小組頭腦風暴為什麼不好

1. 什麼是頭腦風暴法你覺得它有哪些優缺點

頭腦風暴法（Brain storming），是指由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

優點：

1、極易操作執行，具有很強的實用價值。

2、非常具體地體現了集思廣益，體現團隊合作的智慧。

3、每一個人思維都能得到最大限度的開拓，能有效開闊思路，激發靈感。

4、在最短的時間內可以批量生產靈感，會有大量意想不到的收獲。

5、幾乎不再有任何難題。

6、面對任何難題，舉重若輕。對於熟練掌握「頭腦風暴法」的人來講，再也不必一個人冥思苦想，孤獨「求索」了。

缺點：頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。

(1)小組頭腦風暴為什麼不好擴展閱讀：

頭腦風暴法應遵守如下原則：

1、庭外判決原則（延遲評判原則）。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。

2、自由暢想原則。歡迎各抒己見，自由鳴放，創造一種自由、活躍的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法，使與會者思想放鬆，這是智力激勵法的關鍵。

3、以量求質原則。追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大，這是獲得高質量創造性設想的條件。

4、綜合改善原則。探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合，強調相互啟發、相互補充和相互完善，這是智力激勵法能否成功的標准。

5、突出求異創新，這是智力激勵法的宗旨。

6、限時限人原則。

參考資料來源：網路-頭腦風暴法

2. 頭腦風暴法的意義和價值

意義：頭腦風暴法是快速大量尋求解決問題構想的集體思考方法。具體價值：頭腦風暴可以讓一群人（或小組）圍繞一個特定的興趣或領域，進行創新或改進，產生新點子，提出新辦法。

頭腦風暴法（Brainstorming），是指由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

3. 頭腦風暴到底是什麼有啥好處如何使用

「頭腦風暴法，是指由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式講行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。」

上文的說法其實是比較籠統的，但是有幾個重點還是可以摘錄出來的。第一點：「頭腦風暴」是一種方法。第二點：「頭腦風暴」的形式需要以小組的形式展開。第三點：「頭腦風暴」的展開方式是通過小組人員積極思考，暢所欲言來體現的。明白了這三點，其實也就知道了大概的頭腦風暴，但是如果真正的實施起來當然是沒有這么簡單的，具體的我們在下文中具體展開吧。
頭腦風暴的作用

說到「頭腦風暴」的作用，就我個人來看，其實這只是一個方法，所以他只是為了你的目的而服務，當他對你的目的有了效用的時候，這個方式方法才有了真正的意義，他所謂的作用也才能真正的體現出來。

而一般來說，「腦暴」一直都是作為一種訓練創意而存在的方式，通過匯集不同人的觀點，從而從中找出新的創意點，可以說是創意學的一種方式，當然創意學中還有非常多不同的方式。但是「腦暴」大概是我們生活中最為常見的一種產生創意的方式了。很多人，尤其是設計師常常會用到他。

4. 為什麼頭腦風暴學習方法具有很高的創造性

為什麼頭腦風暴學習方法具有很高的創造性？
斯特恩伯格寫道，頭腦風暴的問題在於，盡管它可能適用於集體創意的產生，但對個人而言卻不是那麼好。他指出，如果一個想法很糟糕，任何人最初都很難直接說出口。如果頭腦風暴的小組成員提出了一個壞主意，而這個成員又是一名領導，那麼這個問題就會更加明顯。誰會敢於反駁這個領導的壞主意？如果當前要解決的問題又是關鍵問題該怎麼辦？

他還指出，頭腦風暴本身不是一種評估手段。如果產生的想法越多，就越需要進行實際的評估。

斯特恩伯格引用學者和教育家愛德華·德波諾（Edward DeBono）的話，他認為橫向思維[2]是產生創意的一種手段。橫向思維不同於傳統的縱向思維，因為橫向思維要求我們拋開將所有概念連接在一起的聯想方式。通過橫向思維，我們嘗試以新的方式將問題概念化。

橫向思維的例子在一項實驗中，研究人員首先向實驗對象講述了一個軍事故事。

在故事中，一位將軍必須佔領位於村莊中心的一座堡壘，該村莊有數條可通行的道路。如果是一小群士兵的話，可以安全地穿過任何一條道路，但大量的士兵就會引爆地雷，因此不可能進行全面的直接攻擊。將軍的解決方案是將他的軍隊分成幾小組，將每組派往不同的道路上，同時向堡壘的方向前進。
講完這個故事後，研究人員要求實驗對象找到以下醫學問題的解決方案。

某病人的胃中長有惡性腫瘤。由於腫瘤的位置，外科醫生無法進行手術。除非她破壞腫瘤，否則患者將會死亡。X射線可以用來破壞腫瘤，但是在所需強度也將破壞周圍的健康組織。在較低濃度下，X射線對健康組織無害，但它們無法影響腫瘤。

問題：什麼方式可以通過射線破壞腫瘤，同時避免殺死健康的組織？

結果：研究人員檢查了實驗對象是否會看到軍事故事和醫療問題之間的關系，並得出可行的解決方案。對於那些沒有聽過軍事故事的實驗對象，只有10％設法找到了問題的答案。對於那些在聽過軍事故事的人來說，這一比例上升到了30％。然而，當實驗對象閱讀了多個類似故事後，這種積極的結果達到75％。

您可以用來解決問題的6種創造性思維工具德波諾建議用類比的方法來思考問題，用一個簡單的故事與當前有問題的情況進行類比。類比的故事必須有一個可以遵循的過程，讓人可以輕松地理解並適用於當前情況。德波諾還提供了一些思維工具，可以幫助人們進行橫向思考。

1. 隨機產生想法「隨機」是指隨機地抽取一個對象或詞語，然後嘗試將其與當前的問題聯系起來。例如，如果您正在考慮是否要購買新車，可能會抽取到一個單詞為「綠色」。試想一下，「綠色」帶給您的暗示是「綠燈」以及出行便利？還是暗示您將「臉色發青」或厭惡這個決定？您也可能抽取單詞「經驗」。感受一下它帶給您的暗示，「可能是需要更多的駕駛經驗，再上幾節駕駛課吧」。

2. 挑釁「挑釁」要求您設想一個關於當前問題的錯誤或不可能的情況。然後問自己，這種挑釁是否有助於找到解決方案。一廂情願、誇大現實和歪曲現實都是挑釁的例子。例如，對於每日麵包短缺的解決方案，一個挑釁的想法可能是」在自己的後花園里開一家麵包店」。雖然挑釁本身並不實用，但與後續談到的「轉移」結合使用時，會有助於發現解決方案。

3. 轉移「轉移」側重於如何從創造性解決方案的一個方面轉移到另一個方面。在這里，我們嘗試產生一個一般性原則，並可以適用於當前的問題。以上述的「挑釁」為例：「如果我們在後花園有一家麵包店，那麼我們總會有麵包」。從一般原則進行延伸，解決方案就可以是「我們購買麵包烤箱，每天烘烤麵包了。」

4. 挑戰「挑戰」是指強制性地挑戰顯而易見的事實。例如，挑戰所有車輛都必須裝有方向盤，或者櫥櫃門必須左右打開的想法。事實並非如此，因為所有車輛不一定都帶有方向盤，也並非所有櫥櫃門都必須左右打開。挑戰常規，並提出不同的解決方案。

5. 扇形思維「扇形思維」可以擴展我們的思維范圍。首先，繪制一個圓，然後將問題寫在該圓內。從圓的邊緣向右畫線，接著繪制新的圓並填入可能的解決方案。如果遇到問題，可以通過在第一個圓的左側繪制另一條線來退後一步，然後以更簡單的方式觀察問題。（這里可以了解到更多關於扇形思維的信息）

6. 證偽「證偽」是指我們更仔細地研究大多數人認為正確的事情，並試圖證明它是錯誤的。如果每件事是常識，那麼在「證偽」方法時，我們必須採取相反的立場。可以想像，參與的各方在討論時都需要理解「我們正在證偽」這個概念，否則場面可能會變激烈而失控。

5. 頭腦風暴法，名義小組技術，德爾菲技術三種決策方法有什麼異同。試舉例說明。

共同點：1、有效激發個人的創造力和想像力；2、投票決定備選方案為所需方案；3、鼓勵每個人獨立思考，廣開思路；4、群策群力，眾人拾柴火焰高。
不同點：1、頭腦風暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重點子的數量而不是質量；2、名義小組技術——個人獨立思路被放在首位，適合在領導高層決議分歧嚴重、僵持不下時使用。3、德爾菲技術——當局者迷、旁觀者清，請公司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的功效。
需要注意的問題：1、頭腦風暴法：（1）時間成本不好控制；（2）考驗會議主持人的領導力與執行力；（3）主題容易偏離目標；（4）由於中國的「文化」（圈子、面子、關系）復雜，需考慮是否適用於本土企業。2、名義小組技術：（1）參與決策的人的能力與崗位是否相稱；（2）參與決策的人的權利與責任是否相稱；（3）任何議題最後都由管理者拍板決定，如果管理者習慣「一言堂」，小組討論則形同虛設。（4）民主決議產生的決策並不直接等於好的決策。（3）德爾菲技術：（1）聘請專家參與決策的費用與決策效果是否成正比；（2）公司管理者與專家分歧嚴重時應該如何協調；（3）如果經常由專家參與決策，公司高管層的權力間接被削弱，是否會因此影響管理層情緒，進而對公司不滿呢。

6. 頭腦風暴：怎樣做才有效

在許多領域，特別是在商業中，頭腦風暴（brain storming）是一種常見的實踐活動，旨在充分發揮集體創造力，產生新的想法。在典型的頭腦風暴會議中，相關人員圍坐在桌前自由發言，並遵循廣告經理人Alex Faickney Osborn在1942年提出的規則：不要批評；關注於數量；整合和改進別人提出的想法；寫下頭腦中閃過的任何想法，不管它有多麼瘋狂。

另一種變式則是「電子頭腦風暴」（Electronic Brainstorming），與傳統做法的唯一區別是把討論移到MSN之類的網上平台進行，唯一的要求是所有人都能看到討論記錄。

去年的一項研究比較了這兩種技術的效果，發現後者的效果最好。頭腦寫作的問題在於，每個人需要自己上前檢視他人寫下的想法，而人們這樣做的次數通常不夠。

與此相反，電子頭腦風暴則允許（甚至要求）每個成員很輕易地看到別人說了什麼。這意味著整個團隊不用花太多力氣都能參與其中。

它能夠解決傳統的面對面頭腦風暴存在的一些問題。如果在網上進行，每個人就不需要等待他人停止發言，也更少地擔憂別人的評價，而且還允許相隔萬里的成員參與其中。

這些優點解釋了人們為什麼報告說電子頭腦風暴的體驗令人滿意。

最後的一點建議：電子頭腦風暴研究表明，8人或以上的小組才能產生最好的結果。

（作者：沉默的馬大爺，清華大學心理系博士生）

7. 頭腦風暴的原則事什麼

相信大家都聽說過頭腦風暴法這個詞語吧，這種方法在團隊工作中極其重要，有時候經常可以發揮出意想不到的效果，整個過程是非常輕松隨意的，最主要的目標是將每一個人的想像力都發揮到極致，每一個人都可以在這個過程當中隨心所欲的發言，每個人都有權利表達出自己的想法，但是頭腦風暴法也是有著很多原則的，接下來我們就了解一下。

第5個原則講究求異創新，創新能力極其重要，在頭腦風暴之中也是非常關鍵的一點。

8. 頭腦風暴法與團隊共團法的區別

頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術。
不同點：
1、頭腦風暴法不怕做不到，就怕想不到，注重點子的數量而不是質量。
2、名義小組技術個人獨立思路被放在首位，適合在領導高層決議分歧嚴重、僵持不下時使用。
3、德爾菲技術當局者迷、旁觀者清，請公司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的功效。需要注意的問題。
1、頭腦風暴法
（1）時間成本不好控制。
（2）考驗會議主持人的領導力與執行力。
（3）主題容易偏離目標。
（4）由於中國的「文化」（圈子、面子、關系）復雜，需考慮是否適用於本土企業。
2、名義小組技術。
（1）參與決策的人的能力與崗位是否相稱。
（2）參與決策的人的權利與責任是否相稱。
（3）任何議題最後都由管理者拍板決定，如果管理者習慣「一言堂」，小組討論則形同虛設。
（4）民主決議產生的決策並不直接等於好的決策。
3、德爾菲技術。
（1）聘請專家參與決策的費用與決策效果是否成正比。
（2）公司管理者與專家分歧嚴重時應該如何協調。
（3）如果經常由專家參與決策，公司高管層的權力間接被削弱，是否會因此影響管理層情緒，進而對公司不滿。

9. 頭腦風暴有哪些缺陷

最大的缺陷應該是效率較低，組織一場頭腦風暴需要集中人員，花費精力，但是效果卻不是很好。

我們都知道頭腦風暴要求圍繞一個中心話題任意去想，不論你想的有多遠，只要和這個話題有關系就可以，這個關系的遠近是不考慮在內的。

這就導致有些人想的實在是太遠了，而且它這個想法會把其他人也引到一條越想越遠的路子上，最後看似想到了很多很多，但是真正可以用的卻沒有幾條，所以說，頭腦風暴花費了大家的時間和精力，最後的效果卻並不好，這就導致效率不高。

我們機構曾經為了招生也開過部門的頭腦風暴會議，只要和招生有關系就可以說，有些人提到進學校去招生，然後大家慢慢隨著進校招生這個思路想到了進學校採取什麼方式，該怎樣和學生互動等等問題。但是說了這么多，卻忽視了最關鍵的問題，我們根本就不可能進到學校裡面。所以說，後面的那些想法也就跟著作廢了。

頭腦風暴還是應該有人在旁邊考慮想法的可行性，如果不可行，就要及時把大家的思路帶回來，不要越飄越遠。

10. 如何理解頭腦風暴，有什麼規則

在工作之後，很多人都會聽到這樣的一個詞語，就是頭腦風暴。這種集中討論的方式，通常會在問題沒有解決方式的時候出現，這樣就能把所有人的智慧都聚集在一起，想出一個最佳的解決方案。而頭腦風暴也是有一些規則的，下面來簡單的介紹一下。第一，領導與參會者的地位是平等的，沒有領導與被領導之分。第二，參與的成員都可以發表自己的意見，然後讓記錄者記下來。第三，會議沒有一個准確的結束時間，持續到無人發表意見時為止。第四，成員可以互相補充觀點，但不能評論或者反駁別人的觀點。

總結

在遇到問題的時候，如果你不知道如何解決，你也可以用這種方法嘗試一下，說不定就能找到一個新的解決問題的方向，然後這問題就能夠迎刃而解。