管理不好是因為什麼

① 有的管理者說現在的年輕人不好管理，這是為什麼

年輕人不好管理是一個假象，真正本質的問題是，如果你是老闆，你先要找到讓自己企業快速發展的核動力，不管是產品驅動、模式驅動，還是資本驅動，只有讓企業跑起來，所謂雞毛蒜皮的管理問題都在發展中消化掉了。換句話說，管理問題是小問題，經營問題才是大問題，是經營大局決定管理的小細節。而如果企業的經營發展沒大問題，你還覺得年輕人不好管理，那麼你要反思的是自己是不是老了落伍了。因此，要改變的是你自己，要麼讓自己年輕化，要麼直接退位讓賢，讓年輕人去管理年輕人，也是一個智慧的做法。

② 團隊為什麼管理不好，究竟什麼是團隊思維

作為一個團隊領導者應該從3個維度進行思考：
1：【參與共同體】團隊當中不是什麼事情都由管理者去執行，應當讓每個成員都有機會參與。因為每個人的經歷和感受不同做出來的效果也不同。(提高每個人的信心)
2：【責任共同體】一個好的管理者出現問題不是一味承擔責任，或者推卸責任，管理者必須分工好每個員工的崗位，告訴他做事的標准，有責任就是大家的責任，不是某個人的責任，(促進團隊凝聚力)
3：【利益共同體】管理者做的每一個決策都是為大家全局考慮，錢不是你一個人賺，錢是大家賺，榮譽不是你一個人享受，榮譽要分給每個人，德不配位，必不長遠，(提升你的領導力。)

③ 許多公司的老闆都說現在的年輕人不好管理，理由是什麼

主要是因為現在的年輕人，他們特別的獨特，而且個性化比較強，在很多事情上都有著獨特的想法，所以領導是很難命令他們掌控他們的，這就使得領導在安排工作的時候是非常難展開的。

④ 一個公司為什麼管理不好呢

1、企業所有者（老闆）不懂管理，又不願聘請管理專家。2、企業所有者（老闆）不懂管理，聘請了管理者，但對管理者的方案不置可否，置若罔聞，得不到實施。3、企業所有者（老闆）不懂管理，聘請了管理者，管理者制定了切實可行的方案，但由於企業管理底子薄，員工素質差，沒有得力的管理團隊，企業改變面貌需要一個過程。

⑤ 為什麼員工執行力差，管理效果不好

僅供參考
執行力差的五大原因

通過對大量國內企業的研究並與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什麼

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令;也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改;還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎麼干

外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫葯專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟於胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以後每年都有規定時長(如40小時/每年)的培訓。

而國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎麼干還是不知道;有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這裡面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎麼干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3不知道干好了有什麼好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什麼結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

4干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老闆批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最後這筆錢終於批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什麼花這筆錢，然後又要不斷的解釋為什麼不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

5、知道干不好沒什麼壞處

如果只有「城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠」的承諾而沒有「當逃兵立斬」的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什麼壞處來自於三個方面：一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和後勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是「業務能力強的人往往不太聽話，不幹活的人往往人緣比較好」，這會造成什麼後果呢?不幹活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬;有的是自己的人，當然不能處罰;有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，「榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的」。

⑥ 溝通管理失敗的可能原因有哪些

管理者失敗的原因有如下幾個：

一、感覺遲鈍，不好相處，脅迫、威逼。

管理者重要的領導技能是人際關系技能，如果管理者處理不好人際關系，那麼想要推行工作就會遇到各種抵制與困難。

在工作環境特別好時與工作環境特別差時，管理者的脅迫與威逼能產生一定的效果，但是當工作環境一般時，管理者的脅迫與威逼會受到員工們的不滿、抱怨與抗議。人們都不願意受到脅迫與威逼，對強制性的領導風格痛恨。

二、冷酷、不合群、傲慢。

管理者如果表現出冷酷、不合群、傲慢言行與性格，必然會使得自己陷於孤立無援的境地。管理者對員工冷酷，員工也會對管理者冷酷，甚至於背後非議與咒罵管理者。不合群的管理者，會讓上司、同僚、下屬覺得這位管理者高高在上，不可一世，有點恃才傲物的態度。

沒有人願意為管理者的傲慢買單。傲慢的管理者容易使人嫉妒，並且容易得罪上司、同僚、下屬，反正這樣的管理者走到哪裡都不受歡迎。

三、背叛人們的信任。

人的信任不是一天就能夠建立的，「羅馬城也不是一天能建成的」。人與人之間沒有信任，就會自覺地觸發心理防禦機制，時刻提防著對方。正是由於沒信任，員工會時刻提防著管理者，並且導致強烈的偏見油然而生。而且無論管理者做什麼，員工都會懷疑管理者的動機，都不會心甘情願地配合管理者的工作。1、沒有認真傾聽對方；
2、雙方利益有抵觸；
3、彼此都不認同對方的觀點，並且不肯讓步或作進一步的協商分析；
4、外部環境的干擾。

⑦ 管理人員為什麼總是管理不好

一、 要讓他們嘗到信息化管理的甜頭。 釣魚的時候，一定要有魚餌，姜太公釣魚，願者上鉤，這只是個神話。飼養員在訓練海豚、獵狗的時候，也都要有獎勵，否則的話，根本無從做起。其實，不僅對待動物是這樣，我們對待員工也是如此，要在信息化管理中，讓他們看到信息化管理有盼頭，能夠讓他們嘗到一些甜頭，他們才會死心塌地的跟著你走。 我記得有一次，我在公司實施一個電子文檔標准化的項目。那時，企業部門之間文件到傳遞基本上都通過電子文檔來傳遞。但是，有個問題，就是電子文檔不規范。哪些內容該寫、哪些內容可寫可不寫非常的混亂，沒有統一的規定。為了保證數據的一致性，我們決定要把所有的電子文檔都規范起來。單據該如何編寫、哪些內容是必須的等等都要固定起來。一開始，用戶非常的抵制，因為他們隨意慣了，讓他們一下子接受比較死板的做法，用他們的話來說，就是要把他們當作三歲的小孩來對待，他們當然不願意了。怎麼辦呢?我通過各種渠道跟他們溝通，原來發現用戶是擔心「不知道什麼時候不小心萬一漏輸了什麼東西」之類的，受到懲罰。我了解了他們心中的想法之後，我就利用EXCLE表格做好表單格式，並利用函數對一些必填欄位進行了控制，防止員工因為疏忽而漏掉填寫某些內容;同時，我還利用函數、便捷功能等實現了某些欄位的快速輸入，如單據編碼、日期等欄位的自動編寫，欄位的列表選擇等等。當我按照企業的需要設計好其中一個表格給用戶看後，他們非常的高興。其他的員工不用我去催了，還都主動來找我幫他們設計單據格式呢。 所以，有時候我們要說服一群人，還不如想著如何先給某些或者某個用戶一點甜頭;然後，讓他去帶動其他員工，趨之若鶩。如此，我們的工作將會方便許多。因為你說服全部用戶可能有困難，而且，光說不練，即使最好的東西，員工也感受不到。但是，我們若轉換個思路，也讓某個用戶實際體會到信息化管理帶來的好處，如此，他就是一個活生生的樣板，是個魚餌，會吸引其他員工。 二、 分配任務時，要細，要能夠落實到個人，要以天為單位。 其他員工之所以不配合我們CIO的工作，其中有一個重要的原因就是他們不知道具體該做什麼。因為他們畢竟不是從事我們這方面工作的，有些話我們自己可能一聽就懂，但是，他們聽了就象天書一樣。畢竟隔行如隔山呀。 如我們要實施ERP項目，現在要讓銷售人員准備客戶信息。我們對銷售經理說，讓銷售人員把各自的客戶信息整理一遍。這么說可以嗎?明顯不行的，到時候，銷售人員可能就直接把他們手頭上的客戶信息發給你就了事呢。 我們分配任務要越詳細越好，如此才有可操作性。就拿上面這個准備客戶信息來說吧，首先，我們要設計好客戶信息的格式，如客戶編碼的編制方法;如要規定哪些欄位是必須填寫的，如至少要填寫一個聯系人與聯系方式等等;如要說明信息要全，對於現在暫時不交易客戶如何處理，是否要包括在內等等，都要在分配任務的時候，給相關人員講清楚。如此的話，這些任務才有可操作性，否則的話，光憑一句話，讓他們如何去操作呢? 最後，在分配任務的時候，要設置最後的期限，否則的話，用戶就會拖延。如以上這個客戶信息的整理工作，我們可以要求銷售人員在3月30日前完成。而且，這個期限要具體，最好不要說一個星期或者一個月之內完成。因為三天也是一個星期、七天也是一個星期。而按照員工的心理，你若要求他們一個星期之內完成，即使只需要兩天就可以完成的工作，他們也會放到一個星期的最後兩天去做。所以，我們在分配任務時，要把時間落實到具體的時間上，讓他們沒有拖延的借口。

⑧ 企業管理執行力差的根源

企業管理執行力差的根源

在以往的企業管理咨詢服務過程中,經常會遇到一些企業老闆問我們一個同樣的問題:如何才能更好地解決企業執行力差的問題?其實,談到執行力很多企業老闆和管理者並不陌生,但執行力差卻已成為了很多中國企業的管理通病和制約瓶頸,尤其是在一些國有企業、中小型民營企業和家族企業中表現的更為突出.下面是我為大家帶來的關於企業管理執行力差的根源的知識，歡迎閱讀。

一、什麼是執行力

執行力其是一個大概念,它應該包括組織執行力和員工執行力兩個層面,二者既有聯系又有區別.但是,在以往的企業咨詢服務過程中,我們發現很多企業老闆和管理者所講的執行力低下並不是在說組織整體執行力差,而是在強調員工個體執行力不好.實際上,從企業發展的角度來看,我認為企業更應該強化的是組織執行力,因為組織執行力就是企業的戰略目標落地執行能力,一個企業組織執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和實現效果.沒有強大的組織執行力,我想即使個別員工執行力再強,最終企業的經營管理成效也不會好到哪兒去.所以,我今天和大家分享的執行力話題也是圍繞組織執行力而展開的.

二、什麼原因導致了企業執行力差

企業組織執行力低下的根源在於:執行力差只是表象,管理不善才是本質.

1、戰略不清晰:企業沒有制定清晰的戰略方向,或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性,或者是受到外部環境和老闆個人決策影響而經常左右搖擺不定,最終導致企業內部日常經營管理活動缺乏有效的戰略指引和方向指導,大家遠的`看不見,只能短視做好眼前,最後員工為了做事而做事,而不是為了企業願景目標實現而去做事,企業管理者和員工不理解公司為什麼要這么做?更不知道如何去做正確的事?如何才能把事做正確?方向迷失久了,公司內部就會出現員工"等"、"靠"、"要"等各種被動工作行為.

2、架構不合理:企業治理結構不完善,組織架構設置不合理,部門職能定位不清晰,崗位職責劃分不明確,管理授權不合理,匯報指揮交叉重疊、責權利不對等都會影響到企業組織執行力發揮,而且這些東西如果沒有梳理清楚的話,很容易造成企業內部自設"部門牆",出現相互推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等諸多問題,而且也很容易影響到團隊士氣和挫傷管理者與員工的工作積極性和主動性.

3、制度不完善:中國的很多企業並不缺乏制度和流程,但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力,尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制.制度和流程執行不力主要有五個原因:

n 高層不重視,表現在過問少,關注少,參與少;

n 產生程序不科學,表現在制度流程建設個人化、崗位化、部門化和老闆化,而不是集體化或群眾化,政策設計與制定環節程序不合理,沒有爭取到企業管理層、相關部門或者核心骨幹員工的意見和建議,大家對公司下發的制度流程存在不認同和不執行"死結";

n 政策內容不完善,表現在制度和流程不成體系,政策導向不明確,內容設計不合理,相互之間不銜接,缺胳膊少腿,執行中經常"打補丁";

n 控制思想嚴重,助推思想不足,流程設計繁瑣,審批環節較多,運營效率低下,上下怨聲載道,最後是管住了"問題漏洞"而失去了"發展機會";

n 執行不到位,很多企業的制度與流程都是裝訂成冊或者束之高閣,制度政策制定後都被制度起草部門或者管理者放到了檔案櫃或者辦公抽屜里,政策培訓、貫徹落實、跟蹤監控、信息收集、評估修正、優化固化等制度政策執行落實環節經常被忽略或者大打折扣,調研時我們發現很多員工並不清楚公司有這樣或那樣的管理政策,最後導致很多非常好的管理政策無法在企業經營管理活動中發揮它應有的指導作用和管理價值.

4、人員不匹配:人是影響企業組織執行力和個體執行力最為重要的能動性因素,企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現,企業"帥"、"將"、"兵"的角色搭配失衡或者配置不合理也是導致組織執行力低下的重要原因,同時也會影響到團隊的整體戰鬥力.有的家族企業中,血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織執行力下降的重要因素.而有的國有企業和民營企業中,經常看到"外行人"領導"內行人"的現象,外行人根本無法服眾,這也是導致組織執行力不高的重要因素.

5、監督不到位:我們中國人從本性上來講其實並不喜歡被他人監督,中國的很多企業管理者也不願意去指導和監督下屬,很多企業管理人員更樂意坐鎮發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報,而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程.大量的管理實踐證明,如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核,我們很多管理工作其實是無法達到預期效果和目標的.原因很簡單,因為我們很多員工"惰性"很強,還有很多"聰明"的員工喜歡"走捷徑"和"找借口",也有個別員工上班就是在琢磨怎麼和公司挑毛病或者如何與上級對著干.

6、獎懲不配套:沒有考核就沒有管理,沒有獎懲而考核就會形同虛設,那員工就會吃大鍋飯,有大鍋飯吃誰還想著去拚命努力工作.所以,企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現激勵機制落實執行不力等情形時,也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作執行力,甚至會引發牢騷和抱怨.

7、文化不強勢:很多企業倡導"無為而治"和"以人為本"的自主式柔性管理文化,這種尊重人性和人權的管理思想出發點本無可厚非,但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合企業不同發展階段的獨特土壤環境.大量的管理實踐證明,我們中國的大部分企業靠組織成員"自覺"或"自律"是無法實現企業預期管理目標的.我們不否定"以人為本",但我們更倡導"以執行為本"的文化導向.縱觀中國的企業,我們發現很多中小企業在實現做大和做強的過程中始終沒有離開強大的組織執行力支撐.比如,萬達、華為、伊利、蒙牛、恆大等國內相對比較成功的知名龍頭企業,我們發現其管理背後都有一股強勢的組織執行文化在發揮著重要作用.另外,溝通文化缺乏也是影響組織執行力的重要原因.

8、老闆不表率:以往我們接觸了很多企業老闆,他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度,而自己卻很少帶頭踐行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性,甚至有的企業老闆本身就是企業規章制度的最大破壞者,比如他們常常要求員工穿職業裝和佩戴胸卡上班,而他(她)自己卻從來不穿和不佩戴.在他們的腦海中,他們認為企業是自己的,制度是給員工制定的,對老闆無效.但是,中國有兩句成語叫做"率先垂範"和"正人先正己,正己先正心",對於老闆的言行舉止,組織成員都會去無意識地效仿和潛移默化地受到影響,自然也會影響到組織執行力.有人曾開玩笑說:"企業執行力低下的根源其實都在上面",這句話也充分揭示了企業管理層(尤其是老闆)對組織執行力的影響.

三、企業執行力差究竟是誰的責任

每次和企業老闆們談起執行力話題,老闆們總愛講的話就是:"我們公司員工執行力太差,我有很多好項目、好注意、好思路都沒有按我的意思給我辦好"、"我們那個**部門經理我非常不滿意,開會定了好幾件事兒他都沒有給我辦成",等等.我想這些問題應該在很多企業都會存在,但是企業執行力差究竟是誰的責任?

從上述分析就可以看出,企業組織執行力低下與企業老闆、管理團隊和員工三者之間都是密不可分的.

首先,我們認為老闆應該是企業執行力差的第一責任人,因為企業管理本身就是一把手工程,企業的發展戰略、組織建設、流程優化、文化建設、人員選用和激勵機制建設等都離不開企業老闆的參與和決策,老闆不僅要重視組織執行力建設,更要帶頭踐行和推動組織執行力建設.

其次,我們認為管理者應該是組織執行力低下的第二責任人,因為作為管理者本身就有通過計劃、統籌、組織、協調、安排、跟蹤、監督和考核激勵等手段去推動工作執行落地的責任和義務,執行力差本身也是一種管理失職或者不勝任的表現.

最後,我們認為員工應該是組織執行力差的第三責任人,部分員工在工作中有令不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口、扯皮內耗等都是員工工作執行力不佳的重要表現.

四、如何才能提升企業執行力

企業執行力提升工作是一個復雜的系統工程,它不是老闆帶領著管理團隊去聽兩次執行力課或者參加兩次執行力拓展培訓就能立馬解決的.

首先,企業老闆應該敢於承擔組織執行不力的首要責任,明白自己在執行力改善中應該發揮什麼樣的作用和角色,這就像聯想創始人柳傳志曾經說的"一把手永遠是企業成敗的關鍵".

其次,我們建議企業老闆應該組織自己的管理團隊與核心骨幹人員專門針對本企業中影響組織執行力的各種因素進行系統分析、梳理和總結,真正找到制約企業執行力的關鍵因素,然後再針對各種原因有計劃地進行定向整改和推進落實,明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權,完善制度流程、優化人員配置、健全獎懲考核激勵體系、強化過程管控與結果導向、老闆與管理者要帶頭垂範,只有企業下決心針對自身組織執行不力的原因進行深度剖析分析、梳理和整改及長期堅持實踐後,我想這個企業的組織執行力才會真正有所改觀和提升.

未來的企業競爭既是人才的競爭,也是創新與效率的競爭,執行力已成為衡量企業組織反應效率和判斷企業戰略落地能力的重要標尺,未來企業的組織執行力必將會成為眾多企業的市場核心競爭力,如何提升企業的組織執行力,將成為每個企業老闆和管理者必須關注的核心問題,企業有了執行力才能發揮出核心競爭力.

⑨ 很多老師為何總覺得現在的學生不好管理了呢

經常會聽到很多老師吐槽說，現在的學生都沒有以前好管了，那麼為什麼老師覺得現在的學生不好管呢？在我看來，除了是因為教學方式的改變、學生們不同的性格，還有家長們的壓力，導致現在老師在管理學生的過程中不好管，也不敢管教！

另外，現在很多家庭裡面都是獨生子女，所以家長對於孩子們的身心健康比較看重。以前在我們上學的時候，老師經常會拿著戒尺去懲罰我們，如果做的不好的時候，還可以罰站。但是現在的話很少有老師會這樣做的，因為害怕傷害到孩子的心靈，家長們就會來學校裡面鬧事，也就是因為家長態度的轉變，導致老師在管理的過程中不敢管理。所以這也希望所有家長們能夠給老師多一份寬容，畢竟自己在教育孩子的過程中都難免會生氣，又何況是老師呢？

⑩ 公司實施5S管理效果不好是什麼原因

在5S管理推行過程中，往往需要將5S的基本內容與公司的具體情況有效的結合起來，在這樣的結合的過程中不斷探索，慢慢積累適合自己企業的推行經驗，而在這樣的一個過程中並不會一帆風順，肯定會遇到各種各樣的難題，如果我們無法很好地解決好，那麼企業的5S管理工作將很難實施。
企業建立了一套推行5S的班子，短期內企業的內部環境得到了很好的改善，可以說是立竿見影，但時間一長，現場又恢復到以前雜亂無章的局面。這種局面的恢復通常是由於推行機制的不完備造成的，具體缺陷表現在以下幾個方面：
1、激勵機制不完善
從事5S推行的人員初期熱情比較高，5S推行比較到位，但是因激勵機制不完善，也就是後續的給養沒有跟上。5S最基本的一個技能就是評比檢查，評比檢查的目的就是褒好貶次，在很多企業中沒有檢查評比，或者有檢查評比，但是沒有獎懲，結果就是5S的推行效果大打折扣。而且各組織單元的5S推行人一般為兼職，沒有激勵機制，就相當於煮水無薪，後期當然就會造成5S的推行不力。
2、新員工5S培訓不足
目前各企業普遍出現人力資源流失的現象。新的人員補充進來之後，企業沒有相應開展5S相關技能的培訓。新的人員進入班組後，班組長的教育一般也不包括上述應該培訓的內容，5S技能缺失，最終表現的結果就是生產現場和倉庫現場的現狀每況愈下。
3、5S的日常組織運作形式不明確
一個5S推行成功的企業的日常組織運作形式如下：
5S推行辦公室定期召開例會，對各個組織單元5S推行狀況進行評價，明確下一時間周期的工作任務;每月針對現場的改善活動組織發布、評比獎勵、表彰，鼓勵一線員工的改善熱情;新進員工的5S培訓與考核;每周的5S檢查評比;每年進行一次5S管理成果的評比。