為什麼你做不好項目
『壹』 為什麼最近幾年生意都不好做請分析詳細點
經濟發展都有一個周期，這幾年正處於經濟繁榮的末期，經濟整體環境蕭條。還有就是科技快速發展對社會的沖擊，比如3D列印機技術成熟之後可能對機械製造這類的產業造成影響，很多人的工作都可以慢慢交給機器去做，相應的需要人力也會減少，社會上的資源分配不平衡，現在處於一個供需失衡的狀態。還有一個就是各個產業植根的「土壤」慢慢地在被顛覆，單一的線下模式很容易被淘汰，信息時代要求各類產業在互聯網的平台上必須重新紮根。
文化的轉型可能也是一個因素，隨著網路文化的發展，深受其影響的90 00後一代將成為社會經濟生產與消費的主力軍，他們更喜歡追求的是有趣有創意，而不是完全追求有用或是有意義的東西，在產業轉型這個過程中會淘汰掉一批落後於時代的產業。
『貳』 S02E19 你的項目為什麼很難推動
你好，歡迎來到PM網事，這一期咱們來談一個基本上是所有的PM都深有同感而且非常苦惱的問題，那就是為什麼你的項目在有些時候根本就推不動。
作為PM，在日常工作里，不管是咱們主動發起的項目，還是領導安排的項目，總有相當一部分項目是很難推動落地的，作為PM碰到這種事情經常會感到焦慮，這一期咱們就來聊聊通常情況下項目很難推動的幾種原因，我總結了一下，大致有10個，因為篇幅的限制，怎麼樣去破解這些難題，咱們以後有機會再聊。
先說第1個項目推不動的原因，那就是相關方根本就沒想著要去推動這個項目實施。
這種項目最常見的場景就是領導給你安排了一個項目，但是在安排的時候領導有意無意地讓你感覺到這個項目難度比較大，而且TA對這個項目雖然很關心，但是卻不是非常積極，然後領導就把項目交給了你，讓你去負責這個項目。然後你就開始去推動項目了，結果發現不好推，在這種情況下，你覺得為什麼推不動？
那還用說嗎，領導根本就不想去做這件事情，但是當項目的發起方或者是關鍵相關方找到領導讓領導支持這個項目的時候，領導通常會礙於情面或者是迫於壓力不得不表態支持，所以從這個角度來說，項目不好推也就很正常了，這也就是項目不好推的第1個原因，作為PM，咱們要做到聽話聽音，明白領導真實的想法到底是什麼，換句話講，領導需要當做一個重要的利益相關方來進行引導和管理。
第2個原因，項目缺少價值。
咱們一直在強調，項目要實現組織的商業價值，這一點沒有錯，但是在實際工作中，項目如果要得到充分的支持，那就一定要實現組織、團隊和個人，當然有的時候還要涉及到外部供應商的利益。換句話講，如果這個項目只實現了組織層面的價值，而沒有讓其他相關方獲得利益，這個項目也必然不會得到積極的響應和支持。
第3個原因，項目實現的價值和組織現階段的需要或者是經營目標不符。
我們都知道，站在理想層面上，項目之所以會被發起，就是因為它要能夠為組織去實現當下的經營目標或者是為未來的能力和變革做准備，不同的發展階段，組織需要的改進也是不同的，作為實現改進的手段，項目更是要符合這種階段性的需要。比如說如果組織處在強調獲得更高營業收入的時候，卻要投入大量的資源去做內部流程優化的項目，這些項目實現的價值其實並不是組織在當前階段所需要的，所以當項目實現的價值和組織所需要的價值不匹配的時候，項目自然也就不好推動。
第4個原因，組織環境的制約。
咱們在之前的節目中就曾經提到過，不同類型的組織環境對於項目的支持程度是不一樣的，互聯網對於項目的要求不僅是目標導向，而且要強調實現價值、敏捷和變革，但是在現實環境中相當多的組織環境仍然是最不利於項目開展的弱矩陣，弱矩陣意味著人、財、信息等權力基本上都不在PM的手裡，在這種情況下，任你PM有再大的能力，也是步履維艱，項目推不動也就是再正常不過的事情了。
第5個原因，項目重要的利益相關方位不高、權不重。
項目在多大程度上可以被推動，很多時候並不取決於項目的商業價值，而是取決於項目的發起方和其他關鍵利益相關方的影響力到底有多大，也就是說這些關鍵利益相關方的地位有多高、權力有多大直接決定了項目能否被發起和推動。所以，空有價值但是沒有大人物幫襯的項目基本沒戲，如果想要把項目做成，PM必須要找到對於這個項目而言位高權重而且態度積極的關鍵利益相關方。
第6個原因，沒有得到正式授權。
項目是一個臨時的組織結構，作為這個臨時組織結構的負責人，PM是必須要得到組織正式授權的，如果沒有組織的正式授權，PM所做的一切在嚴格意義上來講都是違規。也正因為如此，在沒有得到官方授權的前提下做項目必然會處處受到來自各方的制約，項目很難推動也就再正常不過了。咱們的古人就曾經說過這么一句非常精闢的話：名不正、言不順、事不成。
第7個原因，管理難度大。
有些項目雖然很重要，但是在實施上存在相當大的管理難度，例如一些戰略變革類的項目，在目標、規模、市場、投入、工期、風險、文化、能力等方面存在相當大的不確定性，而且這個項目或者是項目群一旦實施，有些時候會牽一發而動全身，形成連鎖反應，導致出現不可預知的後果，所以只要還沒被逼到那一步、只要還不具備足夠的管理能力，這一類項目和關聯的項目組織都不會允許啟動和執行。
第8個原因，存在關鍵制約因素。
咱們都知道，做項目是要評估制約因素的，如果項目存在無法解決的關鍵制約因素，那項目就不可能被發起和推動。比如：法律問題、市場問題、技術問題、資源問題、資金問題、社會關系問題、臨時性事件等等，這一類問題在項目發起前PM很多時候是不知情的。
第9個原因，優先順序不夠。
互聯網組織內部往往有很多項目，項目都是有一定的優先順序的，優先順序低的項目給優先順序高的項目讓路是一個再正常不過的通行規則，所以遇到高優先順序的項目，不用焦慮，只要保持足夠的耐心和利益相關方溝通就基本沒有問題。
第10個原因，和別的項目沖突。
剛才咱們提到，互聯網組織內部有很多項目，有些時候，你的項目會在目標或者是在資源上和其他的項目存在直接的沖突，在這種情況下，如果你的項目在各方面的權重都不如別的項目，走運的話就只是上面提到的優先順序問題，如果不走運，你的項目只能停掉。
好了，上面這10個項目很難被推動原因有些是獨立的，有些是相互聯系、互為因果的。
通過咱們總結的上面這10個原因，咱們可以發現，想要做成一個項目真的非常困難，而且往往是對組織越有價值的項目越難以推動，難以推動的一部分原因確實和PM的能力有關，但是相當一部分原因其實咱們都能看出來和PM的個人能力沒有關系，而是和組織的能力有很大的關系。所以怎麼才能推動項目，從一定程度上來講不要再去迷信那些單純只強調PM個人能力的雞湯和雞血，對於資深和理性的PM，不僅要有自己獨立的判斷，更要推動在組織內部建立組織級的項目管理體系，以促進有價值的項目可以持續、有效地成功。
好了，這期節目就聊到這里，咱們下期節目見。
『叄』 為什麼現在生意不好做其實是你沒掌握合作的訣竅
就個人而言，合作與我對成功的定義是密不可分的。作為一名在每一次任務、每一次努力中都必須獲得明顯工作成果的人來說，合作是我需要學習的東西，它是將人員投入轉化為工作成果的推動因素。
也就是說，一開始對我來說「獲得工作成果」要比「如何獲得工作成果」重要得多。隨著時間的推移，我發現，群體成員們的合作方式更為重要；實現更多個人價值的氛圍，也要比所有成本法目標重要得多。這種學習是建立在我的三段合作工作經歷上的。我稱之為「合作三故事」。
故事1：人為操縱偽裝下的合作
目前合作的概念已被廣泛接受，但是很少有合作能被正確地實施。非常重要的一件事是，你要知道何時合作會被用作操縱他人。我學到這一課是在一家大型石油和天然氣公司晉升候選人時。在我的職責范圍和區域內，我拼盡全力為公司進行風險管理。通過不懈努力，我實施了一系列風險管控措施；但公司內其他業務部門的領導者們察覺到，這些措施太過嚴緊，會造成他們的項目無法按期完成。當我聽到這些抱怨聲時，我的期待是，大家可以坐下來，基於我們的不同職責進行討論，最後達成一個雙贏的解決方案。而真正發生的，則像諜戰片一樣：一位公司高層領導者邀請我喝咖啡，談話間指出公司想要晉升我，但是我需要從我的職責中後退一步，在風險管控上做出讓步，以迎合其他業務部門的領導者。這些對話是在我表明合作意願後發生的。不要誤會我的意思，我歡迎不同的反饋聲音，並以此為基礎尋找既能成全我的職責又能補救其他部門領導者的雙贏方案。但是，沒有交流，也沒有正式的意見反饋，只有一種見不得人的、半勒索的方式，來「解決」出現的問題。
要點：那天讓我了解到，在缺乏合作並且被迫面對道德窘境時是種什麼感覺。不用說，這肯定不是合作。
故事2：基於能力的合作
當我成為一名真心想對團隊產生積極影響的領導者時，我發現我需要向他人學習。我開始學習並實踐布蘭佳的情境領導。這種領導方法需要花費大量的精力，並要求領導者遵從員工高效工作之所需；更重要的是，要在員工能力遠勝於領導者的領域給予員工足夠的尊重。這引出了我的第二個合作故事，我工作的一部分涉及工程領域的多門學科（機械、電氣、土木和建築結構）。在這個案例中，我負責一個工程計劃的具體實施，其中涉及電氣和機械工程領域，而在這些領域我不像團隊內的工程師們那樣精通。在一次會議中，討論變成了辯論：電氣和機械工程師們提出一個觀點，即他們職位的重要性要高於他們那些值得尊重的同事們。隨著辯論的進行，兩方之間的分歧越來越大，最後上升到了相互的人身攻擊。作為一名情境領導者，我意識到這對於工作毫無幫助，並立即休會以緩和緊張氣氛。然後，考慮到這個議題的重要性以及劍拔弩張的情緒表現，我不得不權衡如何藉助情境領導來妥善解決這個問題。要如何去做呢？在第二次會議中，我站在我的職責角度上，重申了會議的目標。然後，我當眾指認出在這個主題上（會議目標上）最有能力的團隊成員，同時聲明：如果再出現人身攻擊的情況，我會立刻中止會議，並且實施我剛剛指認的那名同事給出的建議。這番行動的結果是，我們進行了一場冷靜理智的討論。
要點：通過這次經歷，我認識到合作並不簡單，稍有不慎就會演變為危害團隊的互相詆毀與攻擊。
故事3：真正的合作
問問你自己，合作是否意味著每個人都必須相互同意？當合作者們出於利己主義而發生兩極化分歧並產生沖突時，我們還能合作嗎？在企業里經常會出現這樣的情況：一組人和氣融融，對事物抱有相同的看法和觀點，我們稱之為群體思維——這對企業來說可不是好事。我要說的是，真正的合作是意願與一組擁有不同能力、世界觀、經驗的人們，為了追求一個簡單明確的共同目標，聚集在一起，一同創造一個安全的氛圍，就他們的立場、希望如何達成的目標暢所欲言，即使他們的言論與其他人的觀點並不一致。
我希望我可以說，這樣真正合作的案例很多，但實際上我掌握的只有寥寥幾個。其中一個我很欣賞的案例是幫助加拿大原住民青年進行未來發展。我來自石油和天然氣行業，有商業頭腦，但是我並不是原住民。不僅如此，我也不是原住民關系專家，更不了解他們的歷史與傳統知識。我所有的只是一顆為年輕原住民們著想的心，我希望他們能在我勝任的這個領域有所發展，並最終達成他們的人生目標。在加拿大，原住民問題非常復雜，存在許多極端化觀點。在考慮如何進入這個領域、實現我的目標之前，我必須先與一些業內人士進行交流。這些人具有相當深厚的業內知識與能力，但不一定與企業或者我個人的看法相一致。這是否意味著我們無法進行合作？我發現，如果對公共領域的激情、對原住民問題的關注點等方面能夠達成一致，並且能彼此尊重和承認彼此的立場，那麼合作就能獲得積極的成果。
在這個案例中，在為原住民青年進行未來建設這個領域，非常多的團體可以達成一致目標，哪怕這些團體擁有不一樣的能力、經驗及辦事方法。那我在此領域內的工作內容是什麼呢？我的工作是幫助那些有意願進入石油和天然氣行業的原住民青年們對此行業有一個清晰透徹的了解。尊重擁有其他能力的同事並與之合作，會給我帶來什麼呢？當接觸一名對石油和天然氣行業沒有了解的原住民青年時，我不僅對他們的可發展方向有一個更好的了解，同時還能夠幫助他們找到可以進一步幫助他們的人，雖然最終的結果並不總是完美，但是我們的工作確實對原住民青年的自我價值實現產生了積極影響。
要點：聽取那些我們不贊同的人，或者擁有不同知識的人。這么做可能有些困難，因為這有點傷到我們的自尊。但是，歸根結底，如果合作的目標清晰，合作雙方都對合作目標充滿了激情和動力，那麼合作最終會讓雙方獲得更棒更有價值的工作成果。
『肆』 項目失敗的10大原因，數數你的項目佔了幾個
項目的成功可能會找出無數個因素， 但我們往往更加關注是不是哪些地方沒有做到導致了更多項目的徹底失敗， 很多項目失敗都是出於同樣的原因。
下面這10個原因在大部分項目中或多或少都出現過，這些原因在某種程度上影響到項目的成功交付，嚴重的時候就會導致項目出現重大危機無法成功。
所謂的項目范圍就是你應該要做的事情，與此相反的就是不應該去做額外多的事情。作為項目經理，一旦想通了項目的工作是什麼， 通常是通過工作分解結構將工作包定義出來並發布給所有人都知道，並防止在交付過程中出現無計劃的更改。
當然如果通過項目管理層進行變更管理是可以的，但項目經理需要據此重新制定相應的新的時間表、風險分析和預算計劃，否則，那麼項目經理和客戶或其他利益相關者必然會導致不滿。
經常會有太多的項目在某一時間段內導致資源缺乏，項目管理者似乎並不關注項目資源具體在做什麼，只是一味的要求增加資源，項目團隊成員往往在項目中自己安排要做哪些工作以及什麼時候做。
這種無節制的資源會導致項目成本偏高， 而優秀的項目經理則可以通過每周的會議討論資源使用情況並通過表格或其他工具進行跟蹤處理。
很多人在項目中可能都沒有直接和項目經理做過溝通，實際上他們可以採取多種手段，比如通過電話或寫的較好的電子郵件來進行非正式的溝通。而同樣對於項目經理來說， 如果沒有一個清晰而明確的溝通，那麼項目的混亂和無序將接踵而至。
項目中的利益相關者既有對項目進行良好的推動，有時也會對項目產生損害，但由於項目經理的職業倦怠不一定能夠識別所有的利益相關者，從而嚴重影響到項目的進展。 項目經理要做好利益相關者的分類管理，通過制定溝通計劃及時和他們進行溝通。
項目在做任務估算的時候，往往會根據經驗或者簡單的時間來計算任務量，這種瞎猜的方式可能會正確，也有可能會是完全錯誤的。而一旦出現錯誤，必然會導致時間表出現缺陷和風險增加。這個時候 ，建議一方面可以參考歷史項目的記錄，同時要做好項目的過程數據，便於下一次進行糾偏。
由於不確定性的存在，每個項目都是獨特的。當我們試圖對不確定性進行驗證和量化時，稱之為風險。 項目經理需要主動預測可能出錯的事情，這是項目經理義不容辭的責任。 通過已經識別的風險，那麼項目經理就會去知道如何應對（如避免、減輕等方式），這成為風險應對管理。
很多公司或組織在進行一個復雜的項目的生活，往往還在使用傳統的手工進行項目管理的方式，大量的項目管理文檔由未經訓練的人員來進行處理。
在這種情況下， 顯然項目管理層並沒有理解什麼是項目管理，或者使用哪些項目管理工具以及新手來進行他們眼中的項目管理， 這種管理上的教育以及文化上的轉變是不容易解決的。
這種情況下，往往是一個技術人員（軟體工程師或者相關的技術專家等）成功的參與並完成一個項目後，在此基礎上，被晉升成為項目經理，並要求管理他們各自領域類型的項目。
問題是， 他們其實並沒有得到過專業的項目管理培訓，可能缺乏社交技能的工作要求，導致他們在項目管理的過程中苦苦掙扎， 盡管他們已經可能經常成功或者失敗過。
還有就是項目經常開一個臨時性的會議， 而不是拉通整個團隊來對會議進行計劃性的安排，導致手頭上正在執行的任務被中斷， 這讓項目團隊無法形成一個整體來進行工作，導致項目效率低下。
許多項目經理在建立一個任務時間表之後，然後就從來沒有或者很少來更新它。就算他們這樣做，往往也是在任務徹底的完成後才去進行更新，而任務的完成往往是由團隊成員隨意拋出的結果確定的。
如果想要做的更好， 那麼項目經理應該如實記錄任務的開始日期，工作完成進度和剩餘工時的估計，通過有效的監督方式來推動項目的進展。
『伍』 為什麼你的項目很難推動
作為PM,不管是主動發起的項目，還是領導安排的項目，總有相當一部分項目很難推動落地的。
作為PM，碰到這種事情經常會感到焦慮。
相關方根本就沒想著要去推動項目實施.
場景:領導安排了一個項目，但是在安排的時候。領導有意無意讓你感覺到項目難度比較大，而且TA對這個項目雖然很關心，但是卻不是非常積極，然後領導就把項目交給了你，讓你去負責這個項目,然後你就開始推動項目了，結果發現不好推。
在這種情況下，你覺得為什麼推不動，領導根本不想去做這件事情，但是當項目的發起方或者關鍵的相關方找到領導讓領導去做這個項目的時候，領導通常會礙於情面或者是迫於壓力不得不表態支持，所以項目不好推也就很正常了。
項目一直強調要是實現組織的商業價值，但是在實際工作中，項目如果要得到充分的支持，那一定要實現組織、團隊和個人，有的時候還要涉及外部供應商的利益。如果這個項目只實現了組織層面的價值，而沒有讓其他相關方獲得利益，這個項目也不會得到積極的響應和支持
項目實現的價值和組織現階段的需要或者是經營目標不符，站在理想層面，項目之所以會被發起，是因為項目能夠為組織實現當下的經營目標或者是為未來的能力和變革做准備。當項目實現的價值和組織所需要的價值不匹配的時候，項目自然不好推動。
不同類型的組織環境對項目的支持程度是不一樣的 ,互聯網對於項目的要求不僅僅是目標導向，而且強調實現價值 敏捷和變革。但是在現實環境中相當多的組織環境仍然不利於項目開展的弱矩陣，弱矩陣意味著人、財、信息等權利基本都不在PM的手裡，項目推不動就是再正常不過的事情。
在實際工作中，有的時候為了解決組織或者團隊中一些深層次的問題，希望主動發起一些項目，但是這些項目雖然有利於組織和團隊，但是卻有一定的風險，這些風險一旦轉變為問題，就會動搖領導的地位，影響領導的切身利益。所以對於這一類的項目，領導一般都通過比較消極和隱晦的方式，讓你知道這裡面的利害關系，項目推不動，甚至於項目連提都不能提也就很正常了。
項目重要的利益相關方位不高 權不重，項目在多大程度可以被推動，很多時候並不取決於項目的商業價值，而是取決於項目的發起方和其他關鍵利益相關方的影響力到底有多大。也就是說關鍵利益相關方的地位有多高，權力有多大直接決定了項目是否被發起和推動，所以空有價值但是沒有大人物幫襯的項目基本沒戲。
項目是一個臨時的組織結構，作為這個臨時組織結構的負責人, PM必須得到組織正式授權的，沒有組織的正式授權。PM所做的一切在嚴格意義上來講都是違規，也正因為如此，在沒有得到正確授權的前提下做項目，必然會處處受到來自各方的制約。名不正，言不順 事不成。
有些項目雖然很重要，但是在實施上存在相當大的管理難度。例如一些戰略變革類的項目，在目標、規模、市場、投入、工期、風險、文化、能力等方面存在相當大的不確定性，而且項目一旦實施，有時候會牽一發而動全身，形成連鎖反應，導致不可預知的後果。所以只要只要還沒被逼到那一步，只要還沒有具備管理能力之前，這一類項目和關聯的項目組織都不會允許啟動和執行。
做項目是要評估制約因素的，如果項目存在無法解決的關鍵制約因素，那項目就不可能被發起和推動。比如：法律問題、市場問題、技術問題、資源問題、資金問題、臨時性事件等等，通常這類問題，項目發起之前，PM很多時候是不知情的
組織內部往往有很多項目，項目有一定優先順序的，優先順序低的項目給優先順序高的項目讓路是一個再正常不過的通行原則，所以遇到高優先順序的項目，不用焦慮，只要保持足夠的耐心和溝通就基本沒有問題。
項目會在資源、目標上和其他項目存在直接的沖突，在這種情況下，如果你的項目在各方面的權重不如別的項目，走運是優先順序問題，，如果不走運你的項目面臨停掉。
上面11個問題有的是獨立的，有些是相互聯系 互為因果的。想要做成一個項目真的非常困難，而且往往是對組織越有價值的項目越難以推動，難以推動的一部分原因確實和PM的能力有關。
『陸』 為什麼近兩年生意不好做
最近這兩年什麼生意都不好做了，這個可以說是因為多重因素一起造成了這樣的，那麼我們就分析一些，具體有些什麼因素造成這樣的結果的。
但是一定，這一兩年度過了，中國進入了一個新的階段，生意也會好做了吧！反正做生意需要的是有自己的特點，能夠吸引大眾消費，那麼你一定賺錢的。
『柒』 為什麼會突然生意就不好了
如果此類案件較多，您將被視為欺詐，並被公安機關起訴和逮捕。如果沒有多少錢，也許這些人會承認運氣不好。
你現在的處境實際上是在逃避。如果您運行會員支付項目，您應該將費用退還給所有會員。有一個大前提。你應該知道，在做生意的過程中，你是在賺錢和補償。從來沒有一家企業只賺錢不賠錢。對你來說，公安和司法機關有成熟的解決辦法。如果會員投訴舉報，案件價值達到一定數量，公安機關一定會解決問題。你不能逃跑。有辦法。你可以吞下你的牙齒，品嘗你釀造的苦酒。最好的辦法是結清所有的賬目，回報你的清白，重新開始一項新的事業，繼承過去，繼續前進，並計劃再次戰斗。
拓展資料：
一、生意不好總是有原因的。
一般來說，有幾個原因：
1.位置有問題。
2.店面的裝修和布局有問題（有些店面裝修不好，看起來空無一人，所以當然沒人會進去）。
3.我只知道等待兔子，但我不知道採取主動。如果沒有上述兩個原因，這很容易做到。房東應該做更多的優惠活動來吸引更多的顧客。
4.提供外賣服務，然後你需要整合一些老客戶並發送更多的名片。一般來說，辦公室工作人員希望從部門同事那裡得到更多。到時候，你就可以送貨上門了。
二、生意不好的應對措施：
1.檢查總流量
開設實體店取決於整體客流，這反映了你的店鋪位置是否合理。一般來說，你需要選擇一個人流較多的地方開一家商店。
如果實體店的流量不好，你應該開始關注在線流量、網站的整體流量、在線訂單數量以及搜索引擎的排名。
2.查看產品信息
檢查流程後，如果發現整體流程正常，但轉化率不高，則取決於產品。這樣的產品符合公眾的偏好嗎？質量不夠好嗎？
3.核對價格
在檢查產品狀況後，您正在檢查價格。價格是高於還是低於同行？
這個價格和你們產品的價值相符嗎？你的客戶能負擔得起你的價格嗎？你認為你們的價格太低，質量不好嗎？
4.檢查宣傳
雖然第一步是檢查交通問題，但這是不費吹灰之力的交通問題。當你把成本花在宣傳上時，你的宣傳人群會選擇正確的嗎？你選擇了正確的宣傳方式嗎？
5.檢查圖像
檢查上述內容後，檢查圖像後，您的店鋪圖像是否會讓人一見鍾情？有句名言：「不要指望別人欣賞你骯臟外表下的內心。」
6.檢查售後服務
好的門店之所以能夠長期做到這一點，是因為它們在長期的經營過程中積累了很多粉絲，而這些粉絲的積累是因為優秀的售後服務和產品本身的實際情況。因此，售後服務的重視程度直接決定了回頭客的數量！
『捌』 項目，為什麼你沒有好項目
因為這東西不會從天上掉下來。任何項目你沒做之前，它都不會是好項目，只有做成功了才是好項目。一開始你覺得它是好項目，但是沒做好，它最終也會是壞項目。
『玖』 生意越來越不好做了，怎麼辦呢
現在做生意的人多了，競爭對手變得更多了。而國人普遍具備復制的能力。一項熱門的成熟的生意，通常很快就會如雨後春筍一般，更多的生意人投入進來。
做生意比拼的是什麼？可能會有許許多多的答案，人脈，視野，格局，等等等等不一而足。而對生意本身來說，目前最直接的一項比拼就是資金鏈。比如滴滴打車，和快滴剛開始發酵的時代。比拼的其實就是誰的錢砸的多，誰的資金鏈更充足。
3、重要原因：人口老齡化加劇，新生兒減少，需求變少了。我們會發現，其實，很大一部分消費是圍繞孩子們的，比如玩具，圖書，餐飲，教育，醫療，給孩子買車買房等等 一旦年輕人結婚生子，其中一部分人，就會選擇自己少花錢，把錢盡量花在孩子身上，並開始明顯儲蓄，為孩子存一筆錢，這會導致近期消費減少，從而一些生意就不那麼好做了。因為，一些不必要的開支被砍了，一些可花可不花的錢沒有花出去。
4、經營成本的上升，房租水電的上漲迅速，還有人工成本上升快，導致利潤越來越薄，傳統的一些商業活動往往難以維持下去。
5、淘寶京東等電商的沖擊，肯定對實體店有影響。很明顯，網上的東西比較便宜，而且質量還不錯，這樣很多年輕人選擇了網購，實體店的生意自然就變少了。
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