時間效率為什麼那麼高

1. 為什麼時間越緊迫，效率反而約高

在規定的時間內若沒有處理好事情，會受到影響。
時間管理上，分很多的方法，最簡單和最有效的是將事件分為四個象限，重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、既不重要也不緊急。重要緊急事情處理完後，要把更多的時間放在重要不緊急的事件上。

2. 為什麼要提高時間的使用效率

IBM在1992年虧損高達49．7億美元，是美國公司歷史上最大的財務損失。IT業界的「藍色巨人」曾一度快速沉沒，可在1999年4月22日，IBM報告其一季度的利潤超出預計，上漲42％。是郭士納拯救了IBM。

郭士納用了4年多一點的時間，在IBM這家好像行將就木、每年虧損幾十億美元的公司創造了奇跡，在那4年時間里，郭士納精簡了臃腫的官僚體系，找到了各種辦法來削減成本，使公司的開支符合預算，他比人們預想的要快得多地使公司扭虧為盈，用事實證明了他確實是美國業界里使公司起死回生的最偉大的行家之一。

這其中的主要原因是因為郭士納是一個高效率利用時間、不愛浪費時間的人。不管是自己的還是別人的時間，他一直用最快的辦事方法做事。如果有人想阻礙他辦完一件事，那麼他會想辦法排除干擾，不被他們左右。在他看來，那些浪費時間的人就是葬送一家企業的人。

郭士納說：「我們決策的時間還是很長，我們還是在各種大型委員會里空談太多。我們仍舊過於偏重研究，並且在整個公司，我們沒有統一認同的緊迫感。同歷史上其他時期相比，今天的勝利屬於快捷者。行動迅速也許要比洞察力強更高一籌。我不主張無的放矢的莽撞。我主張以『今天就做好』的精神來推動各項計劃活動的進行。我們需要給IBM注入大劑量的建設性急躁情緒。」

郭士納上任之前的IBM會議，雖然氣氛愉快，但效果不好。郭士納主持的會議氣氛一點也不融洽。他在見某人之前幾乎總是要求有書面報告，要確認事實，並允許他省掉開場白，立即談手頭的問題。對習慣於躲避問題而現在卻焦頭爛額的IBM雇員來說，想到跟郭士納見面都會發怵。

IBM前資深副總裁吉姆·卡納維諾評論：「在過去，你在公司坐下開會，覺得好像決策已經做出。而在郭士納這里卻不一樣。他要開會就希望做決策。如果他有足夠的事實，他就會做決策。他來開會並不帶著事先想好的主意。會議更短，規模也小多了。在過去，如果在下面三級的某人有情況要報告，那麼他的上面兩級領導就必須參加會議。郭士納改變了這一切。開始時人們很難適應，大家都疑慮重重，但後來習慣了郭士納的作風。」

郭士納為了想立即談正事，就取消了會議上用的投影儀膠片和圖表。有一次，一個資深經理帶著投影儀來開會。他走近投影儀時，吃驚的發現郭士納也朝著投影儀走來。郭士納「啪」地關掉機器，並嚴肅地說道：「你是這類業務的專家和經理，要是沒有各種輔助手段就解釋不清，那麼你就不了解你的業務。」

郭士納加入董事會之後，喜歡簡短的報告，他要求給客戶的報告不超過15頁。他喜歡的話就是「別把活動與結果混淆」。在他那裡，結果必須是真實的。郭士納極大地改進了IBM的思維方式。

他打電話也從不恭維人，相反，他的電話總是簡短明要，有時甚至很嚴厲。郭士納說：「我的調查表明，IBM劣於電腦行業一般公司的地方，與我們公司的官僚機構和公司文化有關，我們的會議還太多，我們的停工還太頻繁，評議會還太多，專職隊伍也還太多，這些都增加了工作量但沒有增加價值。最重要的是我們看重『表面時間』而不看重實效。」

工作效率低的人一般只有時間的觀念，而沒有時間效率的觀念。高效人士正好相反，他們不僅會考慮時間，還會特別關注時間的使用效率，時間效率低是浪費了時間，而效率高就等於是延長了時間。

在落後的觀念中，人們看不到時間的價值，不知道時間的作用。如車間里工人成批閑聊；訂一項合同，需蓋半年橡皮圖章。成功與成就往往來自提高時間的效率，時間就是潛在的資本。在我們的生活中，經常有這樣的事情：僅僅是一天之差，就可以導致一個企業的巨大成功和另一個企業的倒閉破產。所以不懂得利用時間就不會成為一個做事高效的人，浪費時間就等於浪費自己的財富，只有形成一種提高時間使用效率的理念，才有可能實現高效執行。因此，要成為一個高效的人就一定要樹立提高時間效率的觀念。

要提高時間的效率，首先，要管理好自己的時間。其次，講話、開會也要講究成本，經常開會，講話既多又長，並非優點。有效的會議，時間不多，又取得成效。文山會海無非是浪費了自己的時間，也浪費了別人的時間。這些時間，本來可以生產很多產品，這就是會議的成本。再次，要懂得把要做的事情有條理地分類，美國汽車公司實施的「總裁桌上的不同顏色公文夾」策略，也是一種有效使用時間，提高時間使用效率的好方法。還有就是，也可以為自己訂下辦每一件事情的期限，並且盡量去遵守它，這樣也能大大地提升時間的效率。因為，只要加上一點點的壓力，大多數的人就會把工作做得更好，而自我定下的期限就可以提供自己所需要的壓力，使工作能夠順利完成。