪費精力，而不是把此當做自己的職責；有些管理者在考核時並不客觀，有「護犢子」情結，「息事寧人是很多管理者的基本哲學，當管理者了解績效考核的結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，導致績效考核也流於形式。
3、考核工具被機械套用
企業在運用KPI考核方法時，機械地套用管理工具，只有寫目標管理卡的動作，反而沒有足夠重視KPI指標提煉和目標形成的很多細節和過程，僅僅看重考核二字，員工和企業對考核標准和內容並沒有達成一致，導致在打分時出現相互推諉、不承認考核指標、爭執矛盾的情況。
4、現有薪酬/發展的吸引力不足
員工對於績效考核結果表示關注最主要的原因在於，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果薪酬或者職業發展本身對員工並沒有什麼吸引力，就會導致員工對於績效考核結果漠不關心，績效考核也發揮不了什麼作用。
原因可能並不限於以上四點，供參考，找到源頭才能制定有針對性的解決辦法。
『陸』 績效考核少不了，績效考核為何總是太難走
『柒』 小型組織的績效考核歷來是做的比較差的，問題主要出在哪裡
業績評價復雜，難以理解，不易理解。很多員工甚至不知道成果是什麼。職員們說：「為什麼要進行業績評價？「評價的意義是什麼？單擊「不用嗎？」完全聽不懂啊。業績評價實際上是工資扣除。關於獎金，職員們認為它本來就是自己工資的一部分。「業績評價只是企業為削減工資而尋找的借口。我們會丟下那條魚嗎？.擔心被假公濟私。
認知偏差「績效評價」是指「績效管理」很多管理者關心個人業績評價指標的合理性和個人業績評價的公平性，忽視了與業績規劃、業績指導和監督、業績溝通、業績改善、評價結果應用等其他階段的聯系。結果業績評價太生硬，實際效果不好。脫離企業的現實條件，盲目追求「最新」工具隨著國外先進的企業管理方法成功應用於國內企業，相當多的企業管理者開始產生流行的「平衡點卡」等「崇信媚外」風。平衡點卡是企業構建明確戰略指導，實施戰略管理和評價管理的有效途徑。
『捌』 企業為何做不好績效考核
不同性質的企業對績效管理的需求不一樣，但績效管理始終是HRM的核心。而績效管理做不好的原因，歸納如下：一：績效考評不考評績效二：總經理不參與績效考核...
『玖』 公司有績效考核，績效考核為何總是太難弄
很多公司績效考核失敗之根源無外乎以下幾個方面：老闆績效考核思想不純，以扣工資少發錢為出發點，如此則會造成員工的反作用，從而導致企業整體業績下滑，公司發展受阻！指標設置不科學，考核一個人希望從各方面都進行考核，所以一個人設置10多個指標，讓該崗位無重點、無方向，工作混亂！家族企業環境過濃，老闆是避重就輕或者公私不分；公司招聘人員都是混日子的，沒有野心與激情，工資多少只要能在這里混下去就可以；無論何種原因，都不外乎老闆自身原因、員工自身原因、考核體系不合理、企業文化歪曲等四個維度，請根據此四個維度進行診斷，必然得出你想要的結果！