雷斯吉寧為什麼要時間機器

㈠ 著名企業細節管理案例

案例一 《麥當勞手冊》的魅力
麥當勞是員工密集型的企業，生產和服務都十分簡單，它的管理精髓都集中在細節一詞上。
麥當勞的總裁弗雷德•特納把麥當勞戰勝競爭者歸功於細節，他曾說：「我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關注。」
公司創辦者雷•克勞克說：「我認為在公司管理上，少即是好。由於麥當勞的規模，今天的麥當勞是我所知道的最沒有結構的公司，因此我強調細節的重要性。如果你要把整件事做好，你必須做好你業務中的每個基礎環節。」
為了貫穿這一思想，麥當勞始終不斷地把各種管理流程細節化，這種方式需要麥當勞的員工付出大量的學習時間和工作強度。舉個例子來說，一位麥當勞的員工曾表示：「我剛去麥當勞時，他們給我一頂小白帽子，讓我從最簡單的工作做起——炸薯條，然後讓我去做奶昔，就這樣一直做到烤圓麵包和牛肉餅。我們休息只能在一間小屋子裡待著——而且此時也不放過培訓——裡面有一台電視和一台錄象機，不停地放著強調麥當勞做事方式的宣傳片——如何更好地做一個漢堡、如何保持薯條鬆脆，諸如此類。」
為了把細節做到更完美，麥當勞有一個創舉式的方法，它費盡心機編寫了《麥當勞手冊》，這本書是他們把細節管理做到極致的體現。
這本書包含了麥當勞所有服務的每個過程和細節，例如「一定要轉動漢堡包，而不要翻動漢堡包」，或者「如果巨無霸做好後10分鍾內沒有人買，法國薯條做好7分鍾後沒人買就一定要扔掉。」「收款員一定要與顧客保持眼神的交流並保持微笑」等等，甚至詳細規定了賣奶昔的時候應該怎樣拿杯子、開關機器、裝奶昔直到賣出的所有程序步驟，麥當勞現在還在不斷地改進和增加這本書的內容。現在，麥當勞的每一家連鎖店都要嚴格按照這本書操作。正是這本書的推行，使麥當勞的所有員工都能夠各司其職、有章可循地工作，即使是新手，也能藉助這本書迅速學習和操作，保證任何人都能在短時間內駕輕就熟，勝任崗位，實現了「誰都會做、誰都能做」。
如此的關注細節，如此的規范細節，正是這種對細節的關注程度，使得麥當勞的特許連鎖經營方式迅速發展起來。麥當勞的連鎖經營有四個特點：標准化、單純化、統一化、專業化。標准化要求連鎖店在店名、店貌、設備、商品、服務等方面，完全符合總部制定的規則，達到麥當勞所認證合格的水準。單純化要求連鎖店各個崗位、各個工序、各個環節運作時，盡可能做到簡單化、模式化、從而減少人為因素對日常經營的影響。統一化要求連鎖店在經營過程中，將廣告宣傳、信息收集、員工培訓、管理經營方針等做到協調一致，整齊劃一。專業化要求連鎖店將決策、采購、配送、銷售等環節統統細化，不同職能截然分開。這四個方面其實都是細節，因為只要貫徹其中任何一個思想，中間都有無數的細節需要被嚴格執行。
最大限度地追求完美服務，關注經營過程中的每一項細節，這是麥當勞正在做、還將永遠做的。可以說細節是麥當勞管理思想的精髓。
案例二 迪斯尼精美的動畫世界
要說迪斯尼公司，先要從它的創始人沃爾特•迪斯尼說起。沃爾特•迪斯尼非常清楚那些看上去瑣碎的細節在追求一個卓越目標的過程中具有非凡的意義。他憑借一雙藝術家的眼睛，意識到對細節的注重是實現他夢想的關鍵。
迪斯尼公司為了使受眾在迪斯尼體驗神奇的經歷，在細節方面花費了無數心血，形成了獨特的風格。對細節的格外小心是迪斯尼動畫電影的一個特徵。比如在電影《白雪公主和七個小矮人》中有一個情節，一滴水珠從肥皂上滴下來，觀眾可以看到閃閃發光的泡沫在燭光中閃爍，而不是象其他電影一樣只能看到從肥皂上掉下來的水滴，這些閃爍的泡沫是這部動畫電影中的一個非同尋常的細節，給觀眾帶來審美享受。雖然這是一個簡單的細節，但要創造這樣的電影魔術要求有極其熟練、才華橫溢的藝術家才能做到，為了追求這個小小細節的完美，迪斯尼不惜重金邀請專業人士來專門製作。
迪斯尼樂園也許更能體現沃爾特對細節的關注，任何一個角落都逃不過沃爾特追求完美的眼睛。為了充分證實所有的細節都完美，讓他的顧客能夠在迪斯尼樂園享受一次獨特的、美好的旅程，這位老闆幾乎在樂園的各個角落都留下了自己的痕跡。他甚至規定迪斯尼樂園的垃圾箱要嚴格地按照每25英尺放一個來設置。他用高質量的油漆粉刷過山車，甚至有時會用真正的金粉和銀粉來粉刷建築物。他僱傭專門的人在迪斯尼樂園中巡邏，以確保公園中所有的顏色都是協調的。這位娛樂業的巨頭直覺意識到整個包裝、顏色、聲音、味道都會對客人們觀看錶演產生沖擊。
沃爾特在闡述迪斯尼的細節服務理念時談到，一家生意興旺的飯館因為一個不協調的因素就可能走下坡路。盡管這家飯店的食品是一流的，服務是一流的，裝飾也是一流的，但是因為它播放的音樂不合食客的口味，食客就可能對這頓飯感到不滿意——小小一個不協調的因素就可能將整個苦心經營的飯店的形象破壞掉，而迪斯尼不想冒這種風險。
「我們如何能做得更好？」這是迪斯尼歷任領導者都要問的問題。沃爾特曾經說：「每次我逛自己的一個景點，我都會想到，這東西出什麼毛病了，並問我自己怎麼樣能夠進一步提高。」在迪斯尼還流傳過這樣一個故事：沃爾特有一天在迪斯尼叢林旅遊了一個景點，過後很生氣，因為這個景點的廣告上說這趟旅行大約要花7分鍾，他計算了一下時間，發現只要4分鍾。這樣，很容易讓客人感到自己被欺騙了。這違反迪斯尼的文化價值觀，也沒達到沃爾特的質量要求，他命令這趟旅行立即加長時間。他解釋說，細節粗心大意是不可容忍的，這樣的態度會使客人們懷疑迪斯尼的信譽，懷疑他全心全意的服務宗旨和個人信條。
為了維持全公司對細節的關注度，迪斯尼有很多辦法，比如管理階層每年都要接受一周所謂「交叉上崗」的訓練活動。在整整一個禮拜訓練期間，迪斯尼的主管們換下平時上班的裝束，穿著各式各樣的道具服，在幾百個最基層的崗位中任意挑選，在游樂場客串清潔工、售票員、賣爆米花、冰淇淋、熱狗，或者充當導游，替遊客停車收費等。在第一線體驗過程中，全面聽取遊客的意見和投訴，檢討各個角落中可能存在的問題，在全公司上下都形成對細節的體會和重視，使公司所有員工都能有一種責任感。另外，迪斯尼非常注重員工的上崗培訓，務必要求每個員工所代表的細節都達到完美，迪斯尼樂園的清潔工都要受到迪斯尼大學的四天額外培訓，以確保他們對客人游覽時提出的各種問題能夠給予積極、和藹的回答。迪斯尼公司意識到樂園的整體表現是很重要的，但清潔工對待遊客的態度也同樣重要，也許他們的態度比遊客在太空山游覽所遇到的態度更為重要。
當人們感嘆迪斯尼取得的成功時，千萬不要忽視了它對細節的極度重視，迪斯尼投入了大量的注意力在細節方面，在維持最低利潤方面和追求完美之間小心地尋求平衡。公司認為投入的資金會以客戶滿意和員工的忠心作為回報。它是這樣看待投入的：對細節的格外注意將帶來工作人員引以為豪的高質量產品，工作人員對自己的產品感到驕傲，就會把這種自豪化作優質服務再傳遞給顧客。正因為對細節的盡職盡責能夠帶來巨大的好處，迪斯尼要求自己的員工為客戶拿出自己最好的作品。
案例三 針對細節追根究底
一般人認為，企業的高層經營管理者不應管細小的問題，而只需要把握企業的主幹——生產、經營和銷售等方面的大原則就可以了，各種具體的細節問題應完全放手讓部屬去干。而美國國際電話電報公司行政總裁哈羅德•吉寧卻不這樣看，他認為這是一種欠缺的管理方法，卓越的領導人從來不會對細節問題撒手不顧，反而在適當的時候會對它追根究底。吉寧在美國管理界頗負盛名，他的名字常與天才的、雄心勃勃的、堅忍不拔的、強有力的、苛求的和成功的這樣一些詞連在一起。苛求的吉寧對細節的執著幾乎到了著魔的地步，但這恰恰是他的管理方法的基本內核和他取得成功的關鍵。他有一絲不差的記憶力和速讀能力，喜歡親手掌握原始數據，不願讓他的職員把材料提得太精煉。他曾經說：有許多事不需要我知道，可是在事後我要知道這是怎麼回事。吉寧發現問題時，會很快地行動起來並要求介紹詳細情況，以便及時解決。他的一位行政主管說過：「在國際電話電報公司由吉寧一級解決的問題——有許多是小問題——比其他任何一家大公司都要多。」也許有人要說這種管理方法太婆婆媽媽了，其實不然。正是由於吉寧對事實持之以恆的追求，嚴謹的工作作風和細致的辦事原則，才使該公司在他的領導下，公司規模擴大了10倍，而且變成了一台協調有效的機器。誠然，作為一個公司的領導和管理者，宏觀調控固然需要，但微觀掌握更不可少。
案例四 豐田公司的精益生產方式
初次聽說精益生產方式，並沒有太注意，只知道這種生產方式起源於日本豐田汽車公司，目前已在全世界大力推廣，它的基本思想是Just In Time（JIT），也就是「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」，追求7個「零」極限目標：零切換浪費、零庫存、零浪費、零不良、零故障、零停滯、零災害。
讓我們看看豐田公司的例子，就會發現精益生產方式其實就是注重細節的生產方式。
豐田汽車公司的主機組裝廠是一個生產多種小型客車的現代化大型工廠，除了特別干凈明亮和色彩宜人的環境外，粗看並沒有什麼特別之處，但是細看你就會發現流水線中各項任務的工作量出奇的均衡。這是因為，在這個組裝工廠里，各項任務在時間和工作量上都是同等的，因此每個人都在用同一種步調工作。一項任務完成時，其上下工序的員工也同時完成他們的任務。當某一個環節出錯時，操作人員會立即啟動報警系統，一個電子板會自動閃亮以顯示出故障的工作台及克服故障所用的時間，其他工作台的員工就會拿上工具箱，趕到發生故障的工作台幫助同事恢復正常工作。在一班工作結束後，電子板就會匯總所發生的故障及其原因，然後，這些問題就成了項目改進的焦點。這個例子的關鍵在於，它向我們展示了日本公司的一個十分明顯的特徵：通過工程改進來追求工程的不間斷性，每一個誤差都得仔細檢查、診斷和修正。任何事情都不能任其自然，任何缺陷，無論多麼罕見，都不會被看作可忽略的隨機事件。這樣注重細節，注重細節之間的銜接就是精益生產的具體體現。
看了上面的幾個例子，我們可以清楚的看到，這些「巨無霸」在成長壯大過程中，把對細節的苛求當成了企業管理最基礎、最核心的要素，當他們已成長為世界500強時，他們的服務理念、品牌價值已經實實在在地體現並固化在細節中。可以說，細節，是公司精神與品牌的精魂所在，是企業與企業之間差異化的最本質反映，是企業核心競爭力的具體表現。推而廣之，細節，才是每一個時代的本質，各個時代穿過一切表象而固定下來的小小細節，就是那個時代的精魂，大時代的力量在小細節。
現在回到我們自己，我所在進行中的「定崗、定編、定責」的「三定」工作，正是細節管理的體現，確定工作流程匯編成冊，其實就是編寫了一本和《麥當勞手冊》一樣的教科書，這本手冊如果能夠達到列出細節、推敲流程、明確責任、指導員工的目的，不正是細節管理最好的體現么？
對於創業企業來說，我們反復強調「從娃娃抓起，夯實基礎管理能力」，就是要從細節管理抓起，告別「草莽英雄」時代，從盲目追求大而強轉為苦練基本功，做足細節功夫才有足夠底氣與功力去打拚。
細節里到底是「魔鬼」還是「上帝」，就看你自己。

㈡ 如何做一個好的管理者

一、 素養
藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
提出者：美國管理學家藍斯登。
點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美國心理學家h·盧維斯
點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

托利得定理： 測驗一個人的智力是否屬於上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。
提出者：法國社會心理學家h·m·托利得
點評：思可相反，得須相成。

二、統御

刺蝟理論 ：刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。

鰷魚效應 ：鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除後，此魚便失去自製力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
提出者：德國動物學家霍斯特
點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。
2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。

雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
2、最重要的七個字是：你幹了一件好事
3、最重要的六個字是：你的看法如何
4、最重要的五個字是：咱們一起干
5、最重要的四個字是：不妨試試
6、最重要的三個字是：謝謝您
7、最重要的兩個字是：咱們
8、最重要的一個字是：您
提出者：美國管理學家雷鮑夫
點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；
2、最重要的一個字是：您

洛伯定理 ：對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。
提出者：美國管理學家r·洛伯
點評：如果只想讓下屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。

三、溝通

斯坦納定理 ：在哪裡說得愈少，在哪裡聽到的就愈多。
提出者：美國心理學家s·t·斯坦納
點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。

費斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。
提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理l·費斯諾
點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。

牢騷效應 ：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美國密歇根大學社會研究院
點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。
2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。

避雷針效應 ：在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。
點評：善疏則通，能導必安

四、協調

氨基酸組合效應 ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
點評：當缺一不可時，"一"就是一切。

米格-25效應 ：前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。

磨合效應 ：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割捨。

五、指導

波特定理 ：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。
提出者：英國行為學家l·w·波特
點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。

藍斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，遠較在"父親"之下工作有趣得多。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。

吉爾伯特法則 ：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
提出者：英國人力培訓專家b·吉爾伯特
點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。

權威暗示效應 ：一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒後，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而後排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什麼也沒有。
點評：迷信則輕信，盲目必盲從。

六、組織

奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。
提出者：美國前眾議院院長奧尼爾
點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。

定位效應： 社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之後到室外休息片刻再進入室內入座，如此五至六次，發現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。
點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。

艾奇布恩定理 ：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。
提出者：英國史蒂芬·約瑟劇院導演亞倫·艾奇布恩
點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。

七、培養

吉格勒定理 ：除了生命本身，沒有任何才能不需要後天的鍛煉。
提出者：美國培訓專家吉格·吉格勒
點評：水無積無遼闊，人不養不成才。

犬獒效應 ：當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境里讓這些幼犬自相撕咬，最後剩下一隻活著的犬，這只犬稱為獒。據說十隻犬才能產生一隻獒。
點評：困境是造就強者的學校。

八、選拔

近因效應 ：最近或最後的印象對人的認知有強烈的影響。
提出者：美國社會心理學家洛欽斯。
點評：結果往往會被視為過程的總結。

灑井法則 ：在招工時用盡渾身解數，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。
提出者：日本企業管理顧問酒井正敬。
點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

美即好效應 ：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。
提出者：美國心理學家丹尼爾·麥克尼爾。
點評：印象一旦以情緒為基礎，這一印象常會偏離事實。

九、任用

奧格爾維法則 ：如果我們每個人都僱用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。
提出者：美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維。
點評：如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能作出比你更差的事情。

皮爾·卡丹定理 ：用人上一加一不等於二，搞不好等於零。
提出者：法國著名企業家皮爾·卡丹。
點評：組合失當，常失整體優勢，安排得宜，才成最佳配置。

十、激勵

馬蠅效應 ：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。
點評：有正確的刺激，才會有正確的反應。
倒u形假說 ：當一個人處於輕度興奮時，能把工作作得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應地，當一個人處於極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網壇名將貝克爾之所以被稱為"常勝將軍"，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態。所以有人亦將"倒u形假說"稱為"貝克爾境界"。
提出者：英國心理學家羅伯特·耶基斯和多德林。
點評：1、激情過熱，激情就會把理智燒光。
2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執著。

十一、調研

特伯論斷 ：在數字中找不到安全。
提出者：美國經濟學家w·s·特伯。
點評：數字是死的，情況是活的。

摩斯科定理 ：你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。
提出者：美國管理學家r·摩斯科。
點評：刨根得根，問底知底。

十二、預測

羅傑斯論斷 ：成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。
提出者：美國ibm公司前總裁p·羅傑斯。
點評：只想隨波逐流，難有理想彼岸。

薩蓋定律 ：戴一塊手錶的人知道准確的時間，戴兩塊手錶的人便不敢確定幾點了。
提出者：英國心理學家p·薩蓋。
點評：若選錯誤參照，必無正確比較。

隧道視野效應 ：一個人若身處隧道，他看到的就只是前後非常狹窄的視野。
點評：1、不拓心路，難開視野。
2、視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。

十三、目標

巴菲特定律 ：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發財的。
提出者：美國"股神"巴菲特。
點評：1、善於走自己的路，才可望走別人沒走過的路。
2、特色不特，優勢無優。

古特雷定理 ：每一處出口都是另一處的入口。
提出者：美國管理學家w·古特雷。
點評：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。

十四、計劃

列文定理 ：那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。
提出者：法國管理學家p·列文。
點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去後悔了。

弗洛斯特法則 ：在築牆之前應該知道把什麼圈出去，把什麼圈進來。
提出者：美國思想家w·p·弗洛斯特。
點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。

十五、參謀

波克定理 ：只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。
提出者：美國庄臣公司總經理詹姆士·波克。
點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。

韋奇定理 ：即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。
提出者：美國洛杉磯加州大學經濟學家伊渥·韋奇。
點評：1、未聽之時不應有成見，既聽之後不可無主見。
2、不怕開始眾說紛紜，只怕最後莫衷一是。

十六、決策

福克蘭定律 ：沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。
提出者：法國管理學家d·l·福克蘭。
點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不採取任何行動。

王安論斷 ：猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。
提出者：美籍華裔企業家王安博士。
點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉危為安。

十七、執行

格瑞斯特定理 ：傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
提出者：美國企業家h·格瑞斯特。
點評：好事干實更好，實事辦好愈實。

吉德林法則 ：把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林。
點評：雜亂無章的思維，不可能產生有條有理的行動。

十八、信息

沃爾森法則 ：把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
提出者：美國企業家s·m·沃爾森。
點評：你能得到多少，往往取決於你能知道多少。

塔馬拉效應 ：塔馬拉是捷克雷達專家弗·佩赫發明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發現。
點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。

十九、監督

小池定理 ：越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。
提出者：日本管理學家小池敬。
點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。

赫勒法則 ：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
提出者：英國管理學家h·赫勒。
點評：只有在相互信任的情況下，監督才會成為動力。

二十、控制

橫山法則 ：最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。
提出者：日本社會學家橫山寧夫。
點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權

蝴蝶效應："紊亂學"研究者稱，南半球某地的一隻蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期後可變成席捲北半球某地的一場龍卷風。他們將這種由一個極小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發展成極為巨大和復雜後果的現象稱為"蝴蝶效應"。
點評：善終者慎始，謹小者慎微。

阿什法則 ：承認問題是解決問題的第一步。
提出者：美國企業家m·k·阿什。
點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。

二十一、法紀

洛克忠告 ：規定應該少定，一旦定下之後，便得嚴格遵守。
提出者：英國教育家洛克 。
點評：簡則易循，嚴則必行。

熱爐法則 ：當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到"燙"的懲罰，其有以下三個特點：即時性、預警性、平等性。
點評：罪與罰能相符，法與治可相期。

二十二、改革

柯美雅定律 ：世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。
提出者：美國社會心理學家m·r·柯美雅。
點評：不拘於常規，才能激發出創造力。

達維多夫定律 ：沒有創新精神的人永遠也只能是一個執行者。
提出者：前蘇聯心理學家達維多夫
點評：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅者。

自吃幼崽效應 ：美國矽谷企業競爭十分激烈，以至於各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產品來擊敗自己的原有產品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。
點評：1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。
2、敢於對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。

二十三、創新

舍恩定理 ：新思想只有落到真正相信它，對它著迷的人手裡才能開花結果。
提出者：美國麻省理工學院教授舍恩。
點評：只有信之不疑，才能持之以恆。

吉寧定理 ：真正的錯誤是害怕犯錯誤。
提出者：美國管理學家h·吉寧。
點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠。

卡貝定理 ：放棄是創新的鑰匙。
提出者：美國電話電報公司前總經理卡貝。
點評：在未學會放棄之前，你將很難懂得什麼是爭取。

㈢ 阿什法則的相關知識

藍斯登原則
在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
盧維斯定理
謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美國心理學家h·盧維斯
點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
托利得定理
測驗一個人的智力是否屬於上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。
提出者：法國社會心理學家h·m·托利得
點評：思可相反，得須相成。 刺蝟理論
刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。
鰷魚效應
鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除後，此魚便失去自製力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
提出者：德國動物學家霍斯特
點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。
雷鮑夫法則
在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
2、最重要的七個字是：你幹了一件好事
3、最重要的六個字是：你的看法如何
4、最重要的五個字是：咱們一起干
5、最重要的三個字是：謝謝您
6、最重要的兩個字是：咱們
提出者：美國管理學家雷鮑夫
點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您
洛伯定理
對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。
提出者：美國管理學家r·洛伯
點評：如果只想讓下屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。 斯坦納定理
在哪裡說得愈少，在那裡聽到的就愈多。
提出者：美國心理學家s·t·斯坦納
點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
費斯諾定理
人有兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。
提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理l·費斯諾
點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
牢騷效應
凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。
提出者：美國密歇根大學社會研究院
點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
避雷針效應
在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。
點評：善疏則通，能導必安 氨基酸組合效應
組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
點評：當缺一不可時，一就是一切。
米格-25效應
前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
磨合效應
新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
點評：要想達到完整的契合，須雙方都作出必要的割捨。 波特定理
當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。
提出者：英國行為科學家l·w·波特
點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
藍斯登定律
跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。
吉爾伯特法則
工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
提出者：英國人力培訓專家b·吉爾伯特
點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
權威暗示效應
一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒後，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而後排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什麼也沒有。
點評：迷信則輕信，盲目必盲從。
沒走過的路。2、特色不特，優勢無優。
古特雷定理
每一處出口都是另一處的入口。
提出者：美國管理學家W·古特雷
點評：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。 列文定理
那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。
提出者：法國管理學家P·列文
點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去後悔了。
弗洛斯特法則
在築牆之前應該知道把什麼圈出去，把什麼圈進來。
提出者：美國思想家W·P·弗洛斯特
點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。 波克定理
只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。
提出者：美國庄臣公司總經理詹姆士·波克
點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。
韋奇定理
即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。
提出者：美國洛杉磯加州大學經濟學家伊渥·韋奇
點評：1、未聽之時不應有成見，既聽之後不可無主見。2、不怕開始眾說紛紜，只怕最後莫衷一是。 福克蘭定律
沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。
提出者：法國管理學家D·L·福克蘭
點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不採取任何行動。
王安論斷
猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。
提出者：美籍華裔企業家王安博士
點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉危為安。 格瑞斯特定理
傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
提出者：美國企業家H·格瑞斯特
點評：好事干實更好，實事辦好愈實。
吉德林法則
把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林
點評：雜亂無章的思維，不可能產生有條有理的行動 沃爾森法則
把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
提出者：美國企業家s·m·沃爾森
點評：你能得到多少，往往取決於你能知道多少。
塔馬拉效應
塔馬拉是捷克雷達專家弗·佩赫發明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發現。
點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。 小池定理
越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。
提出者：日本管理學家小池敬
點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。
赫勒法則
當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
提出者：英國管理學家h·赫勒
點評：只有在相互信任的情況下，監督才會成為動力。 橫山法則
最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。
提出者：日本社會學家橫山寧夫
點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。
蝴蝶效應
「紊亂學」研究者稱，南半球某地的一隻蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期後可變成席捲北半球某地的一場龍卷風。他們將這種由一個極小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發展成極為巨大和復雜後果的現象稱為「蝴蝶效應」。
點評：善終者慎始，謹小者慎微。
阿什法則
承認問題是解決問題的第一步。
提出者：美國企業家m·k·阿什
點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。 洛克忠告
規定應該少定，一旦定下之後，便得嚴格遵守。
提出者：英國教育家洛克
點評：簡則易循，嚴則必行。
熱爐法則
當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到「燙」懲罰，其有以下三個特點：即時性、預警性、平等性。
點評：罪與罰能相符，法與治可相期。 柯美雅定律
世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。
提出者：美國社會心理學家m·r·柯美雅
點評：不拘於常規，才能激發出創造力。
達維多夫定律
沒有創新精神的人永遠也只能是一個執行者。
提出者：前蘇聯心理學家達維多夫
點評：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅者。
自吃幼崽效應
美國矽谷企業競爭十分激烈，以至於各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產品來擊敗自己的原有產品。有人將這種行為戲稱為「吃幼崽」。
點評：1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。2、敢於對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。 舍恩定理
新思想只有落到真正相信它，對它著迷的人手裡才能開花結果。
提出者：美國麻省理工學院教授舍恩
點評：只有信之不疑，才能持之以恆。
吉寧定理
真正的錯誤是害怕犯錯誤。
提出者：美國管理學家h·吉寧
點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠。
卡貝定理
放棄是創新的鑰匙。
提出者：美國電話電報公司前總經理卡貝
點評：在未學會放棄之前，你將很難懂得什麼是爭取。 吉普林忠告
將成敗同等看待。
提出者：英國作家、諾貝爾文學獎獲得者吉普林
點評：如果不明白失敗是什麼，那麼對成功的理解也是片面的。
史華茲論斷
所有「不幸事件」，都只有在我們認為它不幸的情況下，才會真正成為不幸事件。
提出者：美國管理心理學家d·克華茲
點評：若能壞中看好，終會好上加好。 廷克定律
如果你處在第二的位置，你就總想努力去爭作第一。
提出者：英國管理學家哈羅德·廷克
點評：欲往高處走，須向高處看。
魯尼恩定律
賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。
提出者：奧地利經濟學家r·h·魯尼恩
點評：無備，強不抵弱，出奇，弱可勝強。
史密斯原則
如果你不能戰勝他們，你就加入到他們之中去。
提出者：美國通用汽車公司前董事長r·史密斯
點評：競爭使人進步最快，合作讓人得到最多。 阿爾巴德定理一個企業經營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什麼程度。
提出者：匈牙利全面質量管理國際有限公司顧問波爾加·韋雷什·阿爾巴德
點評：看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。
冰淇淋哲學
賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。
提出者：台灣著名企業家王永慶
點評：逆境不錯，順境更好。 布里特定理
商品不作廣告，就像姑娘在暗處向小夥子遞送秋波，脈脈此情只有她自己知道。
提出者：英國廣告學專家s·布里特
點評：要推而廣之，先廣而告之。
伯內特定理
只有佔領頭腦，才會佔有市場。
提出者：美國廣告專家利奧·伯內特
點評：膾炙人口才會耐人尋味，深得人心方可引人入勝。
拉圖爾定律
一個好品名可能無助於劣質產品的銷售，但是一個壞品名則會使好產品滯銷。
提出者：法國諾門公司德國分公司負責人蘇珊·拉圖爾
點評：取名的藝術，亦是取得成功的藝術。
赫斯定律
廣告超過12個字，讀者的記憶力要降低50%。
提出者：澳大利亞廣告家h·赫斯
點評：忘卻即等於拋棄。 瑪麗法則
假如還沒有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。
提出者：美國著名企業家瑪麗·凱·阿什
點評：弄巧之所以成拙，往往是因為本來就無巧可弄。
弗里施定理
沒有滿意的工作人員，就沒有滿意的顧客。
提出者：德國慕尼黑企業咨詢顧問弗里施
點評：協調內外關系，從協調內部關系開始。
反哺效應
動物學家將某些動物長大後把覓到的食物給予其父母的行為稱為反哺。
點評：給別人好處的人，往往也是得到好處最多的人。
史崔維茲定理
如果你為獲得好處而幫助他人，就不算幫助他人。
提出者：美國社會心理學家g·史崔維茲
點評：動機不純，行為失真。 奧狄思法則
在每一次談判中，你都應准備向對方作出讓步。
提出者：美國談判專家j·s·奧狄思
點評：爭，丈不足；讓，寸有餘。
居家效應
一個人在家裡或自己最熟悉的環境中，言談舉止表現得最為自信和從容。
點評：沒有實力墊底，自信永遠是蒼白的。
尼倫伯格原則
一場圓滿的、成功的談判，每一方都應是勝利者。
提出者：美國著名談判學家尼倫伯格
點評：總想自己得勢，必然勢不兩立。
比林定律
一生中的麻煩有一半是由於太快說是，太慢說不造成的。
提出者：美國幽默作家比林
點評：1、沒有否決權，發言權也很容易被剝奪。2、對不該讓步的事不讓步，別人反而更容易給你讓步。 克林納德法則
與人相處得好壞，在很大程度上取決於我們用什麼方式與人打交道。
提出者：美國人際關系學家h·h·克林納德
點評：交之有道，能打好交道；來而無往，難有常來往。
忌諱效應
因風俗習慣或個人理由等，對某些言語或舉動有所顧忌，積久成為禁忌。
點評：知道別人不喜歡什麼，比知道別人喜歡什麼更重要。
弗里德曼定律
當一個人的需要可以滿足另一個人的需要時，兩人就趨於互相喜歡。
提出者：美國心理學家n·w·弗里德曼
點評：有利益與利益的相互補充，才會有需要與需要的相互滿足。 基利定理
容忍失敗，這是人們可以學習並加以運用的極為積極的東西。
提出者：美國多布林咨詢公司集團總經理拉里·基利
點評：1、成功者之所以成功，只不過是他不被失敗左右而已。2、不許失敗，無異於不許成功。
沸騰效應
水溫升到99度，還不是開水，其價值有限；若再添一把火，在99度的基礎上再升高1度，就會使水沸騰，並產生大量水蒸氣來開動機器，從而獲得巨大的經濟效益。
點評：只差一點點，往往是導致最大差別的關鍵。
王永慶法則
節省一元錢等於凈賺一元錢。
提出者：台灣企業界精神領袖台塑總裁王永慶
點評：賺錢要依賴別人，節省只取決自己。

㈣ 「我們的任務是不要孤立的學生，孤立的老師，而是要學生和教師」出自舍吉寧的什麼書

出自《音樂課堂也需「互動」》一文。
全文在此：http://www.jiaoan.net/html/2005117102648-1.html

希望對你有所幫助.

㈤ 命運石之門0 ，石膏和硅膠是誰、為什麼這么叫他們

石膏是蕾絲吉嶺教授、硅膠是女教授。

當年很多人是看美希命的視頻通游戲的，當時游戲還沒有漢化版，美希命的視頻就像新番一樣。

當時有一部新番叫《石膏boys》(大概是這個名字)，而教授的立繪，膚質不像正常人，有點石膏的意思，所以彈幕帶起了這么一個外號。

一開始單純叫石膏，視頻先做的be，看完之後彈幕叫他「石膏老賊」。

(5)雷斯吉寧為什麼要時間機器擴展閱讀：

人物簡介：

岡部倫太郎

Okabe Rintarou

CV：宮野真守

「天名」：鳳凰院凶真（自己設定，不死的鳳凰鳥，凶惡的真實，院字因太復雜，被自我省略了）

職業：東京電機大學一年級生、狂氣的科學家（自稱）

目標：改變世界的支配構造

通稱：岡倫（Okarin）（真由理和桶子的稱謂）、岡部（助手和Mr. 顯像管）、凶真（琉華和菲莉絲）．

LabMem No.001

年齡：18歲

身高：177cm

體重：59kg

血型：A 型

生日：12月14日 （射手座）

興趣：開發未來道具

喜歡的東西 ：陰謀論、Dr. Pepper、關東煮罐頭里的牛筋和鵪鶉蛋

討厭的東西：從各國政府組織派來取自己性命的刺客（妄想）

喜歡的人：牧瀨紅莉棲

青梅竹馬：椎名真由理

特技：「Reading Steiner」 讓他能夠在世界線移動後保留跳躍前世界線的記憶(但沒有跳躍後的世界線的記憶)

本作男主角。老家是開蔬果店的。屬性傲嬌，同時是嚴重的中二病患者。

有時會用意義不明的"這一切都是SteinsGate的選擇"（Steins在德語中是"石頭" Gate是"門" 但整句並無意義）或是"El psy congroo"（使用了很久的話，能夠自我暗示，使自己鎮靜下來）作句尾.不過實際上做的是在「未來道具研究所」里製作一些奇怪的發明。

因為一封偶然D-mail，使岡倫使世界線從β世界變為α世界。此後，利用D-mail和2款時間機器（1.牧瀨 紅莉棲制的「記憶穿越器（時間跳躍機）」 2.未來桶子制的正式版「時間機器」）不停改變世界線，去了解世界的真實和迴避真由理的死亡。

經過長達3周的穿越，終於獲取了人生中最重要的記憶，並且成功消除所有D-mail效果，轉為β世界線。

真結局中，在紅莉棲死過一次的未來世界的「自己」幫助下，順利找到使紅莉棲不「死'的方法。成功使世界線改為SteinsGate世界線（岡倫設定）（紅莉棲和真由理都不死的世界）。

㈥ 如何做好細節管理

轉載以下資料供參考

細節管理應用
細節來自於制度
現代企業的競爭是企業文化的競爭，是人的素質的競爭。管理的基礎是制度，肯德基、麥當勞是我們經常光顧的快餐店。之所以幾十年在世界各地暢銷不衰，其核心競爭就是流程管理，肯德基和麥當勞的管理條例都有幾千條，麥當勞為了保持食物的新鮮度，漢堡包炸出7分鍾後賣不掉就要扔掉，為了不造成浪費，這7分鍾就是經過詳細的測算。所以走遍世界各個店，我們吃到的炸雞腿、薯條、漢堡包都是一個味。我們中國有八大菜系，揚名中外，但能搞起連鎖經營的確很少，因為中國菜的味道完全是取決於廚師本身。他的心情都會影響到菜品的質量。更不用說更換廚師，中國菜系只有鹽、味精少許，沒有一種量化、細化的標准。
細節來自於用心
美國國務卿鮑威爾其出身學歷儀表均極為平凡，但在國內卻倍受美國民眾推崇，成就了一番顯赫事業，探究其源頭，與他本人注意細節的領導風格也不無關系。成功的領袖或管理大師多半認為：大禮不辭小讓，大行不顧細謹。身為領導人眼光要遠、注意大事、少管細節。但是鮑爾卻要求領導人一定要注意細節，並充分掌握信息的進出。他在擔任參謀首長聯席會議主席時，期間數次鷹派想發動戰爭，都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷。他認為如果能掌握細節，就會做出截然不同的決定。他說主管一定要清楚部門的狀況，並安排掌握這些信息的管理，他認為領導人若消息靈通就可以事前化解致命的傷害。 我們只要用心留意我們工作的每一處細節，用心一一做好，俗話說：商場如戰場。我們是通信服務公司，行業性質決定了服務是企業的生命，而我們客戶部的工作，更是服務中服務。務必要從一點一滴做起，每個細節，每個操作流程，都要規范細致，要讓客戶感受到聯通的服務和關懷，不能有絲毫的馬虎。這就要求我們自己必須要做到扎實工作，用心服務，以客戶的滿意為首要目標。客戶在我們的服務中受益決不是一句空談，我們必須把服務的每一個細節都做好，讓客戶從點點滴滴的服 務中體會到聯通的真誠。
細節來自於創新
著名管理學家德魯克認為，現代企業管理的一項基本職能就是創新。創新是知識經濟的本質特徵，也是企業生存和持續發展的靈魂，我曾經看到過一個鮮活的報紙營銷創新案例，在某市有四種報紙（A晚報，B日報，C時報，D商報），在以往的競爭過程中，只是在版面的一擴再擴，贈版一張又一張，價格能不漲就不漲，但都沒有在整個流程的終端-----街頭報攤方面做文章，於無聲處是驚雷！競爭會帶來變化，A晚報使報攤一改多年的沉默形象，一夜之內，將幾百個喇叭發到每個路口的報攤上，播放人們熟知的《賣報歌》：賣報，賣報，新聞早知道！A晚報，今日新聞真不少，生活離不了……交通、股市、時事我來報！A晚報，A晚報，老百姓的知心報……播放的樂曲，當日新聞提要，很是吸引上班族，紛紛停車購買，A晚報銷量在四種報紙中突破重圍，銷量大增！！一個花費不多的營銷策略，卻有著出奇兵之效，不得不使人暗自感嘆。 只有不斷創新，與時俱進，才能適應市場需求的變化；只有注重細節管理，把工作中的每一件小事做細，才能為客戶提供一流的服務。最終才能在市場搏擊中增強我們企業的競爭實力，才能保障企業持續穩定健康地發展。我們服務創新項目的推出，也正是關注細節的具體體現。例如電子免填單服務，省卻了客戶填寫資料的麻煩，雖說是件小事，卻能給客戶帶來人性化服務的溫馨感覺。
細節來自於習慣
一位名人說得好：「 播種行為，收獲習慣；播種習慣，收獲性格；播種性格，收獲命運」。人的習慣就是一種潛意識。「如果讓你的手下去送貨，你必須考慮5個細節，必須打7個電話；你的業務人員訪問經銷商，未開口說話之前，必須做5件事；一個戒煙規定，要經歷5個階段，做了一年的細節，順理成章地全部實現戒煙；……」這是說書中的一些案例，這些案例充分說明了當人做一件事情達到一定熟練程度後，就會變成一種潛意識，變成一種習慣。任何一項工程，都可以分解成為無數個細節，無數個細節嚴格執行，使其變成一種習慣。細節就是習慣，優秀也是一種習慣！ 汪中求說如何把細節做好，最重要的，第一是認識，第二就是訓練。團隊就是格式化，就是將細節訓練成習慣。所謂的團隊就是經過格式化的模式，能夠達到一定默契的隊伍，否則只能叫烏合之眾，而烏合之眾是不可能有戰鬥力的。所以進入團隊以後需要進行格式化，需要進行很多操作規范的培訓，必須非常嚴格的要求格式化的操作，使大家久而久之形成我們的工作習慣。 一個個行之有效的細節和關注離不開我們公司全體員工對自己工作的反饋和分析，只有我們認真地剖析，增加我們工作細節關注的程度，提出合理的改革意見，進行行之有效的優化改進，才能為我們下次的工作積累經驗。工作的改進和創新正是源自我們對這些細節管理的深化，只有這樣，才能真正做到我們工作執行過程的自我提高。例如：每個人的工作安排有量化嗎？下屬匯報有核實嗎？一線員工有情緒管理人員了解嗎？競爭對手的營銷活動記錄了嗎？記錄的全嗎？搞大型營銷活動時了解幾位顧客的面部表情？客戶回訪人員的回訪記錄了起止時間了嗎？每一個電話都打的是座機嗎？通話時面帶微笑了嗎？通話時的身體坐得端正嗎？記錄的錯別字及時改正了嗎？記錄本非常整潔嗎？遇到不明白的問題及時請教了嗎？同樣的問題絕沒有犯過第二次嗎？……等等。 做事就好比燒開水，99℃就是99℃，如果不再持續加溫，是永遠不能成為滾燙的開水的。所以我們只有燒好每一個平凡的1℃，在細節上精益求精，才能真正達到沸騰的效果。 小事不可小看，細節彰顯魅力。當我們學習時，學習別人的專業，要注意多多觀察其中的細節；當我們集中精力，想在平凡的崗位上創造更大的價值時，就要心思細膩，從點滴做起，以認真的態度做好工作崗位上的每一件小事，以認真負責的心態對待每個細節．讓我們做事都「燒好每一個平凡的1℃」，最終達到成功的目的！

企業的管理能力就是處理細節管理能力
海爾的管理層常說一句話：「要讓時針走得准，必須控制好秒針的運行」。這句話說明細節管理的重要性。只注重大的方面，而忽視小的環節，放任的最後結果就是 「千里之堤，潰於蟻穴」。海爾能夠創出世界知名的國際品牌，其企業管理從未放棄過小的細節——細致到工廠的一塊玻璃、一棵樹木。 如果說管理的一般法則是科學，那麼對細節的管理就是藝術，企業處理細節的能力就形成企業管理的能力。白沙提倡「簡單管理」，但其「簡單管理」絕不是粗糙管理，更不是不要管理，而是每一個細節都已經成為日常規范行動的一部分，無須刻意將其管理。「簡單管理」的前提是「找出規律」，構建一個有效的體制，將所有的細節都置於直接或間接的控制之中。可以說，簡單管理是細節管理發展到極致的結果。

世界知名企業細節管理案例
案例一：《麥當勞手冊》的魅力
麥當勞是員工密集型的企業，生產和服務都十分簡單，它的管理精髓都集中在細節一詞上。 麥當勞的總裁弗雷德·特納把麥當勞戰勝競爭者歸功於細節，他曾說：「我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關注。」 公司創辦者雷·克勞克說：「我認為在公司管理上，少即是好。由於麥當勞的規模，今天的麥當勞是我所知道的最沒有結構的公司，因此我強調細節的重要性。如果你要把整件事做好，你必須做好你業務中的每個基礎環節。」 為了貫穿這一思想，麥當勞始終不斷地把各種管理流程細節化，這種方式需要麥當勞的員工付出大量的學習時間和工作強度。舉個例子來說，一位麥當勞的員工曾表示：「我剛去麥當勞時，他們給我一頂小白帽子，讓我從最簡單的工作做起——炸薯條，然後讓我去做奶昔，就這樣一直做到烤圓麵包和牛肉餅。我們休息只能在一間小屋子裡待著——而且此時也不放過培訓——裡面有一台電視和一台錄像機，不停地放著強調麥當勞做事方式的宣傳片——如何更好地做一個漢堡、如何保持薯條鬆脆，諸如此類。」 為了把細節做到更完美，麥當勞有一個創舉式的方法，它費盡心機編寫了《麥當勞手冊》，這本書是他們把細節管理做到極致的體現。 這本書包含了麥當勞所有服務的每個過程和細節，例如「一定要轉動漢堡包，而不要翻動漢堡包」，或者「如果巨無霸做好後10分鍾內沒有人買，法國薯條做好7分鍾後沒人買就一定要扔掉。」「收款員一定要與顧客保持眼神的交流並保持微笑」等等，甚至詳細規定了賣奶昔的時候應該怎樣拿杯子、開關機器、裝奶昔直到賣出的所有程序步驟，麥當勞現在還在不斷地改進和增加這本書的內容。現在，麥當勞的每一家連鎖店都要嚴格按照這本書操作。正是這本書的推行，使麥當勞的所有員工都能夠各司其職、有章可循地工作，即使是新手，也能藉助這本書迅速學習和操作，保證任何人都能在短時間內駕輕就熟，勝任崗位，實現了「誰都會做、誰都能做」. 如此的關注細節，如此的規范細節，正是這種對細節的關注程度，使得麥當勞的特許連鎖經營方式迅速發展起來。麥當勞的連鎖經營有四個特點：標准化、單純化、統一化、專業化。標准化要求連鎖店在店名、店貌、設備、商品、服務等方面，完全符合總部制定的規則，達到麥當勞所認證合格的水準。單純化要求連鎖店各個崗位、各個工序、各個環節運作時，盡可能做到簡單化、模式化、從而減少人為因素對日常經營的影響。統一化要求連鎖店在經營過程中，將廣告宣傳、信息收集、員工培訓、管理經營方針等做到協調一致，整齊劃一。專業化要求連鎖店將決策、采購、配送、銷售等環節統統細化，不同職能截然分開。這四個方面其實都是細節，因為只要貫徹其中任何一個思想，中間都有無數的細節需要被嚴格執行。 最大限度地追求完美服務，關注經營過程中的每一項細節，這是麥當勞正在做、還將永遠做的。可以說細節是麥當勞管理思想的精髓。
案例二：迪斯尼精美的動畫世界
要說迪斯尼公司，先要從它的創始人沃爾特·迪斯尼說起。 沃爾特·迪斯尼非常清楚那些看上去瑣碎的細節在追求一個卓越目標的過程中具有非凡的意義。他憑借一雙藝術家的眼睛，意識到對細節的注重是實現他夢想的關鍵。 迪斯尼公司為了使受眾在迪斯尼體驗神奇的經歷，在細節方面花費了無數心血，形成了獨特的風格。對細節的格外小心是迪斯尼動畫電影的一個特徵。比如在電影《白雪公主和七個小矮人》中有一個情節，一滴水珠從肥皂上滴下來，觀眾可以看到閃閃發光的泡沫在燭光中閃爍，而不是像其他電影一樣只能看到從肥皂上掉下來的水滴，這些閃爍的泡沫是這部動畫電影中的一個非同尋常的細節，給觀眾帶來審美享受。雖然這是一個簡單的細節，但要創造這樣的電影魔術要求有極其熟練、才華橫溢的藝術家才能做到，為了追求這個小小細節的完美，迪斯尼不惜重金邀請專業人士來專門製作。 迪斯尼樂園也許更能體現沃爾特對細節的關注，任何一個角落都逃不過沃爾特追求完美的眼睛。為了充分證實所有的細節都完美，讓他的顧客能夠在迪斯尼樂園享受一次獨特的、美好的旅程，這位老闆幾乎在樂園的各個角落都留下了自己的痕跡。他甚至規定迪斯尼樂園的垃圾箱要嚴格地按照每25英尺放一個來設置。他用高質量的油漆粉刷過山車，甚至有時會用真正的金粉和銀粉來粉刷建築物。他僱傭專門的人在迪斯尼樂園中巡邏，以確保公園中所有的顏色都是協調的。這位娛樂業的巨頭直覺意識到整個包裝、顏色、聲音、味道都會對客人們觀看錶演產生沖擊。 沃爾特在闡述迪斯尼的細節服務理念時談到，一家生意興旺的飯館因為一個不協調的因素就可能走下坡路。盡管這家飯店的食品是一流的，服務是一流的，裝飾也是一流的，但是因為它播放的音樂不合食客的口味，食客就可能對這頓飯感到不滿意——小小一個不協調的因素就可能將整個苦心經營的飯店的形象破壞掉，而迪斯尼不想冒這種風險。 「 我們如何能做得更好？」這是迪斯尼歷任領導者都要問的問題。沃爾特曾經說：「每次我逛自己的一個景點，我都會想到，這東西出什麼毛病了，並問我自己怎麼樣能夠進一步提高。」在迪斯尼還流傳過這樣一個故事：沃爾特有一天在迪斯尼叢林旅遊了一個景點，過後很生氣，因為這個景點的廣告上說這趟旅行大約要花7分鍾，他計算了一下時間，發現只要4分鍾。這樣，很容易讓客人感到自己被欺騙了。這違反迪斯尼的文化價值觀，也沒達到沃爾特的質量要求，他命令這趟旅行立即加長時間。他解釋說，細節粗心大意是不可容忍的，這樣的態度會使客人們懷疑迪斯尼的信譽，懷疑他全心全意的服務宗旨和個人信條。 為了維持全公司對細節的關注度，迪斯尼有很多辦法，比如管理階層每年都要接受一周所謂「交叉上崗」的訓練活動。在整整一個禮拜訓練期間，迪斯尼的主管們換下平時上班的裝束，穿著各式各樣的道具服，在幾百個最基層的崗位中任意挑選，在游樂場客串清潔工、售票員、賣爆米花、冰淇淋、熱狗，或者充當導游，替遊客停車收費等。在第一線體驗過程中，全面聽取遊客的意見和投訴，檢討各個角落中可能存在的問題，在全公司上下都形成對細節的體會和重視，使公司所有員工都能有一種責任感。另外，迪斯尼非常注重員工的上崗培訓，務必要求每個員工所代表的細節都達到完美，迪斯尼樂園的清潔工都要受到迪斯尼大學的四天額外培訓，以確保他們對客人游覽時提出的各種問題能夠給予積極、和藹的回答。迪斯尼公司意識到樂園的整體表現是很重要的，但清潔工對待遊客的態度也同樣重要，也許他們的態度比遊客在太空山游覽所遇到的態度更為重要。 當人們感嘆迪斯尼取得的成功時，千萬不要忽視了它對細節的極度重視，迪斯尼投入了大量的注意力在細節方面，在維持最低利潤方面和追求完美之間小心地尋求平衡。公司認為投入的資金會以客戶滿意和員工的忠心作為回報。它是這樣看待投入的：對細節的格外注意將帶來工作人員引以為豪的高質量產品，工作人員對自己的產品感到驕傲，就會把這種自豪化作優質服務再傳遞給顧客。正因為對細節的盡職盡責能夠帶來巨大的好處，迪斯尼要求自己的員工為客戶拿出自己最好的作品。
案例三：針對細節追根究底
一般人認為，企業的高層經營管理者不應管細小的問題，而只需要把握企業的主幹——生產、經營和銷售等方面的大原則就可以了，各種具體的細節問題應完全放手讓部屬去干。而美國國際電話電報公司行政總裁哈羅德·吉寧卻不這樣看，他認為這是一種欠缺的管理方法，卓越的領導人從來不會對細節問題撒手不顧，反而在適當的時候會對它追根究底。吉寧在美國管理界頗負盛名，他的名字常與天才的、雄心勃勃的、堅忍不拔的、強有力的、苛求的和成功的這樣一些詞連在一起。苛求的吉寧對細節的執著幾乎到了著魔的地步，但這恰恰是他的管理方法的基本內核和他取得成功的關鍵。他有一絲不差的記憶力和速讀能力，喜歡親手掌握原始數據，不願讓他的職員把材料提得太精煉。他曾經說：有許多事不需要我知道，可是在事後我要知道這是怎麼回事。吉寧發現問題時，會很快地行動起來並要求介紹詳細情況，以便及時解決。他的一位行政主管說過：「在國際電話電報公司由吉寧一級解決的問題——有許多是小問題——比其他任何一家大公司都要多。」也許有人要說這種管理方法太婆婆媽媽了，其實不然。正是由於吉寧對事實持之以恆的追求，嚴謹的工作作風和細致的辦事原則，才使該公司在他的領導下，公司規模擴大了10倍，而且變成了一台協調有效的機器。誠然，作為一個公司的領導和管理者，宏觀調控固然需要，但微觀掌握更不可少。
案例四：豐田公司的精益生產方式
初次聽說精益生產方式，並沒有太注意，只知道這種生產方式起源於日本豐田汽車公司，目前已在全世界大力推廣，它的基本思想是Just In Time（JIT），也就是「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」，追求7個「零」極限目標：零切換浪費、零庫存、零浪費、零不良、零故障、零停滯、零災害。 讓我們看看豐田公司的例子，就會發現精益生產方式其實就是注重細節的生產方式。 豐田汽車公司的主機組裝廠是一個生產多種小型客車的現代化大型工廠，除了特別干凈明亮和色彩宜人的環境外，粗看並沒有什麼特別之處，但是細看你就會發現流水線中各項任務的工作量出奇的均衡。這是因為，在這個組裝工廠里，各項任務在時間和工作量上都是同等的，因此每個人都在用同一種步調工作。一項任務完成時，其上下工序的員工也同時完成他們的任務。當某一個環節出錯時，操作人員會立即啟動報警系統，一個電子板會自動閃亮以顯示出故障的工作台及克服故障所用的時間，其他工作台的員工就會拿上工具箱，趕到發生故障的工作台幫助同事恢復正常工作。在一班工作結束後，電子板就會匯總所發生的故障及其原因，然後，這些問題就成了項目改進的焦點。這個例子的關鍵在於，它向我們展示了日本公司的一個十分明顯的特徵：通過工程改進來追求工程的不間斷性，每一個誤差都得仔細檢查、診斷和修正。任何事情都不能任其自然，任何缺陷，無論多麼罕見，都不會被看作可忽略的隨機事件。這樣注重細節，注重細節之間的銜接就是精益生產的具體體現。 看了上面的幾個例子，我們可以清楚的看到，這些「巨無霸」在成長壯大過程中，把對細節的苛求當成了企業管理最基礎、最核心的要素，當他們已成長為世界500 強時，他們的服務理念、品牌價值已經實實在在地體現並固化在細節中。可以說，細節，是公司精神與品牌的精魂所在，是企業與企業之間差異化的最本質反映，是企業核心競爭力的具體表現。推而廣之，細節，才是每一個時代的本質，各個時代穿過一切表象而固定下來的小小細節，就是那個時代的精魂，大時代的力量在小細節。

㈦ 命運石之門反派是誰

命運石之門反派是雷斯吉寧教授。

無法擺脫中二病的大學生岡部倫太郎，成立了未來道具研究所，每天都生產出用途不明的發明。但是，某日，偶然間發明出可以把電子訊息傳送過去的時間機器。

抑制不住對世紀發明的興奮，純粹由於感興趣而不斷對過去進行干涉。結果，席捲世界的大悲劇降臨在岡部等人的身上。為了避免悲劇的發生，岡部的孤獨的戰斗開始了。

東京機電大學1年級生。自稱狂妄的瘋狂科學家，抱著作為惡人般目中無人的態度。時常穿著白大褂。日常生活中，常唐突地聽電話並說著機關的陰謀之類的話，他的設定幾乎就是所謂的中二。

在秋葉原成立了未來道具研究所，發明用途不明的道具。不識氣氛，本質上是個好人。非常重視實驗室的夥伴們。

基本信息

《命運石之門》（Steins;Gate，シュタインズゲート）是根據製作的同名游戲改編。

由日本動畫公司WHITE FOX製作的動畫作品，於2011年4月5日播放，全24話，外加1話SP收錄於DVD第9卷。

㈧ 九十年代產生的管理學理論

一、 素養
藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
提出者：美國管理學家藍斯登。
點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美國心理學家h"盧維斯
點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
托利得定理： 測驗一個人的智力是否屬於上乘，只需要看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。
提出者：法國社會心理學家h"m"托利得
點評：思可相反，得須相成。
二、統御
刺蝟理論 ：刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。
鰷魚效應 ：鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除後，此魚便失去自製力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
提出者：德國動物學家霍斯特
點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。
2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。
雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
2、最重要的七個字是：你幹了一件好事
3、最重要的六個字是：你的看法如何
4、最重要的五個字是：咱們一起干
5、最重要的四個字是：不妨試試
6、最重要的三個字是：謝謝您
7、最重要的兩個字是：咱們
8、最重要的一個字是：您
提出者：美國管理學家雷鮑夫
點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；
2、最重要的一個字是：您
洛伯定理 ：對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。
提出者：美國管理學家r"洛伯
點評：如果只想讓下屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。
三、溝通
斯坦納定理 ：在哪裡說得愈少，在哪裡聽到的就愈多。
提出者：美國心理學家s"t"斯坦納
點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
費斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。
提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理l"費斯諾
點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
牢騷效應 ：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美國密歇根大學社會研究院
點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。
2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
避雷針效應 ：在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。
點評：善疏則通，能導必安
四、協調
氨基酸組合效應 ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
點評：當缺一不可時，"一"就是一切。
米格-25效應 ：前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
磨合效應 ：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割捨。
五、指導
波特定理 ：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。
提出者：英國行為學家l"w"波特
點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
藍斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，遠較在"父親"之下工作有趣得多。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。
吉爾伯特法則 ：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
提出者：英國人力培訓專家b"吉爾伯特
點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
權威暗示效應 ：一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒後，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而後排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什麼也沒有。
點評：迷信則輕信，盲目必盲從。

六、組織
奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。
提出者：美國前眾議院院長奧尼爾
點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。
定位效應：社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之後到室外休息片刻再進入室內入座，如此五至六次，發現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。
點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。
艾奇布恩定理：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。
提出者：英國史蒂芬?約瑟劇院導演亞倫?艾奇布恩
點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。
七、培養
吉格勒定理：除了生命本身，沒有任何才能不需要後天的鍛煉。
提出者：美國培訓專家吉格?吉格勒
點評：水無積無遼闊，人不養不成才。
犬獒效應：當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境里讓這些幼犬自相撕咬，最後剩下一隻活著的犬，這只犬稱為獒。據說十隻犬才能產生一隻獒。
點評：困境是造就強者的學校。
八、選拔
近因效應：最近或最後的印象對人的認知有強烈的影響。
提出者：美國社會心理學家洛欽斯。
點評：結果往往會被視為過程的總結。
灑井法則：在招工時用盡渾身解數，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。 提出者：日本企業管理顧問酒井正敬。
點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效應：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。
提出者：美國心理學家丹尼爾?麥克尼爾。
點評：印象一旦以情緒為基礎，這一印象常會偏離事實。
九、任用
奧格爾維法則：如果我們每個人都僱用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。
提出者：美國奧格爾維?馬瑟公司總裁奧格爾維。
點評：如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能作出比你更差的事情。
皮爾?卡丹定理：用人上一加一不等於二，搞不好等於零。
提出者：法國著名企業家皮爾?卡丹。
點評：組合失當，常失整體優勢，安排得宜，才成最佳配置。
十、激勵
馬蠅效應：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。
點評：有正確的刺激，才會有正確的反應。
倒u形假說：當一個人處於輕度興奮時，能把工作作得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應地，當一個人處於極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網壇名將貝克爾之所以被稱為"常勝將軍"，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態。所以有人亦將"倒u形假說"稱為"貝克爾境界"。
點評：1、激情過熱，激情就會把理智燒光。
2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執著。
十一、調研
特伯論斷 ：在數字中找不到安全。
提出者：美國經濟學家w?s?特伯。
點評：數字是死的，情況是活的。
摩斯科定理：你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。
提出者：美國管理學家r?摩斯科。
點評：刨根得根，問底知底。
十二、預測
羅傑斯論斷：成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。
提出者：美國ibm公司前總裁p?羅傑斯。
點評：只想隨波逐流，難有理想彼岸。
薩蓋定律：戴一塊手錶的人知道准確的時間，戴兩塊手錶的人便不敢確定幾點了。
提出者：英國心理學家p?薩蓋。
點評：若選錯誤參照，必無正確比較。
隧道視野效應：一個人若身處隧道，他看到的就只是前後非常狹窄的視野。
點評：1、不拓心路，難開視野。
2、視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。
十三、目標
巴菲特定律：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發財的。
提出者：美國"股神"巴菲特。
點評：1、善於走自己的路，才可望走別人沒走過的路。
2、特色不特，優勢無優。
古特雷定理：每一處出口都是另一處的入口。
提出者：美國管理學家w?古特雷。
點評：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。
十四、計劃
列文定理：那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。
提出者：法國管理學家p?列文。
點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去後悔了。
弗洛斯特法則：在築牆之前應該知道把什麼圈出去，把什麼圈進來。
提出者：美國思想家w?p?弗洛斯特。
點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。
十五、參謀
波克定理：只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。
提出者：美國庄臣公司總經理詹姆士?波克。
點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。
韋奇定理：即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。
提出者：美國洛杉磯加州大學經濟學家伊渥?韋奇。
點評：1、未聽之時不應有成見，既聽之後不可無主見。
2、不怕開始眾說紛紜，只怕最後莫衷一是。
十六、決策
福克蘭定律：沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。
提出者：法國管理學家d?l?福克蘭。
點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不採取任何行動。
王安論斷：猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。
提出者：美籍華裔企業家王安博士。
點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉危為安。
十七、執行
格瑞斯特定理：傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
提出者：美國企業家h?格瑞斯特。
點評：好事干實更好，實事辦好愈實。
吉德林法則：把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯?吉德林。
點評：雜亂無章的思維，不可能產生有條有理的行動。
十八、信息
沃爾森法則：把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
提出者：美國企業家s?m?沃爾森。
點評：你能得到多少，往往取決於你能知道多少。
塔馬拉效應：塔馬拉是捷克雷達專家弗?佩赫發明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發現。
點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。
十九、監督
小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。
提出者：日本管理學家小池敬。
點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。
赫勒法則：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
提出者：英國管理學家h?赫勒。
點評：只有在相互信任的情況下，監督才會成為動力。
二十、控制
橫山法則：最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。
提出者：日本社會學家橫山寧夫。
點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權
蝴蝶效應："紊亂學"研究者稱，南半球某地的一隻蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期後可變成席捲北半球某地的一場龍卷風。他們將這種由一個極小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發展成極為巨大和復雜後果的現象稱為"蝴蝶效應"。
點評：善終者慎始，謹小者慎微。
阿什法則 ：承認問題是解決問題的第一步。
提出者：美國企業家m?k?阿什。
點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。
二十一、法紀
洛克忠告：規定應該少定，一旦定下之後，便得嚴格遵守。
提出者：英國教育家洛克 。
點評：簡則易循，嚴則必行。
熱爐法則：當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到"燙"的懲罰，其有以下三個特點：即時性、預警性、平等性。
點評：罪與罰能相符，法與治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律：世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。
提出者：美國社會心理學家m?r?柯美雅。
點評：不拘於常規，才能激發出創造力。
達維多夫定律：沒有創新精神的人永遠也只能是一個執行者。
提出者：前蘇聯心理學家達維多夫
點評：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅者。
自吃幼崽效應：美國矽谷企業競爭十分激烈，以至於各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產品來擊敗自己的原有產品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。
點評：1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。
2、敢於對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。
二十三、創新
舍恩定理：新思想只有落到真正相信它，對它著迷的人手裡才能開花結果。
提出者：美國麻省理工學院教授舍恩。
點評：只有信之不疑，才能持之以恆。
吉寧定理 ：真正的錯誤是害怕犯錯誤。
提出者：美國管理學家h?吉寧。
點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠。
卡貝定理 ：放棄是創新的鑰匙。
提出者：美國電話電報公司前總經理卡貝。
點評：在未學會放棄之前，你將很難懂得什麼是爭取。

㈨ 求以下動畫名字出處！

出處：《命運石之門0》（Steins;Gate 0）第18集

人物：阿萊克西斯·雷斯吉寧（アレクシス・レスキネン）

圖片如下：

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