為什麼5s動力不好

㈠ 蘋果5s用的用的沒有動力感應了

你重啟一下試試，我也出過這情況

㈡ 為什麼5S管理效果不理想

合易認為：可能的原因有：1、未建立5S推行的組織架構，導致推行不力。
企業推行5S活動，要求有相應的組織架構。通常建立5S推行委員會，組成推行小組，要有監督、文宣推動、執行、督導執行、策劃等各種委員，人員可以兼職，但是機構一定要有，企業的最高管理者是推行委員會主任並設專門的辦公地點。實際中，一些企業最高管理者往往想當甩手掌櫃，讓副手擔當委員會主任一職;還有的企業就設立一個5S專員全權來推行，這都影響5S的推行效果，導致5S活動失效。
2、沒有建立正確的5S理念
認為5S活動僅僅是大掃除、整潔環境，推行停留在表面化
在推行5S活動過程中，不少員工往往會認為，5S不就是搞搞清潔，開展大掃除嘛，有些中高層也是一知半解，並沒有認識到5S活動實施的本質，推行活動大都停留在前面2S，或者3S階段。5S的本質是什麼呢?那就是建立想法設法鎖定浪費和消除浪費的文化，也就是建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。5S活動是一個不斷持續改進的活動，圍繞適合的質量、低的成本、及時的交貨期、高的效率、確保的安全和有凝聚力的士氣進行持續改進的活動。
3、對5S活動有檢查無激勵
5S活動有一個非常好的機制就是對各個部門和現場進行檢查評比，獎優罰劣。實際中一些企業往往是制定了獎懲辦法、檢查辦法，也進行了檢查評比，可是兌現卻在年終時進行考慮，這就起不到激勵的效果，無法發揮鼓勵先進，鞭策落後。還有一些企業領導還認為做好是應該的，為什麼獎呢?獎懲就根本不兌現，訂的制度規定形同虛設。

㈢ 5S管理推行失敗的原因是什麼

5S管理推行失敗原因大全；說起5S估計大家都知道知道是什麼，但在這里說的5；一、企業開辦時未對工廠、設施和設備的計劃；二、對5S活動進行檢查，但獎懲不及時、獎懲不兌現；終時進行考慮，這就起不到激勵的效果，無法發揮鼓勵；三、未建立5S推行的組織架構，導致推行不力；四、意識問題：認為5S活動僅僅是大掃除、整潔環境；在推行5S活動過程中，不少員工往往會認為，5S不

5S管理推行失敗原因大全

說起5S估計大家都知道知道是什麼，但在這里說的5S並不是手機，而是管理界中的一種先進的管理技術，5S管理簡稱「5S」，相對企業管理員來說，很多都知道，5S是近幾年從國外傳入國內的，並且比較多的公司企業實施取得了成功，為企業收獲了很多的經濟效益，但相對於國內很多實施失敗的企業，是一個不小的打擊。在這里給大家詳細分析5S管理在企業中推行失敗的原因。

一
、企業開辦時未對工廠、設施和設備的計劃。
一些企業在開辦的時候未制定工廠、設施和設備的計劃，工廠布局未優化物料的轉移、搬運、以及對場地空間的增值使用。在經過我們的培訓和現場指導，指出不足，企業老闆也非常認可，但是木已成舟，重新布局優化又需要投入並影響生產，企業老闆此時大都不想推翻重來，從而一些隱患、不合理的、浪費的現象就長期存在，這也嚴重影響5S推行的效果。如果企業在建廠組織多方論證小組、或者邀請咨詢公司或相關專家能夠介入進行把關一下，這種先天性不足就可以消除。

二、對5S活動進行檢查，但獎懲不及時、獎懲不兌現。 5S活動有一個非常好的機制就是對各個部門和現場進行檢查評比，獎優罰劣。實際中一些企業往往是制定了獎懲辦法、檢查辦法，也進行了檢查評比，可是兌現卻在年

終時進行考慮，這就起不到激勵的效果，無法發揮鼓勵先進，鞭策落後。還有一些企業領導還認為做好是應該的，為什麼獎呢?獎懲就根本不兌現，訂的制度規定形同虛設。

三、未建立5S推行的組織架構，導致推行不力。

企業推行5S活動，要求有相應的組織架構。通常建立5S推行委員會，組成推行小組，要有監督、文宣推動、執行、督導執行、策劃等各種委員，人員可以兼職，但是機構一定要有，企業的最高管理者是推行委員會主任並設專門的辦公地點。實際中，一些企業最高管理者往往想當甩手掌櫃，讓副手擔當委員會主任一職;還有的企業就設立一個5S專員全權來推行，這都影響5S的推行效果，導致5S活動失效。

四、意識問題：認為5S活動僅僅是大掃除、整潔環境，推行停留在表面化

在推行5S活動過程中，不少員工往往會認為，5S不就是搞搞清潔，開展大掃除嘛，有些中高層也是一知半解，並沒有認識到5S活動實施的本質，推行活動大都停留在前面2S，或者3S階段。5S的本質是什麼呢?那就是建立想法設法鎖定浪費和消除浪費的文化，也就是建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。5S活動是一個不斷持續改進的活動，圍繞適合的質量、低的成本、及時的交貨期、高的效率、確保的安全和有凝聚力的士氣進行持續改進的活

動。

五、推行過程中工具手法單一，未調動員工的積極性和發揮員工的聰明才智

在企業推行過程中，企業審核時能用檢查表，也能使用一些目視管理、紅牌作戰、定點攝影、形跡管理等方法和工具。但調動員工積極性、發揮員工聰明才智的一些管理工具方法卻未制度化的使用，比如：QC新舊七大手法、IE方法、合理化建議、改善提案活動、QC小組或者QCC小組活動以及其它各種統計分析的定量與定性方法和工具沒有得到很好的制度應用。只有藉助這些方法的制度化使用，才能激活員工的智慧，激發他們的自主性，為企業做出貢獻，建立起持續改進的追求零缺陷、零損失、零事故的企業文化。

六、推行中未以人為本，忽視5S活動的內在要求

5S活動最關鍵的環節是素養，而且五個S中，前面四個S都是可以量化的外在反映，只有素養是無法量化的內在要素，素養也同時是前四項能否順利實施的基礎，因為素養是人的問題。以人為本，直白的說就是企業的發展要依靠員工，企業的發展要為了員工。前面也說了，要調動員工的積極性和發揮員工的聰明才智需要使用一些工具和方法，這就需要培養員工，要讓員工掌握這些用工具和方法。為了員工就是說要關心員工，從衣、食、住、行、生、

老、病、養都要考慮企業員工的感受。很難想像一個福利不高或承諾不兌現，或者員工福利不到位、勞動保護不到位除了讓員工工作之外所有的事情都推給社會的做法和想法的企業在推行5S活動能成功的。如果一家企業的各個環節都有充滿熱情、士氣高昂持續有效地鎖定並消滅各種浪費，並且永不滿足的員工的話，推行5S沒有不成功的。

七、企業生產管理人員的知識老化，整體素質較差

生產管理人員的知識老化，整體素質較差，其經營管理水平、開拓創新能力、管理決策水平等，都無法適應市場經濟的新環境，忽視了對職工進行培訓教育，導致職工的技術素質、道德水平和勞動紀律明顯下降，無法滿足企業生產(續致信網上一頁內容)經營發展的需要。

企業現場的員工素質包含哪些內容

一個叫長田貴的日本改善專家，在他一本著作里談到，企業現場員工的素質分為三個層次：

第一層是遵守事先決定的事並出色地完成作業。這些員工對作業中的浪費並不關心，你說什麼，他們會找著做。這基本符合了企業的要求。

第二層是能不斷提出對作業各方面進行改善的「點子」。這一層次的員工開始動腦筋思考，並不斷提出改善的想法，這樣的員工可以讓生產部門自身的管理不斷提升，可以形成持續改善的文化。

第三層是不光能提出改善的「點子」，而且還能親自實施大量的改善，並把這些傳授給別人。這樣的員工可以對企業的團隊精神起到很多的推進作用，可以形成一種相互學習的文化，也即學習型組織。

為了解決員工素質低，你起碼應該做以下幾件事： 首先，將員工不遵守的內容全部列出來。然後逐項檢查，與5S推進員、生產技術員，如果可以的話，還讓員工參與吧，一起討論為何他們不遵守，通過團隊討論，找出既可以遵守，又保證了效率的方法。

其次，要鼓勵員工對很難遵守的作業大膽地提出來，或者說讓員工把那些他們認為影響到效率的作業提出來。並採取適當的鼓勵，可以是物質的，也可以是非物質的。然後我們的管理人員設計一個對這些「難遵守的作業」進行改善的流程，並每周進行討論和改善。當新的方法設計出來後，我想，你要讓員工回到以前的方法，可能他們也不幹了。

最後，讓員工對作業進行自我改善。這是員工改善的最高層次。當設計出一個合理的改善提案制度，並進行全員的教育，通過5S推進員的幫助。鼓勵一部分員工，並達到榜樣的作用。然後逐步引導全體員工前進。當員工慢慢形成了通過自己思考並著手改善的文化，於是生產線就會爆發出一股強大的力量，使現場管理大幅地得到提高。當

㈣ 5s管理中容易出現的問題及其解決辦法

易出現的問題：
1.掌握了5S現場管理法的基礎知識，但是尚不具備推行5S活動的能力。這種「病症」的表象就是，企業在現場只有幾條標語，沒有相應5S管理制度和稽查活動，期待5S能自動產生效果。這些企業往往是在參觀或了解其他企業實施5S活動後，發現5S活動極大地提高了現場管理水平，於是回到工廠也掛幾條橫幅、宣傳畫，接著在大會小會上強調一下，頒布幾條條例，然後便坐等5S產生效果。這種企業只是掌握了一些基礎的知識，尚不具備推行5S的能力，他們實施的所謂5S活動，會隨著標語逐漸陳舊、破損、消失，而逐步消失殆盡。這種現象在很多企業中普遍存在。�
2.有實施5S管理活動的系統措施，但沒有形成系統的工程。在企業里負責推行5S的一般是生產部門，因為生產部門現場管理的好壞與工作成果的質量直接相關。因此在許多企業，只在生產部門導入5S活動，其他部門則置身事外，都抱著「讓他們去搞吧」的心態，認為5S只是生產部門的事。其實，生產部門實施5S，也需要其他部門的支持，5S活動更需要團隊的協作。5S管理非常嚴謹、繁瑣，沒有團隊的合作，沒有上下同心協力，結果只能是曇花一現。 �
3.有具體的5S活動，但無成文的管理制度，沒有方法和步驟。許多企業實行5S活動時，都忽略了制度的建設。制度是企業內部的「法律」，有了明確的書面文件，員工才知道哪些可以做，哪些不可以做，如何去做等等 。�
4.對現場管理及5S的認識和理解還不夠。體制、觀念、員工素質等諸多原因使很多人對5S認識膚淺，停留在清潔、清掃層面，以 為5S就是搞搞衛生，沒有認識到5S 是通過規范現場、現物，營造一目瞭然的工作環境，來 培養員工形成良好的工作習慣，通過這種獨特的管理方法，來最終提升人的品質，保障工廠 的產品質量的目的。時間一長，沒有認識上的動力，5S活動就慢慢流於形式。�
解決方法：�
1.首先要成立推行組織並完善制度。推行組織是今後企業實施5S活動的核心和中堅，成員必須對5S有深入理解，具有實施5S活動的信心和決心。 最好由企業主要領導出任5S活動推行委員會主任職務，以視對此活動之支持。具體安排一般由副主任負責活動的全面推行。為了使5S活動有據可依，並增強其權威性，必須先由推行組織設計好程序文件，規范事件的處理流程和內容。在制度方面要盡量考慮周全，從5S組織結構到各責任區域及5S責任人的明確，從稽查流程到5S評比與獎懲，都事先應有規范，讓大家心裡明白該如何做才是正確的。 �
2.擬定推行方針及目標。推行方針的制定要結合企業具體情況，要有號召力。方針一旦制定，就要廣為宣傳。�
3.擬定工作計劃及實施方法，以便大家對整個過程有一個整體的了解。項目責任者清楚自己及其他擔當者的工作是什麼及何時要完成，相互配合造就一種團隊作戰精神。 �
4.進行全員教育，利用各種方式提升全體員工對5S的認識。如車間，可利用晨會5～10min時間向大家宣導5S的重要性，對比5S實施前後車間工作環境與效率的改善情況。設立5S看板，公布5S活動先進與落後區域情況，讓大家在對比中體會5S 的重要性；定期召開5S會議，總結、探討5S活動的經驗和新的方法，讓教育和宣傳起到潛移默化的作用。
5.核查、評比和糾正。5S涉及到的都是企業現場管理方面非常細小的事情，加之5S對工作績效起的是一種間接、預防作用，因此，實施人的主動性一般比較低，日常核查就顯得非常重要。企業應根據不同的區域制定相應的5S日常核查值日表，把每個區域核查項目和內容具體化，並每天派出核查員對公司或部門所有的區域進行檢查、記錄。�
核查的方式可以是現場核查，也可以是採取質疑點答疑法。為了調動大家對實施5S活動的積極性，讓大家認識到5S活動預防的作用和意義，還需要對5S活動進行評比。評比還要視工廠內部具體情況進行，評比系數要有困難系數、人數系數、面積系數等，只有這樣，才能長期保持公平性，才能調動大家對5S活動的重視和積極性。對於發現的問題，責任部門要進行改善，不斷提高。在5S活動中，適當的導入QC手法、IE手法是很有必要的，或者將5S與公司的 ISO 9000質量體系內部審核結合起來，都能使5S活動推行得更加順利、更有成效。要讓員工 知道，一時養成的壞習慣，要花十倍的時間去改正。

㈤ 企業在推行5S管理時會遇到哪些問題

轉載以下資料，僅供參考：
5S管理在推行的過程中難免會遇到一些推行障礙，華天謀管理公司發現很多企業推行的5S管理存在著很大的問題。
1、5S管理活動就是搞搞大掃除而已
5S活動與大掃除有著本質的區別。5S管理活動由整理、整頓、清掃、清潔和素養組成，是全員參與、循序漸進、持續改善的有標準的完整的活動體系。而大掃除只是一時的，往往是工廠主管命令的沒有明確規范標準的單一活動，是沒有系統的。
2、5S管理活動只會花錢卻不賺啥錢
工廠自行推行5S管理活動幾乎不花什麼錢。事實上，5S管理活動會不斷地改善現場的問題，減少浪費。整理活動會釋放和節省工廠大量的空間，還會減少物品因長期積壓而產生的破損、變形、腐蝕、變質及保管而造成的浪費。整頓活動能減少現場物品的尋找時間，減少安全隱患和安全事故，提升工作效率。清掃活動不但潔凈、美好了工廠環境，而且清掃的過程就是點檢的過程，全員通過清掃發現了工廠現場的六大問題的源頭，為工廠現場改善打下基礎。清潔活動保障了5S活動的長期持續推行，並潛移默化地培養了全員的問題意識、改善意識、責任意識，以及勤於思考、善於動手、嚴守標准和團隊合作的好習慣。整潔有序的作業環境是工廠的第一形象名片，幫助工廠獲得優質訂單。高效的員工隊伍更是工廠無法衡量的寶貴財富，這點要在企業中開展5S咨詢活動，培養員工、管理者的具體5S管理意識，才能使得企業對5S管理有一個正確的認識。
3、5S管理活動只是生產現場的事情
5S管理活動是打造作業環境並通過作業環境來培養員工好習慣、提升員工素養的活動，實質是改變人的活動，有一定的推行難度。所以5S管理活動必須先由工廠高層領導倡導並以身作則，中層幹部強力推動，基層人員才能熱情參與的系統活動。沒有中高層人員的系統規劃、組織實施及示範帶動，光希望生產現場員工自主開展活動，就會激勵不足、動力不足、能力不足，是很難長久堅持做下去的。
4、太忙了哪有時間推行5S管理活動
很多企業認為5S管理活動與生產無關，閑時搞一下，生產忙時就放在一邊。甚至以「忙」為借口，拒絕推行。事實上，5S管理活動是提升工作效率，解放手腳的。通過整理、整頓、清掃，現場變得整齊有序、清楚明白、干凈清爽，工作時不再翻箱倒櫃、東尋西找了，現場的異常問題也能及時發現和排除了，突發的事故也減少了。員工在好的環境下工作，心情愉快，效率自然也高了。「忙」其實是懶惰的借口，是不願改變舊習慣的擋箭牌。
5、員工素質太差搞不好5S管理活動，也很難開展5S推行活動
5S管理活動能否持續有效地推行，其關鍵因素取決於以下幾點：
①工廠的高層領導的重視和支持；
②中層幹部的規劃有系統和組織有力度；
③活動開展豐富且有趣能夠吸引員工參與。
5S管理活動的起始點和落腳點都是為了培養員工做事規范認真、嚴守標准、團隊合作、持續改善、追求卓越的好習慣。所謂兵隨將轉，沒有不好的員工，只有無能的幹部。「員工素質太差搞不好5S管理活動」的說法是站不住腳的，只會打擊員工的工作積極性。
6、小事一樁，就差一點，算了
很多人陋習就是做事不夠認真，總是做不到位，凡是差不多就好了。很多事情往往因為就那麼差一點點而前功盡棄、功敗垂成。員工與員工之間的工作時間差不了多少，但是每個人相差一點點，積累起來就形成了企業效益之間巨大的差距。每個企業相差一點點，積累起來就形成了生產力之間巨大的差距。要想彌補這種差距相當不易，因為這需要改變人們的意識和習慣--從差不多到嚴格按標准。這需要長期的培養和訓練，甚至要經過幾代人的努力才能實現。而5S管理活動體系正是克服「人做事不夠認真，總是做不到位，凡是差不多就好」這一陋習的一副良葯。

㈥ 為什麼5S管理搞不好

僅供參考
一、企業開辦時未對工廠、設施和設備的計劃。
一些企業在開辦的時候未制定工廠、設施和設備的計劃，工廠布局未優化物料的轉移、搬運、以及對場地空間的增值使用。在經過我們的培訓和現場指導，指出不足，企業老闆也非常認可，但是木已成舟，重新布局優化又需要投入並影響生產，企業老闆此時大都不想推翻重來，從而一些隱患、不合理的、浪費的現象就長期存在，這也嚴重影響5S推行的效果。如果企業在建廠組織多方論證小組、或者邀請咨詢公司或相關專家能夠介入進行把關一下，這種先天性不足就可以消除。

二、對5S活動進行檢查，但獎懲不及時、獎懲不兌現。
5S活動有一個非常好的機制就是對各個部門和現場進行檢查評比，獎優罰劣。實際中一些企業往往是制定了獎懲辦法、檢查辦法，也進行了檢查評比，可是兌現卻在年終時進行考慮，這就起不到激勵的效果，無法發揮鼓勵先進，鞭策落後。還有一些企業領導還認為做好是應該的，為什麼獎呢?獎懲就根本不兌現，訂的制度規定形同虛設。

三、未建立5S推行的組織架構，導致推行不力。
企業推行5S活動，要求有相應的組織架構。通常建立5S推行委員會，組成推行小組，要有監督、文宣推動、執行、督導執行、策劃等各種委員，人員可以兼職，但是機構一定要有，企業的最高管理者是推行委員會主任並設專門的辦公地點。實際中，一些企業最高管理者往往想當甩手掌櫃，讓副手擔當委員會主任一職;還有的企業就設立一個5S專員全權來推行，這都影響5S的推行效果，導致5S活動失效。

四、意識問題：認為5S活動僅僅是大掃除、整潔環境，推行停留在表面化
在推行5S活動過程中，不少員工往往會認為，5S不就是搞搞清潔，開展大掃除嘛，有些中高層也是一知半解，並沒有認識到5S活動實施的本質，推行活動大都停留在前面2S，或者3S階段。5S的本質是什麼呢?那就是建立想法設法鎖定浪費和消除浪費的文化，也就是建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。5S活動是一個不斷持續改進的活動，圍繞適合的質量、低的成本、及時的交貨期、高的效率、確保的安全和有凝聚力的士氣進行持續改進的活動。

五、推行過程中工具手法單一，未調動員工的積極性和發揮員工的聰明才智
在企業推行過程中，企業審核時能用檢查表，也能使用一些目視管理、紅牌作戰、定點攝影、形跡管理等方法和工具。但調動員工積極性、發揮員工聰明才智的一些管理工具方法卻未制度化的使用，比如：QC新舊七大手法、IE方法、合理化建議、改善提案活動、QC小組或者QCC小組活動以及其它各種統計分析的定量與定性方法和工具沒有得到很好的制度應用。只有藉助這些方法的制度化使用，才能激活員工的智慧，激發他們的自主性，為企業做出貢獻，建立起持續改進的追求零缺陷、零損失、零事故的企業文化。

六、推行中未以人為本，忽視5S活動的內在要求
5S活動最關鍵的環節是素養，而且5個S中，前面4個S都是可以量化的外在反映，只有素養是無法量化的內在要素，素養也同時是前四項能否順利實施的基礎，因為素養是人的問題。以人為本，直白的說就是企業的發展要依靠員工，企業的發展要為了員工。前面也說了，要調動員工的積極性和發揮員工的聰明才智需要使用一些工具和方法，這就需要培養員工，要讓員工掌握這些用工具和方法。為了員工就是說要關心員工，從衣、食、住、行、生、老、病、養都要考慮企業員工的感受。很難想像一個福利不高或承諾不兌現，或者員工福利不到位、勞動保護不到位除了讓員工工作之外所有的事情都推給社會的做法和想法的企業在推行5S活動能成功的。如果一家企業的各個環節都有充滿熱情、士氣高昂持續有效地鎖定並消滅各種浪費，並且永不滿足的員工的話，推行5S沒有不成功的。
原因一：5S就是大掃除
天行健咨詢發現很多企業的員工，包括領導都認為5S僅僅是一種大掃除，只是為了改善企業形象所開展的活動。實際上，5S活動不僅能夠使工作現場保持清潔，更重要的是通過持續不斷的改善活動，使工作現場的5S水平達到一定的高度，促使員工養成良好的工作習慣，提高員工的個人素養。因此，5S活動與大掃除的根本區別在於：5S是持續的活動，大掃除是臨時性活動，二者過程不同，目標也不同。

原因二：5S只是生產現場員工的事情
很多不在生產一線的工作人員認為：5S活動是生產現場員工的事情，不在生產現場的人員不需要開展5S活動。這種觀點也是不正確的，單個部門的5S活動是很難在全范圍內取得預期效果的。例如，如果業務部門所下達的訂單沒有及時出廠，致使產品堆積在車間，生產車間的人員將無法進行5S活動。因此，5S活動強調的是全員參加，領導者尤其要帶頭參與。

原因三：搞好5S企業就不會有任何問題
很多企業在推行5S活動的時候總希望5S活動能夠「包治百病」，解決企業內部所有的問題。但是實際上，5S只是企業修煉的一個基本功，它產生的效果范圍僅包括生產現場的整潔以及員工素養的提高。一個企業要想獲得盈利，除了開展5S活動之外，還需要注意在戰略管理、營銷策略等方面下功夫。因此，期待5S是包治百病的靈丹妙葯是不切實際的。

原因四：5S活動只花錢不賺錢
企業存在的根本目的就是為了最大程度地追求效益。很多企業的領導者沒有遠見，認為開展5S活動需要較多的投入，因此他們認為5S活動的推廣是賠本生意，因而不願意實施。一般來說，5S活動的開展初期需要投入較多的資金，並且很難在短期內形成收益。但是，只要企業能夠持續開展這項活動，5S將為企業帶來長遠的發展效益。因此，企業的領導者應該把目光放遠一些，要堅持實施5S活動。

原因五：由於太忙而沒有時間推行5S
企業生產現場的狀況一般都是比較復雜的，經常會出現很多預想不到的問題。工作人員除了要從事正常的生產工作之外，還需要花費相當多的精力用於解決工作現場中出現的各種問題。因此，很多員工認為目前的工作已經非常繁重，實施5S活動增加了員工的工作負擔。實際上，5S的實施正是為了提前發現問題、解決問題，防止突發事件的發生。實施5S之後，工作人員的工作反而會變得輕松。

原因六：5S活動是形式主義
有人認為整理、整頓、清掃、清潔和素養等5S活動過於注重形式，缺少實質性的內容，因而對5S活動的實施效果始終持懷疑的態度。一般說來，5S活動的實施確實需要一些形式，例如標准、宣傳、培訓等，但是5S活動的目的是為了使員工通過不斷的重復，養成良好的工作習慣。因此，認為5S活動是形式主義的觀點是不正確的。

原因七：開展5S活動主要靠員工自發行為
很多企業將5S活動推行失敗的原因歸結為員工不願意參與。准確地說，5S活動的實施，並不是靠員工的自發行為，而是靠帶有強制性的執行標准，員工在5S活動的實施過程中必須按照5S的要求來行事。因此，5S活動的實施雖然強調員工的全體參與，但依然應該由企業的高層由上而下地加以推動和監督。

㈦ 如何正確看待精益5S管理整頓

一、5S管理活動就是搞搞大掃除而已。
正確認識：
5S管理活動與大掃除有著本質的區別。5S管理活動由整理、整頓、清掃、清潔和素養組成，是全員參與、循序漸進、持續改善的有標準的完整的活動體系。而大掃除只是一時的，往往是工廠主管命令的沒有明確規范標準的單一活動，是沒有系統的。
二、5S活動只會花錢卻不賺啥錢。
正確認識：
工廠自行推行5S管理活動幾乎不花什麼錢。事實上，5S管理活動會不斷地改善現場的問題，減少浪費。整理活動會釋放和節省工廠大量的空間，還會減少物品因長期積壓而產生的破損、變形、腐蝕、變質及保管而造成的浪費。整頓活動能減少現場物品的尋找時間，減少安全隱患和安全事故，提升工作效率。清掃活動不但潔凈、美好了工廠環境，而且清掃的過程就是點檢的過程，全員通過清掃發現了工廠現場的六大問題的源頭，為工廠現場改善打下基礎。清潔活動保障了3S活動的長期持續推行，並潛移默化地培養了全員的問題意識、改善意識、責任意識，以及勤於思考、善於動手、嚴守標准和團隊合作的好習慣。整潔有序的作業環境是工廠的第一形象名片，幫助工廠獲得優質訂單。高效的員工隊伍更是工廠無法衡量的寶貴財富。
三、5S活動只是生產現場的事情。
正確認識：
5S活動是打造作業環境並通過打造作業環境來培養員工好習慣、提升員工素養的活動，實質是改變人的活動，有一定的推行難度。所以5S活動必須先由工廠高層領導倡導並以身作則，中層幹部強力推動，基層人員才能熱情參與的系統活動。沒有中高層人員的系統規劃、組織實施及示範帶動，光希望生產現場員工自主開展活動，就會激勵不足，動力不足、能力不足，是很難長久堅持做下去的。
四、太忙了哪有時間推行5S活動。
正確認識：
很多企業認為5S活動與生產無關，閑時搞一下，生產忙時就放在一邊。甚至以「忙」為借口，拒絕推行。事實上，5S活動是提升工作效率，解放手腳的。通過整理、整頓、清掃，現場變得整齊有序、清楚明白、干凈清爽，工作時不再翻箱倒櫃、東尋西找了，現場的異常問題也能及時發現和排除了，突發的事故也減少了。員工在好的環境下工作，心情愉快，效率自然也高了。「忙」其實是懶惰的借口，是不願改變舊習慣的擋箭牌。
五、員工素質太差搞不好5S活動。
正確認識：
5S活動能否持續有效地推行，其關鍵因素取決於以下幾點：首先是工廠的高層領導的重視和支持，其次是中層幹部的規劃有系統和組織有力度，再次是活動開展豐富且有趣能夠吸引員工參與。5S活動的起始點和落腳點都是為了培養員工做事規范認真、嚴守標准、團隊合作、持續改善、追求卓越的好習慣。所謂兵隨將轉，沒有不好的員工，只有無能的幹部。「員工素質太差搞不好5S活動」的說法是占不住腳的，只會打擊員工的工作積極性。
六、小事一樁，就差一點，算了。
正確認識：
胡適先生有一篇文章，叫《差不多先生傳》，生動、深刻地揭示了中國人的陋習：就是做事不夠認真，總是做不到位，凡是差不多就好了。很多事情往往因為就那麼差一點點而前功盡棄、功敗垂成。員工與員工之間的工作時間差不了多少，但是每個人相差一點點，積累起來就形成了企業效益之間巨大的差距。每個企業相差一點點，積累起來就形成了國家生產力之間巨大的差距。獲取更多相關資訊請登錄http://www.cn6szx.com。
真是差之毫釐，失之千里，彼此之間巨大的距離正是由於我們每個人的一點點差距造成的。要想彌補這種差距相當不易，因為這需要改變人們的意識和習慣——從差不多到嚴格按標准。這需要長期的培養和訓練，甚至要經過幾代人的努力才能實現。而5S活動體系正是克服「中國人做事不夠認真，總是做不到位，凡是差不多就好」這一陋習的一副良葯。

㈧ 5S管理推行失敗的原因

一 、企業開辦時未對工廠、設施和設備的計劃。
一些企業在開辦的時候未制定工廠、設施和設備的計劃，工廠布局未優化物料的轉移、搬運、以及對場地空間的增值使用。在經過我們的培訓和現場指導，指出不足，企業老闆也非常認可，但是木已成舟，重新布局優化又需要投入並影響生產，企業老闆此時大都不想推翻重來，從而一些隱患、不合理的、浪費的現象就長期存在，這也嚴重影響5S推行的效果。如果企業在建廠組織多方論證小組、或者邀請咨詢公司或相關專家能夠介入進行把關一下，這種先天性不足就可以消除。
二、對5S活動進行檢查，但獎懲不及時、獎懲不兌現。
5S活動有一個非常好的機制就是對各個部門和現場進行檢查評比，獎優罰劣。實際中一些企業往往是制定了獎懲辦法、檢查辦法，也進行了檢查評比，可是兌現卻在年終時進行考慮，這就起不到激勵的效果，無法發揮鼓勵先進，鞭策落後。還有一些企業領導還認為做好是應該的，為什麼獎呢?獎懲就根本不兌現，訂的制度規定形同虛設。
三、未建立5S推行的組織架構，導致推行不力。
企業推行5S活動，要求有相應的組織架構。通常建立5S推行委員會，組成推行小組，要有監督、文宣推動、執行、督導執行、策劃等各種委員，人員可以兼職，但是機構一定要有，企業的最高管理者是推行委員會主任並設專門的辦公地點。實際中，一些企業最高管理者往往想當甩手掌櫃，讓副手擔當委員會主任一職;還有的企業就設立一個5S專員全權來推行，這都影響5S的推行效果，導致5S活動失效。
四、意識問題：認為5S活動僅僅是大掃除、整潔環境，推行停留在表面化
在推行5S活動過程中，不少員工往往會認為，5S不就是搞搞清潔，開展大掃除嘛，有些中高層也是一知半解，並沒有認識到5S活動實施的本質，推行活動大都停留在前面2S，或者3S階段。5S的本質是什麼呢?那就是建立想法設法鎖定浪費和消除浪費的文化，也就是建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。5S活動是一個不斷持續改進的活動，圍繞適合的質量、低的成本、及時的交貨期、高的效率、確保的安全和有凝聚力的士氣進行持續改進的活動。
五、推行過程中工具手法單一，未調動員工的積極性和發揮員工的聰明才智
在企業推行過程中，企業審核時能用檢查表，也能使用一些目視管理、紅牌作戰、定點攝影、形跡管理等方法和工具。但調動員工積極性、發揮員工聰明才智的一些管理工具方法卻未制度化的使用，比如：QC新舊七大手法、IE方法、合理化建議、改善提案活動、QC小組或者QCC小組活動以及其它各種統計分析的定量與定性方法和工具沒有得到很好的制度應用。只有藉助這些方法的制度化使用，才能激活員工的智慧，激發他們的自主性，為企業做出貢獻，建立起持續改進的追求零缺陷、零損失、零事故的企業文化。
六、推行中未以人為本，忽視5S活動的內在要求
5S活動最關鍵的環節是素養，而且五個S中，前面四個S都是可以量化的外在反映，只有素養是無法量化的內在要素，素養也同時是前四項能否順利實施的基礎，因為素養是人的問題。以人為本，直白的說就是企業的發展要依靠員工，企業的發展要為了員工。前面也說了，要調動員工的積極性和發揮員工的聰明才智需要使用一些工具和方法，這就需要培養員工，要讓員工掌握這些用工具和方法。為了員工就是說要關心員工，從衣、食、住、行、生、老、病、養都要考慮企業員工的感受。很難想像一個福利不高或承諾不兌現，或者員工福利不到位、勞動保護不到位除了讓員工工作之外所有的事情都推給社會的做法和想法的企業在推行5S活動能成功的。如果一家企業的各個環節都有充滿熱情、士氣高昂持續有效地鎖定並消滅各種浪費，並且永不滿足的員工的話，推行5S沒有不成功的。
七、企業生產管理人員的知識老化，整體素質較差
生產管理人員的知識老化，整體素質較差，其經營管理水平、開拓創新能力、管理決策水平等，都無法適應市場經濟的新環境，忽視了對職工進行培訓教育，導致職工的技術素質、道德水平和勞動紀律明顯下降，無法滿足企業生產(續致信網上一頁內容)經營發展的需要。
企業現場的員工素質包含哪些內容
一個叫長田貴的日本改善專家，在他一本著作里談到，企業現場員工的素質分為三個層次：
第一層是遵守事先決定的事並出色地完成作業。這些員工對作業中的浪費並不關心，你說什麼，他們會找著做。這基本符合了企業的要求。
第二層是能不斷提出對作業各方面進行改善的「點子」。這一層次的員工開始動腦筋思考，並不斷提出改善的想法，這樣的員工可以讓生產部門自身的管理不斷提升，可以形成持續改善的文化。
第三層是不光能提出改善的「點子」，而且還能親自實施大量的改善，並把這些傳授給別人。這樣的員工可以對企業的團隊精神起到很多的推進作用，可以形成一種相互學習的文化，也即學習型組織。
為了解決員工素質低，你起碼應該做以下幾件事：
首先，將員工不遵守的內容全部列出來。然後逐項檢查，與5S推進員、生產技術員，如果可以的話，還讓員工參與吧，一起討論為何他們不遵守，通過團隊討論，找出既可以遵守，又保證了效率的方法。
其次，要鼓勵員工對很難遵守的作業大膽地提出來，或者說讓員工把那些他們認為影響到效率的作業提出來。並採取適當的鼓勵，可以是物質的，也可以是非物質的。然後我們的管理人員設計一個對這些「難遵守的作業」進行改善的流程，並每周進行討論和改善。當新的方法設計出來後，我想，你要讓員工回到以前的方法，可能他們也不幹了。
最後，讓員工對作業進行自我改善。這是員工改善的最高層次。當設計出一個合理的改善提案制度，並進行全員的教育，通過5S推進員的幫助。鼓勵一部分員工，並達到榜樣的作用。然後逐步引導全體員工前進。當員工慢慢形成了通過自己思考並著手改善的文化，於是生產線就會爆發出一股強大的力量，使現場管理大幅地得到提高。當然，要鼓勵，有要有必要的激勵措施，不僅僅是物質激勵，非物質激勵也非常的重要。
成功的經驗告訴我們：不要去問員工的學歷有多高，如果你堅持採取各種方式，不斷地鼓勵他們參與到改善中，他們就會找到樂趣，就會喜歡這份工作，員工的素質就自然得到了提高。你也許很難想像這一點，但這確實會產生這樣的效果，不妨試一試吧。
八、5S推行人員存在著各種問題
首先，畏懼困難，心態不正，作為推行人員，5S推行不好要負責任，5S推行好了對個人也不一定有多大的好處，因此選擇退縮求全，心態自然也就不正。
其次，推行人員缺乏行動，5S是實踐性很強的活動，推行過程更是實踐的過程，僅靠發號施令就想取得效果是不現實的，主要表現為：缺乏實地調查瞎指揮;自身樹立了錯誤榜樣;5S推行人員忽視細節，5S管理的特點就是細節，規范現場、精細管理都是從細節改善著手; 5S推行降低標准、不能徹底。
九、5S推行方法不當
5S推行過程中，眾多企業其推行方法往往是不當的，主要表現為：思想的落實不到位，企業開展5S時，沒有宣傳到位，致使員工思想不理理解、不支持;組織的落實不到位，沒有確認專職或兼職企業5S管理推行人員;制度的落實不到位，沒有把5S管理的各種必要工作及其要求應形成書面文字，並遵照執行，致使無法保證這項工作的規范化和制度化;檢查的落實不到位，檢查是實施5S管理的重要環節，但是在生產過程中，往往表現為，上級是為了檢查而檢查，下級是為被檢查而檢查，導致5S檢查工作無意義;考核的落實不到位，沒有將檢查結果與責任者利益掛鉤，未包括獎勵與懲罰兩個方面，所以5S推行的好壞，其結果不能體現的員工的自身利益上，無法調到員工的積極性。
十、推行5S管理「不能堅持」「領導的不重視」
當我們的5S僅僅是追求一些沒用的表面工作時，員工就很難堅持。不要說員工，就算我們自己，也很難堅持。但當5S對員工的效率有幫助，可以讓他們每天多產出，讓他們少做很多輔助作業。一段時間後，你想讓他回到從前，估計都困難了。所以，沒能堅持下去，是因為我們對5S的理解還不夠，未能真正將5S的效果運用到日常作業中，自然員工無法堅持下去了。
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㈨ 5S管理制度實施中出現的困難！

5S管理很多企業做不好，都是出自於執行、控制不力的原因。1、執行階段一定要按照計劃一步一步進行。2、控制階段一定要按照計劃中的標准嚴格檢查。3、一定要有激勵機制，獎優罰劣。

㈩ 為什麼現場5s執行難,請用魚骨圖來分析

這個問題用文字說的更清楚一些。5s是企業管理的基礎性建設。很多企業都做不好，問題出在以下幾個方面：1、5s知易行難。開始做容易，做好很難。要循序漸進，一步一步推進。2、做好5s一定要投入資源，即投入金錢、人力、時間等。有些老闆認為5s就是掃地，擦桌子，捨不得投入。自然做不好工作。3、先在一個容易落實的部門做試點，成功以後作為標桿推廣。4、制定5s作業標准，分別作為事中監督，事後評估的尺度檢查。5、檢查結果一定要計分，評出優劣，重獎優秀，處罰劣質。6、「革命」一定要進行到底，切不可半途而廢。