為什麼很多企業做不好

⑴ 為什麼感覺現在每個行業都不好做

一個競爭大，滿大街的大學生，相對企業對員工的要求也越來越高，特別是名企對人才的挑選更是如此；
企業發展前景，現在實體經濟不好做，企業利潤不多，自然給予員工就少；
然後，自己本身的問題，能力有限沒有及時提升自己能力，跟不上公司的發展節奏，就會覺得壓力越來越大，錢少活多；

⑵ 中國企業為什麼那麼難做

這是很多老闆困惑的問題。有人說是國家體制問題，有人說是社會環境問題，有人說是市場空間問題，也有人說是老闆素質問題等等各種原因。大家說得對不對呢？對，也不全對。如果說對，那麼中國照樣有的企業發展很快，而且做得很大。如果說不對，那麼為什麼中國大多數企業成長不起來呢？ 企業能不能做大，一是環境問題；二是意願問題；三是能力問題。對於第一個問題，我們無能為力解決，因為企業只是環境的產物，我們只能做好自己分內的事情。企業家改變不了國家，改變不了政策，改變不了社會環境。然而，對於第二個問題，第三個問題，我們完全有能力解決。說實話，一個企業老闆，誰不想把企業做大呢？哪個老闆不希望自己的企業越做越好，越做越大呢？只可惜多數企業老闆是心有餘而力不足啊！往往不能實現他們偉大夢想的原因是在第三個問題上。 那麼，企業老闆需要具備什麼能力才能把企業做大呢？做企業與學歷高低沒有多少關系，與技術好壞也沒有關系。因為世界上有太多低學歷，不懂技術的企業家存在。然而，企業家必須具備一種能力，那就是經營人、管理人的能力。縱觀世界各地多數大企業老闆，如李嘉成、王永慶、松下幸之助、克洛菲勒等等。他們既沒有高等學歷，也沒有專業技術，卻一個個富可敵國，原因何在？因為他們有一個共同特點就是會用人，會用對人、用好人、用能人幫助自己，成就他人。所以聰明的老闆都明白這個道理，他們只做企業家，不做專家。 因為企業家是管人的，專家是管事的。企業不要去做專家的事。專業的事讓專家來說，他們做比你更輕松、更專業、更賺錢。如果你做專家的事，那麼專家做什麼？如果專家沒有發揮的空間和機會，那麼他們還會留在企業工作嗎？所以企業家不要跟專家去爭功勞、爭表現、搶工作，否則，你的企業永遠做不好，做不大。你越專業，那麼你的員工就會失業。沒有了員工的加入，你的企業永遠就是光桿司令一個。 今天，有太多的企業老闆犯了這個錯誤，真是成也蕭何，敗也蕭何。因為中國的企業文化就是老闆文化，老闆出身是做什麼的，企業就會注重做什麼，所以懂技術的老闆往往忽視管理，懂營銷的老闆往往忽視技術，懂管理的老闆往往忽視營銷。然而一家企業的發展必須是三者結合，缺少一樣都不行。可是專家出身的老闆，卻不願由一個專家的身份轉化為企業家，放棄自己的專業。因為他們都認為自己的專業才是最重要的，卻不知道企業家本身也是一個非常重要的職業。 其實，這個社會不缺少專家，只缺少企業家。專家是可以培養的，而企業家是不好培養的。如果老闆不跳出專業的崗位管企業，那麼你的企業一定做大不。企業家是這個社會，這個市場最稀缺的資源，企業家本身也是一門職業，一門專業，只不過這個專業不是學校可以教的，可以培養的，這更多地來源於實踐。 為什麼大多數企業老闆不能成為企業家，因為他們沒有對企業家這個職位有一個清晰的認識，而是認為老闆只要具備了某一二個條件就可以創業。如果一個老闆沒有以一個企業家的身份來要求自己，成長自已，他們往往只注重規模的發展和財富的積累，卻忽視了企業家的自我修煉，那麼企業註定做不大。所以企業做得越大，最後發展越困難。要知道，一家企業最需要成長就是企業家。一個企業幾個人時候是你老闆在管，幾十個人的時候你也在管，幾百個人的時候你還需要管，幾千人你照樣要管，即使不直接管也要間接管。因為員工無能可以換人，而老闆無能你換誰呢？所以企業家就是能夠幫助企業成長的專家，企業什麼人都可以少，就是不能少企業家。

⑶ 現在很多企業都在推行績效管理，但理想很豐滿，但現實很骨感。很多企業都做不好落地，是為什麼

因為績效管理落地太難了，沒有一個好的系統作支撐，基本不可能實現。還得是好用的系統才成。

勤科績效支持對員工及部門的全方位考核，對考核的結果自動計算並存檔，提供給其他模塊使用。 員工和部門的考核，支持多種績效評估的理論和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多種考核方式。並為員工薪資福利、培訓、晉升決策提供科學依據。系統可提供對於績效管理全過程的信息化處理，包括績效指標的設計，績效體系的設計，績效計劃的制定、績效計劃的實施、績效評估及績效反饋等全面的應用。
一、績效管理方案基礎設置
設置考核指標體系：如建立考核指標庫，針對不同類別，不同級別的員工設置不同的定性或定量指標，指標的衡量標准及該指標在考核體系中的權重等；對考核方式進行設置：可建立多種考核方式（自我評價，上級評價，同級評價等）以滿足績效考核的多維度需求；要能對員工關系進行設置：根據考核方式，對每個員工設定考評方式，以便在考核實施時，自動建立上級考核，同級考核及其他考核維度的對應關系；可以按崗位，部門設計考核體系：針對不同崗位，不同部門的員工設置不同的考核體系，每個體系類可包含不同考核指標，目標考核內容，考核模板等，其中考核模板能支持網頁風格與EXCEL風格。各體系可設置獨立的考核得分計算方法；能針對各考核體系，靈活建立每個參與考核的員工與考核體系的對應關系，系統自動根據各考核體系的滿足條件自動判斷出當前正參與考核的員工及尚未參加考核的員工，供績效管理人員處理；要能設定考核打分流程，如先員工自評，再上級評分這樣的先後順序。
二、績效計劃制定
由績效管理負責人員制定周期性考核計劃（年/季度等期），考核計劃中可包含多個考核體系或考核事項，便於管理同期執行的考核計劃，同時可實現考核計劃的審批工作流；以公司專項工作為單位，根據各部門職責分工來進行任務自動分配，與各部門提交績效任務指標對比後進行修訂。
三、績效計劃執行
系統能根據考核對象與被考核對象，自動分發考核問卷，問卷的內容即該員工參與考核體系的詳細內容，以EXCEL表格或網頁格式體現，包括指標分類，指標項目，指標權重，各維護打分項目等信息；要能實現在線考核評分：可通過員工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核對象進行評分，如自我評價，上級評價，同事互評等，可以以網頁或EXCEL風格完成；設置績效數據信息收集表單，實現在線填報、在線審核、歷史數據存儲和及時調用。
四、考核成績匯總
有考核成績管理，根據量表的打分情況計算各員工的考核成績；要能了解打分進度情況，包括已打分的人員，未打分人員，已駁回人員等；考核圖表分析：各指標項的成績快速查看，檢索。系統根據考核成績生成相關的圖表，包括個人指標項成績圖，部門考核人員成績分布圖等。生成的圖表可直接列印。
五、考核結果發布、評估與申訴管理
將已完成並且已歸檔的考核計劃結果進行發布，與該計劃相關的員工可在員工自助中查閱考核結果；可對考核結果統計分析哪些是高績效員工，哪些是低績效員工，哪些是符合期望的員工等，方便對考核完成的員工做區分；對結果發布後，被考核對象可對該結果在員工平台中，在線提出反饋意見。
六、績效檔案
能夠自動匯總部門、員工歷年績效成績，同級別排名情況等信息，有數據透視功能，能夠查詢到相應的績效任務書及考核評價。
七、項目匯總功能
能夠支持線上項目申報審批工作流程，將重大項目的參與人、參與度及項目獎勵等信息通過工作流提交公司領導審批，審批後將結果計入相關人員績效檔案，為員工晉升評級提供依據。
八、與工資聯動
參與計算績效獎金的人員的績效考核結果與薪酬相應項目聯動，自動參與計算。

⑷ 企業為什麼做不好，因為普遍存在的18條管理死穴

僅供參考

筆者在顧問和咨詢民營企業行業時，發現絕大部分的企業都是民營企業，而且這些民營企業的老闆多半都是白手起家的草根出身的老闆。這是中國企業老闆里邊最有活力的群體之一，也是在企業的經營管理中最容易犯錯誤、走彎路的群體之一。導致容易犯錯誤、走彎路的原因一是自身的局限，比如性格、視野、眼光、格局、知識、出身等的局限;二是民營企業行業本身是朝陽行業，本身就不成熟，可「拿來主義」的不多，沒有成熟的模式和模板可以拷貝，所有的企業老闆都是「摸著石頭過河」，大多信奉「不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓」的短線實用主義理論。一個有趣的現象就是在民營企業行業里，即使是一個細分行業的同行企業，每個企業的組織架構、部門名稱都不太一樣，職能和職責也各不相同，這也從側面說明了這個行業的不成熟。
第一大經營死穴就是企業文化為何老落不了地。
越來越多的老闆認識到企業越大、越發展越需要企業文化。老闆們也悶思苦想地整出了一套企業文化，掛在牆上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓，可就是「雷聲大雨點小」，大多數都成了「口頭文化」、「牆上文化」、「應付文化」。文化在企業里推不開、落不了地和老闆的原因非常大。導致這個結果的原因是大部分老闆不清楚自己就是企業文化，老闆的文化就是企業文化，老闆如果沒有文化，也是一種「沒有文化」的企業文化。老闆的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業文化。之所有落不了地是因為老闆想著推行一套他認為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結果是文化的「兩張皮」，互相割裂，甚至互相矛盾，老闆對向員工推行的企業文化，內心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結果是老闆文化和企業文化是兩條平行線，永遠沒有交點，也就不可能有落地了。
第二大經營死穴就是企業離開親戚就玩不轉。
有血緣關系的企業並不一定是不好的企業，國外很多優秀的企業都是家族企業起家的。民營企業行業的老闆們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創業不靠親戚，能靠誰啊?誰靠得住啊?這也是個很現實的問題。所以，絕大多數的民營企業企業不是夫妻店、就是親戚店，與老闆有血緣關系的親戚或多或少都在企業里邊存在。要注意的是，國外的家族企業並不和沒有血緣關系的現代企業制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業是建立起了現代企業制度和職業經理人機制的家族企業。但不要忘記的一點是「南橘北枳」，在中國家族企業與外國相比，進化到現代企業制度和職業經理人機制的難度要比國外家族企業大的多。一個非常大的原因就是國外是「法、理、情」的管理邏輯，而中國恰恰相反，是「情、理、法」的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最後才是符不符合制度、規章。即使企業老闆對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平!不管老闆喊得口號震天響，沒用。這更突出了創立中國最好的民營企業之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的「偉大」之處：創業之初到現在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服!但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性。現實的做法是，隨著企業的發展壯大，老闆們要讓自己的親戚漸漸淡出企業，至於如何淡出，不在本文的討論范圍之內。
第三大經營死穴是「鐵打的營盤沖水的兵」。
之所以把流水的兵換成「沖水」的兵，是因為用「沖水」比「流水」更能體現出人員流動速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳。人力資源部門每年都忙得不亦樂乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黃不接是很多民營企業老闆心中抹不去的痛。大部分民營企業的企業還不是靠制度、靠系統生存發展的時候，而是靠人。人，特別是老員工一走，帶走了大批技術骨幹，企業的技術和方法也就失傳了，很多好的東西和方法就流失了，成為員工自己爭取高薪的手段，而企業落了個竹籃子打水一場空。留住人，特別是留住人才，是每個老闆必須處心積慮的去考慮和應對的。員工的薪資水平、薪資在同行業的競爭力、給員工的職業發展空間和發展通道，留人的手段和方法都應該是老闆們的必修課。
第四大經營死穴是對員工的薪酬是員工不提，我就不漲，被動地應對。
老闆們都關心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等於讓員工找好了下家之後再與老闆談判，多半是這種情況。到了老闆被「逼宮」的時候，員工一般都是「獅子大開口」，讓老闆們進退兩難，非常被動。與其如此，不如主動應對，對員工年度的考核辦法的明確，晉升機制的完善，對員工工齡工資的設定，用「小步快跑」的方式，每年在薪資上都所體現，可能是切實可行的解決辦法。
第五大經營死穴就是「不用空降兵等死，用了空降兵找死」。
中國最成功的職業經理人不管是李開復也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計也不是他們的本意。風光背後的酸楚只有他們心裡最清楚。目前，中國的企業老闆能與職業經理人「白頭偕老」的估計鳳毛麟角。一是中國現在的社會浮躁得不行，大多數老闆都是走短線的急功近利，沒有中長期的戰略打算，對短期內做不出業績和銷量的職業經理人忍耐度有限;二是中國本身的職業經理人隊伍成熟度也不高，並且也是魚龍混雜，泥沙俱下，也多被老闆們不屑與詬病;三是老闆與職業經理人由於出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長時間的磨合過程，可市場不等人，不等磨合完畢就有可能一拍兩散了。老闆要清楚的還是經典的「木桶理論」：請了塊「長板」(職業經理人)回來，自己木桶的其他板還是「短板」，沒有和長板一樣長或者向著長板的方向發展的話，就不可能有裝更多水(出好業績、好銷量)的結果發生。這塊「長板」很可能成為短板們「木秀於林，風必摧之」的攻擊對象，「長板」(職業經理人)也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。
第六大經營死穴就是「沒有大企業的命，卻得了大企業的病」。
大企業病是什麼病?多半是機構臃腫、人浮於事、效率低下。這不是大企業想不想得這種病的問題，而是能不能治療這種病的問題。這是大企業隨著組織、人員、流程擴大必然得的病，只有病的輕重之分，沒有有沒有病的問題。原IBMCEO郭士納寫的一本書《與大象一起跳舞》，成為經管暢銷書的原因就在這里。大象(大企業)雖然流程長、決策慢、速度低，反應不夠靈敏，但這也是它的優點，決策失誤少、系統穩定、抗風險的能力強。民營企業企業的老闆多是麻雀(中、小企業)，本應該決策迅速、對市場反應靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發揮自己的比較優勢。但很多民營企業企業老闆弄了個「麻雀雖小五臟俱全」，搞的機構、部門林立，管理層級太多，人員人浮於事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業富貴病。民營企業企業老闆應該謹記的是：機構精簡、人員精煉、層級減少、反應靈敏、決策迅速、效率高企、執行到位，是中小企業生存和發展的法寶，在發展和成長階段需要長期堅持和追求的。
第七大經營死穴是「小腳穿大鞋」。
坦白地講，大多數的中國民營企業企業老闆的學習能力是很強的。願意去嘗試和採納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機制，對企業來講，沒有先進與落後之分，只有適合、不適合之分。很佩服很多老闆勇於把自己的企業當試驗的「小白鼠」的精神，把自認為或別人推銷給自己的所謂先進的理論、制度、模式、方法，不結合自己企業的發展階段和企業資源現狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿一雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當員工理解不了、執行不下去、怨聲載道、半途而廢的時候，老闆們才偃旗息鼓，棄之如敝履。民營企業老闆需要謹記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場!
第八大經營死穴是罹患了「品牌多動症」。
現在是一個信息爆炸的時代，要讓消費者記住一個陌生的企業和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破費老闆們大量的銀子和時間的。而且大部分的民營企業企業品牌都是默默無聞的行業品牌，能讓大眾叫得出來的大眾品牌寥寥無幾，民營企業企業品牌建設還有很長的路要走。但很多民營企業企業老闆對自己的品牌定位、品牌口號、品牌形象等，朝令夕改，過一兩年就換一下，典型的一個「朝三暮四郎」。看看恆源祥的「羊羊羊」、腦白金的「今年過節不收禮」吧，即使被所謂的專家和消費者罵得狗血噴頭，譽為「腦殘廣告」，但他們還在堅持。他們深得中國品牌建設的精髓，讓消費者記住是第一位的。當消費者罵完了腦白金，到超市一逛，給人送禮送點啥呢?腦子里浮現的可能就是腦白金。民營企業老闆需要謹記的是：品牌資產的積累在於始終如一的堅持，否則就談不上品牌資產，得了「品牌多動症」，可能獲得的是負資產。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老闆們愛患「品牌多動症」，因為在重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定上，需要深刻的市場判斷和消費者洞察，而大多數老闆是靠拍腦袋決策，自己都沒有自信和堅守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來改去的玩偶。
第九大經營死穴是「快就是慢，慢就是快」。
很多民營企業的老闆，特別是做全國品牌的老闆，恨不得「城頭遍插大王旗」，以最快的速度完成全國網路和渠道的布局。看到全國地圖上每個地方都插上小紅旗的感覺是比較有成就感的。這導致了很多企業老闆的盲目冒進。成為網路擴張速度的「黑馬」相對容易，但要成為網路質量的「白馬」就絕非一日之功了。爭取一個新顧客的成本是獲得一個老顧客成本的四倍;做爛了一個市場重新再起爐灶的投入是重新開拓一個新市場投入的就不止四倍了，隱性成本可能大得多。做不好，寧肯不做;准備不充分，寧肯不做，很多時候是老闆們明智的選擇。沒有質量的快就是慢，有質量保證的慢就是快，這是所有老闆們應該懂得的經營辯證法。
第十大經營死穴就是「不會做人的做事老闆」。
老闆應該是會做事，還是會做人，還是即會做事也會做人?關於這個問題，莫衷一是，沒有標准答案。但筆者的咨詢顧問經驗總結，小老闆要會做事;中老闆即會做事又要會做人;大老闆一定要會做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老闆越大，情商應該越高，主要任務在做人。一些老闆經常的誤區是把自己當成了沖鋒陷陣的「做事先鋒」，員工反倒在旁邊袖手旁觀、評頭論足。老闆們，請捫心自問，如果還需要你親自做事，你還請那麼多人幹嘛?把人性琢磨透，把人情搞練達，把人心凝聚死，對於想做大的民營企業老闆來講，可能比自己做事更重要、更關鍵，更能決定企業的發展，甚至生死!
死穴並不可怕，可怕的是沒有打通死穴的方法。上述總結的民營企業老闆經營的十大「死穴」，可能會以偏概全，抽章斷義，民營企業企業的老闆們只要結合自己的企業實際狀況，對症下葯，定能打通自己的任督二脈，解開死穴，強身健體，武功猛進。

⑸ 為什麼很多小企業電商做不下去

新的市場環境下，電商成為大多數企業當前必須要重點發力的一個營銷轉型方向，因為這種到家購買方式已經越來越成為更多消費者主要的購買方式。但從目前來看，很多傳統企業都在短暫接觸電商後鎩羽而歸。這些企業的電商為什麼沒有做起來?漢聰電商分析主要有以下幾個方面的原因。

一、認識問題

企業電商沒做起來的原因有很多，最根本的在於認識問題。

在很多企業，開展電商業務都是迫於外界的壓力。管理層對於電商的發展缺乏深度認知，只是「為做電商而做電商」，缺乏結合企業實際做出合理的電商模式規劃。這樣的電商嘗試失敗的可能性自然很大。

二、要有做流量的能力

當我們接觸電商時，我們接觸的不是一家簡單的網店或是天貓旗艦店，而是整個復雜的互聯網生態。

很多企業為了求快，一味把寶壓在買流量、買曝光上，為企業造成了成本壓力，卻又遲遲看不到回報。這樣的電商嘗試也很容易失敗，更有效的手段是藉助社交平台、傳播模式，為品牌種草引流。

三、掌握線上做商品的新能力

從線下購買到線上下單，不僅是購買途徑的變化。它指向的是消費者心理的變化，由線下到店購買環境下的沖動購買為主體變成了線上以計劃性購買為主體。影響消費者購買決策的不再只是商品，而受到越來越多其他要素的影響。

因此很多企業直接把線下的商品體系搬到線上，明顯是不合適的。很多企業做到店的包裝並也不適合電商做到家，很多企業在做線上時採取的一些營銷手段特別是價格手段並不完全適合電商的操作。

四、要做好電商必須要搭建好新的交付體系

線上購買消費者購買後並不能馬上接觸到商品，只有在產品到家時才能接觸到商品;因此，做好電商，交付就成為了一個非常重要的環節。

交付體驗是很多品牌在電商營運中容易忽視側面。交付體驗意味著商品到達到消費者手中時產品的包裝夠代表基本的品牌形象，直接影響消費者對品牌的印象。這是一個能夠產生留客、產生復購轉化的重要環節。

⑹ 盤點：企業做不起來的常見9大坑

作者：程書濤

在企業界有一種現象，有很多企業在同一時期起步，但若干年後有的企業已經成長為知名的規模企業，而有的企業卻年年為生存苦苦掙扎，甚至有的企業已經逐漸淡出公眾視線！同樣的政治、經濟、文化和市場環境，個中差別在哪裡？筆者受益於所從事企業營銷咨詢職業，近幾年經歷和見識的快消品企業比較多，斗膽為各位業界朋友總結、歸納企業做不起來的9宗罪過，若對各位業界朋友有些許啟發或幫助，將甚感欣慰。

在企業經營管理中，格是指空間、願景目標，局是指范圍、謀劃。企業老闆的格局大小與努力的程度，決定一家企業未來發展的命運！

筆者曾經拜訪過一位產銷小磨香油的企業老闆，企業是父輩辛苦打拚傳承下來的。這家企業的資質非常好，有幾十年的發展 歷史 ，有很好的市場沉澱、口碑和知名度，是該地區唯一一家獲得國家地理標志保護產品的企業，生產設備先進、生產工藝獨特……但這家企業的年銷售規模數年一直在一個億左右徘徊不增長。

經過和企業老闆初步溝通我們便發現了問題所在：在營銷方面，是企業老闆的一幫嫡系老資格銷售人員在維護著現有的客戶和市場，每月沒有新市場開發目標考核、沒有新品推廣任務考核、每月銷售目標達成考核比較寬松，日常管理也較為鬆散，得益於產品良好的市場沉澱和口碑目前市場銷量相對穩定，每位銷售人員年收入幾萬到十幾萬元不等，在一個地級城市生活倒也衣食無憂；

和企業老闆進一步溝通我們還發現，老闆本人平時也是休閑式上班：愛來不來，說走就走，年齡40歲左右就開始享受生活、休閑 養生 。我們建議說，從企業發展的角度分析，企業在硬體、軟體方面都很有優勢，完全可以做的更好、發展的更快，若經過專業、系統的策劃和運作，企業成長為該品類領軍品牌的機會很大！

然而企業老闆卻說：現在每年利潤收入近千萬，一家人吃穿不愁、能養住員工就挺好，不想搞的那麼忙、那麼累、那麼辛苦……聽完企業老闆的話我們一行真的無語了。這是一個人內心的追求，也可以說是一位企業老闆的格局和抱負，人各有志、不可勉強！企業老闆的格局就是一家企業發展的天花板，企業員工和外力是很難沖破的。這樣的企業老闆不在少數，也代表著一類做不起來的企業。

——有句話不好聽，卻是真的：「企業經營的不好，問題出在『前三排』，根源就在『主席台』」。

企業戰略是做什麼的？戰略就是用來明確企業發展方向和目標的，戰略就是用來解決企業發展問題的，戰略就是達成企業願景目標的方式和路徑！

一招鮮吃遍天的時代早已一去不返，企業靠打打廣告經銷商就找上門代理、業績就飛速發展的時代也早已成為 歷史 。

現在的企業成功靠什麼？靠專業、系統的運營，靠良好的產品及消費體驗，靠新思維、新工具……

然而現在有太多的企業太過於浮躁，市面上什麼好銷跟進什麼，當年什麼流行就做什麼，總想走走捷徑、一夜暴富。殊不知這世界最有遠見的捷徑就是下笨功夫，就是明確戰略方向、踏踏實實向前邁進！

如果企業戰略方向不清晰、不堅定，結果發現做來做去，沒有一支產品能成為企業的符號，沒有一支產品有市場沉澱，沒有一支產品的銷量和影響力能成為行業數一數二。打個比方，這種企業就好比老闆自家的一塊自留地，今年看桐樹好賣種桐樹，明年看楊樹好賣種楊樹，後年看松樹好賣種種松樹，結果哪一種樹木也沒有成長參天大樹！為什麼？因為沒有堅持，因為要長成參天大樹是需要數十年時間來培育的，同樣一個偉大的品牌是需要長時間持續傳播和積累形成的！諸如此類戰略方向不清晰、不堅持的企業，當前也是一抓一大把。

——「志不立，天下無可成之事。」

一切之競爭，歸根結底就是人才的競爭！

康熙皇帝一生豐功偉績，被稱為一代聖君，為什麼？就是康熙皇帝尤其擅於網羅和啟用人才！智除鰲拜，啟用了吳六一、魏東亭；平定三藩啟用周培公、圖海；收復台灣啟用了姚啟聖、李光地；剿滅葛爾丹康熙皇帝掛帥親征，同時啟用大阿哥、李光地、寶日龍梅等！不同的時期和事業啟用了不同的人才，才幹成了不同的大事！

什麼是大企業？大企業人多人才多；什麼是小企業？小企業人少人才少！

在企業的實際經營的程中，有很多企業老闆不會用人、不會留人，導致千辛萬苦招獵到人才三天兩頭一撥又一撥的離開，企業儼然成為了行業培育營銷人才的搖籃。這樣的企業還真的不在少數。

筆者在剛畢業時就親歷過這樣的一家企業，筆者在這家企業工作了四年，從剛入職時的一名實習業務做到大區經理，但最終由於種種令員工不爽的原因，不得不像其他同事一樣選擇離開（在筆者離開該企業之前已有多批優秀的營銷人員陸續辭職另覓發展平台）。後來得知，這家企業在2012年就關門大吉了。而與其同時起步的其它企業，現在已經沖進了行業全國TOP4。

——如何真正的用人？留人？就是千方百計的找到合適的人才，並相互尊重、相互成就、謀求雙贏，唯此方得久遠！

產品是企業經營和盈利的載體。由於產品質量問題發展不起來，甚至發展起來又跌落甚至倒閉的企業不在少數，三鹿就是一個典型的案例！

筆者曾經見過一家生產銷售果汁的企業，橙汁剛生產出廠是橙黃色的，產品陳列到終端幾個月後竟然魔術般的變成了白色，試想這樣的產品誰敢賣？誰敢買？誰敢喝？經銷商和營銷人員能有信心嗎？沒有信心又怎麼能夠把產品推廣好？

還有一家老牌飲品企業生產一種復合果汁飲品，產品上市前期質量、口感很好，一個省的年銷量做到近一個億，堪稱該省當年飲品界的一匹黑馬。但後來企業由於更換原料供應商，另加上品控部、生產部對原材料入庫和使用把關不嚴，造成產品在市場上出現批量沉澱、分層的質量事故，導致大批終端和經銷商退貨，同時又因企業處理問題的態度不夠積極、不夠負責，導致大批經銷商虧損、終止合作，銷量驟降，一夜之間企業整體銷售規模又回到「解放前」！出現類似此類問題的企業真的不在少數，而且每年都有新的類似故事上演！

——產品質量是企業這座「大廈」的地基，如果地基不扎實、不牢固，企業這座「高樓大廈」當然建設不起來！

企業做線下市場，就是市場數量不斷增加、市場質量不斷提升的過程。市場數量增加促進企業短期業績快速提升；市場質量不斷提升、大市場數量不斷增加的過程，就是企業業績持續提升、企業持續發展的過程。

一般情況下，中小企業在市場運作方面會犯兩種錯誤：一是重開發輕維護、輕推廣，前面開發後面死亡；二是不會選擇重點市場進行培養，不會建設樣板市場、不會建設大市場。

企業之間的終極競爭是品牌之競爭，品牌是什麼？品牌的本質就是企業、產品與消費者的關系。如果企業、產品與消費者相互不熟識，該品牌對消費者而言就是陌生品牌；如果企業、產品和消費者非常熟悉，每天「抬頭不見不見低頭見」，該品牌對消費者而言就是名牌！如果企業人員重開發、不做終端建設、不做推廣、不維護市場，產品怎麼能與消費者建立起關系呢？

筆者前兩天剛研究過一家經營20多年食品企業市場數據，企業在全國開發有四五百個市場，但每個月都能持續發貨的市場不足50個，年銷售額超過50萬元的市場不超過10個，在銷售淡季銷量很差，銷量主要集中在中秋節和春節這兩個銷售旺季，有50%以上的客戶都是到銷售旺季發點貨，銷售淡季基本不發貨。這樣的市場基礎和市場質量怎能促進企業持續發展呢？我們不難想到在平時的銷售季節企業經營是多麼的難熬！

——線下市場運作必須兩手抓，一手抓新客戶開發，一手抓市場建設。兩手都要抓，兩手都要硬！

馬雲收購大潤發，大潤發的創始人黃明端揮淚離場：我們贏了競爭對手，卻輸給了時代！

在古代，人們沉睡30年後再醒來會發現 社會 和生活環境基本沒什麼變化；而當今的 社會 環境你睡3年或者3個月醒來，恍若過了好幾年！如今的 社會 與 科技 的發展速度確實讓我們吃驚。在這樣的 社會 和市場環境下，仍然有很多企業的產品更新與迭代跟不上消費者需求變化節奏，產品嚴重老化甚至與主流消費群體脫節，營銷模式幾年、十幾年無變化，企業對電商、新零售、社區團購等新的分銷模式持觀望、懷疑甚至排斥的態度……

前一段和一位食品企業朋友（企業總經理）聊天，他說這個月前去福建拜訪了一位行業前輩（國內知名規模企業的老闆），當他給這位前輩談起新零售的銷售模式時，這位行業前輩連連搖頭說：賠錢、賠錢、不能幹，對新零售完全持否定和排斥的態度，我的朋友也只好轉變聊天話題。事實上，這位行業前輩他不知道我這位朋友的企業在新零售和電商平台目前每月已經有近千萬元的銷售額，而且盈利非常穩定！

電燈一出現，煤油燈消失了；打火機出現，火柴消失了；計算器出現，算盤消失了；CD出現，磁帶消失了；手機出現，BP機消失了；數碼相機出現，膠卷就沒市場了；智能手機、4G出現，回家不上電腦了；微信的出現，簡訊沒人發了！甚至幹掉賓士的都不是寶馬、奧迪，而可能是抖音！

——就像張泉靈所講：如果不能與時俱進，時代淘汰你連一句「再見」都不會說！

企業生來就是承擔責任的，承擔為 社會 提供優質產品的責任、承擔 社會 就業的責任、承擔納稅的責任！

但話又說回來，企業從來也是充滿問題的單位，舊的問題解決了，新的問題又來了，沒有企業強大到沒有任何問題。所以針對這些企業經營過程所出現的所有問題，企業就必須正視、負責、擔當、及時解決。比如說產品質量問題、經銷商墊付費用核銷問題、消費者投訴問題等等。有些企業由於不予積極面對和解決以上問題而造成經銷商集體倒戈的事件時有發生、屢見報端。企業若以這樣不負責任和逃避的態度來處理經營過程中所出現的問題，有誰能夠願與其同舟共濟呢？

事實上，企業不斷解決經營管理過程中所出現問題的過程，同時也就是企業提升管理能力、積累美譽度、建立信任的過程！而這些恰恰也是企業發展壯大的階梯！

——企業經營，誠信立身，擔當立事！

多元化，也是企業經營一個隱形的大坑。

企業的發展戰略主要有向上一體化、向下一體化和橫向的多元化三種。企業向上游的原料、原材料拓展業務，是向上一體化發展（如生產火腿腸的企業開始經營生豬飼養）；向下游分銷渠道延伸，是向下一體化（如製造企業開始自建渠道分銷）；平行增加不同產業多元化經營則是橫向多元化（如產銷牛奶的企業開始經營核桃露，飲料企業開始涉足房地產等）

以上三種發展戰略的本身並沒有問題，問題在於很多人不會真正的多元化運作，最終導致所發展的其它新項目經營不順利、不盈利、嚴重佔用企業流資甚至成為資金無底洞，最終拖垮主業。這樣的案例真的太多了，在中國企業界舉不勝舉。

——真正的多元化怎麼玩？在這方面做的最成功的企業家就是華人首富李嘉誠先生，李老運作過很多多元化發展項目且從未失敗過，他有獨到的經營智慧！

知之為知之，不知問老師。在上學時自己不會也不問老師的學生，一定不會是好學生。經營企業也一樣，自己不懂不會的，要學會及時借力，及時請會的人、請懂的人、請老師指導和幫助。華為厲害，君不見華為在多的時候有15數家咨詢公司同時為其提供咨詢服務，華為每年的咨詢費用2個多億；世界五百強企業厲害，哪家世界著名大企業的背後都有咨詢公司服務、指導的影子！

——人生有三借：借勢，時勢造英雄，讀懂趨勢、把握趨勢才能贏在未來，人生最大的智慧是選擇，學會選擇，懂得放棄。借智，聰明人不斷摸索總結經驗，智慧的人善於向成功人士學習、快速行動，節約人生成本、縮短成功時間。借力，沒有完美的個人、只有完美的團隊，小成功靠個人，大成功靠團隊！造船出海，不如借船出海。善用借字，成就一生！

這世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨；沒有無緣無故的成功，也沒有無緣無故的失敗。當今經營企業的持續成功，背後一定有一位有格局、肯拚命的老闆掌舵，一定有一個齊心協力、與時俱進的團隊共同推動，一定有一套產品研發與迭代、市場開發與建設、供應鏈管理與優化、風險預測與管控等成熟的運營系統支撐，同時也一定離不開高人的指點和貴人的幫助！

經營企業，不易；但經營環境再不好，都有企業做的很好！

我們要做的，就是腳踏實地，練好內功，少走彎路，規避陷阱，與時俱進，借力發展，積跬步至千里。

⑺ 中國企業很難做大的原因是，很多老闆很排斥某些方面的能力超過自己的人

題主好，其實不是能力問題，是掌控力的問題。
任正非執掌華為，相信他科技研發的能力不如專業技術人員；
馬雲掌控淘寶，但他數學水平跟旗下高學歷有很大距離。
為什麼他們不忌憚這些人呢？
論知識范圍和精深度，很多領袖級人物都不一定比下屬強。但這些人還是圍繞在他們旗下，勤勤懇懇，任勞任怨。
所以技術好到超出老闆對你的控制，老闆就開始忌憚你，這只是小老闆的思維。他們怕技術好的人跳槽，卻沒有留住他們的方法。
懂技術的老闆，哪怕創業初期是技術精英，後來也會因長期不從事技術工作，造成技術能力的下降。而一些企業的發展又離不開技術型人才，那麼如何才能留住這些人才應是老闆們考慮和需要解決的問題。
人生在世，不僅有慾望和期望，也會有滿足和成就感。真正的老闆，不需要忌憚技術好的人才，需要的是提供讓技術好的人才成長與發展的空間和平台。
老闆也是人，有長處也有短處。沒有哪個人是各方面的能力都超出他人的。
真正的老闆會清醒的自我認知和定位。達到一定地步，財富其實是最簡單的東西，人心才是最復雜的。
真正的老闆會有寬廣的胸懷，也是最懂得人心的。
所以我覺得題主提出這個問題，可能是沒有見到過真正能做老闆的人。這些老闆們，最喜歡的就是某些能力優秀而傑出的人才。

⑻ 公司從上到下都很忙碌，卻做不出業績，為什麼會這樣

一般的管理不當的企業，沒人承擔落實到每一個人做實際做什麼事。其實就是一件事，會有很多人做。這就有很多人在之中並不是真真正正辦事。其實很多人做的事，最終並不會真真正正被選用。最終的結局是你這計劃方案不過關。比如很多人一起辦事，他做差不多了。會再叫一個人來商議。那一個又說做不對了，因此重新再來，又做差不多了，再叫另一個人來討論。這一又說做不對了，再重新再來。

象一台詳細設備運行都有效好用，別的的都是演出與踢皮球，推義務的表現，如深夜mail，工作微信，兩三句匯報PPT廢話連篇，不斷召開會議把問題推出去，業務不精數分鍾事情幾個小時甚至更長時間處理等常電池充電：多獲取知識，特別是專業技能，只有不斷更新知識，不斷進步，才可以更有效的解決日新月異的職場問題，解決高難度的工作中難點，才可以比別人更加優秀，才能提高工作的應對能力，比別人更有效率。

⑼ 為什麼現在很多企業效益不景氣，甚至到破產。

現在講究全民創業，企業數量較之前，有了非常大的提升。這個過程中，因為各種原因被淘汰的企業，當然也會很多。做企業，從來不是一件容易的事情。逆水行舟，不進則退。例如柯達，松下等等。你關注到不景氣的同時，自然也會有很多公司紅紅火火。這都是相對的。一個企業，生存百年以上，是非常了不起的事情。也許，這也是馬雲給阿里巴巴定下發展104年的原因吧。