為什麼小米用戶急劇減少

① 第二季度營收利潤雙下滑，小米手機庫存積壓受關注，為何會出現這一狀況

這個情況其實跟整個手機行業的發展問題有關，同時也跟市場對於手機產品的需求有關。

從某種程度上來說，不僅小米手機在整個市場上的手機庫存比較多，幾乎所有的手機品牌都出現了市場銷量明顯下滑的跡象。之所以會出現這種情況，主要是因為全球范圍內的各個國家和地區的經濟情況普遍不太好，整個設備行業也沒有什麼大的技術創新，所以很多用戶根本就不願意主動購買新機。在這種情況之下，類似小米和其他的手機品牌也在考慮進一步降低自己的產能。

在這種情況之下，如果想要解決庫存積壓的問題，小米手機可能會進一步推出促銷補貼活動，同時也會大大降低自己在手機業務上的研發和投入。對於小米公司來說，小米公司已經把主營業務從手機業務逐漸轉移到了新能源汽車業務上。

② 2020年為什麼小米的銷量從國內22%掉到今天的9%了

小米銷售額不容樂觀 從22％直掉到9％ 未來該何去何從

魚侃侃聊科技
科技領域創作者05-06 11:25
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在四年前，小米一直是國內的手機業的一哥，在最高峰時，小米全年的手機出貨量超過7000萬台，位居世界第一。然而，進入2016年之後，小米手機卻迎來一個轉折點，不僅是銷售量下降，而且在國內排名也從原來的老大，現在退居第四，而排在小米之前的是華為，OPPO和VIVO。

進入2019年之後，小米在國內的銷量仍然沒有止住頹勢，當年小米在國內的手機銷量只有3880萬台，只及高峰時的55%，但手機市場份額仍然能達到10.5%。而根據最新公布的2020第一季度中國手機銷量排行榜，小米在2020年第一季度國內的銷量只有780萬台，市場份額是10.7%。從最近幾年小米在國內的手機銷量看，自2015年達至巔峰之後，小米的國內手機銷量一直處於下降趨勢。

產品同質化，很多手機都是千篇一律的，同樣的配置加上同樣的外觀設計，缺乏新意，讓人審美疲勞。小米能拿出手的也就剩下MIUI了，現今很多原生系統流暢度甚至超過了MIUI。小米的對手華為開始忙著研發自己的處理器和系統，大家肯定會噴，麒麟跑得過高通嗎？當然。做了比沒做強，不像小米，不務正業。隨著小米在國內銷量進一步下滑，其實也就意味著如果沒有自己核心技術的話，是很難在這個時代立足的，小米只是第1個，如果後續廠商不注重這方面的問題，摔得只會比小米更慘。近幾年小米也嘗試著在技術研發方面進行投入，相對於之前來說已經有了很大的提升，但畢竟手機賺不了多少錢，小米的研發成本依舊是杯水車薪。

不過我們看到，在小米國內市場下滑的同時，小米並沒有坐以待斃，而是轉戰海外，目前在海外市場，取得了非常大的成就。目前小米手機的銷量有70%多在海外，國內不到30%了，可以說是國內前四大品牌中，海外銷量佔比最高的品牌了，對於這一點，我相信，大家還是要佩服的。此外，我們看到在國內手機不給力之後，小米努力的發展其它業務，AlOT等等產品，並且都取得了成功。隨著小米最新推出的MIUI12能否扳回在國內的銷售量一些份額，這些就得看MIUI12穩定版什麼時候出了。

小米銷量手機小米手機份額
平台聲明

推

③ 為什麼越來越多的小米老用戶，在更換手機時，不願再選擇小米了

為什麼越來越多的小米老用戶，在更換手機時，不願再選擇小米了？實際這種情況我覺得是比較正常的，因為現在的手機市場不比當初。一方面是因為性價比手機品牌越來越多，不像是之前只有小米一個品牌可以選擇，所以作為用戶沒有辦法去挑選。再者是性價比這個路線確實很多人已經很清楚了，也就是說節省一點配置，把性能做到極致，所以總會有些缺點，這個時候很多人確實會去選擇高端機型，這也是為什麼現在高端機型頗受歡迎的原因。

因為隨著生活質量的提升，確實很多人更加願意去選擇一些比較全面的高端機型。最後一個原因，我覺得是比較主觀，因為我們不可否認的是，每個品牌的手機，不同的人體驗之後，感受和想法是不同的。下面我簡單說一下自己的看法：

而小米也是如此，在我看來，我覺得小米手機不錯，因為我確實使用了很多款，小米6，小米8，到紅米note8pro，今年的紅米note10pro。但是有一些人在使用小米手機的時候可能出現了一些問題，不管是品控，還是系統優化等，所以他就會覺得小米手機不好用，接下來就不會去使用了。

寫在最後。

我們要明白的是小米成立的年代，或者是說小米的發展路線和思維確實是不同的。所以這也導致了他的手機火爆，而且可以迅速在市場中獨樹一幟。但是小米模式的受歡迎，也讓其他廠商看到了這塊蛋糕，所以有更多的競爭者。但是小米並不是神，所以手機不可能做到全面，而且也不能阻止不讓其他品牌出性價比，所以最近幾年人們的選擇確實比之前更多了。再者就是用戶對於一個品牌的評價和體驗大，實際就在於他使用這個品牌的第一款機型，如果印象不好體驗不佳，他可能後續就不會去使用了，就像我一樣，現在的OPPO手機很強，但是我個人確實並不會再去選擇了。當然我作為小米手機的老用戶，我覺得體驗不錯，還是會一直堅持選擇下去的。

④ 為什麼越來越多的小米老用戶，更換手機時，不願意再選擇小米了

還記得小米手機剛剛進入大家視野的時候，那時候幾乎每一部小米手機都受到了大家的喜愛，用過的朋友都說好用！「性價比」「平價」「國貨之光」等這些詞語也慢慢給小米手機打上了標簽，後來隨著手機行業的發展，小米也確實是在國內外都取得了不錯的成績，但是最近身邊人總有人在關於小米的話題。到底為什麼越來越多的小米老用戶，更換手機時，不願意再選擇小米了？

首先小米手機的系統MIUI確實在發布和更新的過程中出現過一些問題，對於一個品牌來講要更多的傾聽消費者的聲音，才有助於把更好的服務帶給用戶，用戶的聲音是產品最好的說明書，但是小米在MIUI的研發上確實出現了一些問題並且一直都沒有更改過來，使得很多用戶都開始吐槽這個問題。

之前的小米一提到就是性價比的代表，但是現在相比好像更加不實惠了很多，首先來說小米手機的配置應該是眾多品牌當中堆料最嚴重的，以前主打性價比的小米現在的價格已經僅次於華為蘋果這些高端機品牌了，雖說價格定的更高了，咱們質量上去也行啊，偏偏是手機還有很多問題，讓很多老用戶把手機買回去之後覺得問題頻發，這樣還怎麼給好評嘛。

現在品牌的口碑是非常重要的，就像剛剛說的消費者的聲音就是最好的宣傳和說明書，相對於其他品牌小米不是在打臉就是在打臉的路上，至於用戶們提到的哪些缺點也一定要及時改進啊！

基本上以上幾點就是身邊朋友不在考慮小米手機的原因，確實也不得不承認小米12改進了不少，有想要的朋友也可以在618等等活動，再告訴你一個省錢的好辦法！如果家裡有不用的手機，在買手機之前先把舊手機放在某轉上回收，這樣能省不少錢，我的蘋果12就在上面回收了3500左右！可以去試試哦！

⑤ 小米用戶早就過億了，為什麼比「微信」先出的「米聊」卻沒人用

米聊啊，不是小米手機誰裝？天然的界限，我就是米粉我也不會在非小米上裝，別扭啊，既然小米手機專用，那我那些非小米手機的同事朋友肯定也沒有，既然沒朋友，我小米手機裝它能幹啥？跟客服聊嗎？

所以，米聊壓根就是以屍體的形態降生的

這些企業貌似就沒有把關的，啥樣都敢往世面上招呼，寫個文章尚且有個編輯校稿兒吧？怎麼諾牛比的一個企業做事這么糙啊？

騰訊並不是但純靠導流就無敵，而後來居上。

微信對於米聊贏在：

2. 微信做的比米聊好

從發現kik開始，2010年10月20kikmessage上線。kik特點是免費簡訊，基於通信錄，誇運營商，無需對方同意即可發送信息，軟體極其簡約。發布兩周後用戶超過100萬。

當時的小米員工發現這個軟體後，認為是個非常有潛力的東西，是個金礦。於是向雷軍匯報，雷軍馬上同意要盡快推出。

雷軍早就認為簡訊這東西很麻煩，隨著小米手機，小米內部就有一個「小米通」團隊來搞這個東西。所以米聊能夠在**kik發布後一個多月**的2010年12月推出。比小米給予了米聊很重的資源。幾個月後用戶達到100萬。2011年6月米聊用戶突破300萬。2012年8月，雷軍在微博中透露米聊同時在線用戶突破100萬，累計用戶超1,700萬。

張小龍幾乎與小米同時注意到了kik的潛力。於是給馬化騰寫郵件，建議由張小龍團隊去做一個類似於kik的產品，馬化騰當即同意。

這上面立項於11月20日，於2011年1月21日推出取名「微信」。 晚於米聊兩個月 。首個版本並沒有什麼反響。因為當時國內的簡訊包月已經很成熟了，這個東西實際上並沒有什麼大的吸引力。

兩個產品推出後，開始了各自的產品迭代，微信弄圖片分享、搖一搖、漂流瓶。也沒多太大的起色，並沒有壓制先發的米聊。而米聊在2011年4月推出了對講機功能，用戶猛增，繼續大幅領先微信。

但在用戶猛增後出現了問題，小米的伺服器跟不上了，頻繁的宕機。

林斌回憶，米聊發布兩個月後，用戶的增長形勢喜人。春節期間，林斌回到老家深圳，和十幾個中學同學圍坐一桌吃飯，其中大部分人竟然都在使用米聊。另外一兩個沒有用這個軟體的，為了方便和大家聯系，也當即下載了米聊准備注冊登錄，結果卻怎麼也點擊不進去。林斌馬上給黃江吉打了一個電話，「我們這兒怎麼登錄不了？」「伺服器掛了，太多人在登錄。」「什麼時候能搞定？」「半個小時到一個小時吧。」——《一往無前》

可以看出在技術上，當時的小米並沒有能力服務於大量用戶軟體的技術能力和資源，導致米聊的用戶體驗下降。

2011年7月微信的推出「查看附近的人功能」，之後用戶猛增。「這個功能徹底扭轉了戰局」，張小龍說。11月微信日增用戶峰值達到20萬。當時經歷了3Q大戰，正於新浪微博苦戰的馬化騰說「微博的戰爭已經結束了」——《騰訊傳》

社交平台贏家通吃，「能夠打敗新浪微博的一定不是微博」。

再推出米聊出之初，雷軍說騰訊早晚會來。如果騰訊用QQ迎戰，米聊有一絲勝算，因為QQ過重。如果騰訊給米聊一年的搶跑時間，小米的勝率為50%。如果騰訊在一年內拿出同樣的產品，並且向產品開發加大資源。那麼小米勝算為0。「騰訊的綜合資源是小米的1萬倍」雷軍說。

不料僅僅兩個月騰訊就推出了微信。

查看附近的人是，勝負的關鍵點。 此功能跨越了通訊錄的限制，對當時的簡訊包月形成了真正的優勢。微信因此獲得了爆發，戰勝了米聊，戰勝了簡訊包月。技術上、資源上的優勢的存在，使它也沒有出現像小米那樣的伺服器問題。使用戶獲得了更好的體驗，贏得了用戶。

兩家兒在當時的戰役中各有勝負，騰訊微博苦戰新浪微博而不勝，可以看出導流並不是唯一的勝負條件。微信成功後，騰訊逐漸放棄了騰訊微博，將重心轉移至微信。

而之後的小米在硬體上取得了巨大的成功，逐漸放棄了米聊。米聊於2021年2月19日12點停止登錄並關閉伺服器。

在10年時， 移動互聯網開始興起，硬體軟體都開始出現機會，前方是一片開闊地，充滿了機會。

雷軍在2019年的一次私人聊天時曾感嘆：「 我們真的是趕上了一個好的時代 ，看上的方向沒有一個是小的，上帝一出門，就給我們發了三張好牌。如果是今天，找三個有巨大潛力的方向，很難。」——《一往無前》

用戶基礎還是太少

微信得益於QQ這個巨大的群體，米聊實際上和微信差不了多少，這種估計就是機遇的原因吧

那時候應該是12年吧，大學裡面校友都用米聊，小米那個時候還沒有真正的強大，微信靠著qq強勢占據了優勢，這個東西，沒辦法

⑥ 小米為什麼跌得那麼厲害

小米股票跌的原因是因為自身研發費用比較低，可持續性的增長潛力不足，簡而言之就是公司估值太貴，需要用下跌來使其公司估值合理。小米公司所構築的小米生態鏈技術含量比較低，在面對華為、蘋果等一些大廠商的時候產品除了價格外並無新的競爭力，這就導致了銷售利潤不高，自然利潤受限，增長潛力不足。
【拓展資料】
作為一家國內頂尖的科技公司，和華為相比，小米在研發費用上差了一大截。並且尤為關鍵的是，小米的忠實顧客都是一批追求性價比的人，小米一漲價那麼就意味著這批客戶會轉投別的廠商，不漲價那麼利潤率不高。若是消費升級的浪潮一出現，那麼小米公司因為其研發力的薄弱而核心競爭力不強，所以產品賣不出去導致銷量減少，利潤減少。
在當前的國內市場，整個智能手機廠商形成了華為，OPPO，VIVO，小米的穩定格局，但是華為的優勢已經越來越明顯。從原來的四強爭霸變成了如今的一超三強，華為有自主研發的晶元以及長期在通信領域紮根所積累的技術壁壘，這種領先優勢是其他三家短時間難以趕上的，並且尤為關鍵的是小米線下渠道非常薄弱。小米的手機一直追求極致性價比，因此沒有多餘的利潤能分給中間商，這樣就沒辦法在銷量上形成突破。
在國外市場，雖然小米連續8個季度是在印度的手機市場佔有率排名第一，但是它的市佔率是在下滑的。這主要是因為小米在印度市場是以中低端手機為主力機型，而印度市場在用戶規模大幅度提升之後同樣進入了消費升級階段，中高端機型的份額比重在快速的提升。而這部分高端市場是由蘋果，三星，以及國內的oneplus所牢牢把持。從市場端來說，小米當前的現狀是不太理想的，傳統的手機業務前景堪憂，所以當前它更加像一個手機製造廠而不是一個手機研發大廠。這樣的定位，導致小米公司的估值只能適用於製造行業（5-15）附近的估值而不是科技行業數百的估值，所以當前小米的下跌過程就是其殺估值的過程。
總而言之，小米公司還是一個發展的非常快的公司的，前不久還是能和格力電器這一製造業龍頭公司打個賭，但是一個科技公司和一個製造業公司相對比而不是和行業內其他手機商做對比，這是有點讓人質疑的。

⑦ 為什麼越來越多的小米老用戶，在更換手機時，不願意考慮小米了

近些年來，小米手機發展得相當迅速，從之前默默無聞的小廠商，一步步成長到如今國產市場上舉足輕重的大品牌。但伴隨著品牌的發展，也出現了很多問題。甚至有部分小米老用戶表示，在更換手機時，不願意考慮小米了。到底是什麼原因呢？

另外一點最重要的原因就是，其他手機品牌也在發展。小米手機無論是在高端旗艦機市場，或者是在性價比手機市場，同類產品的可替代性太強，拿去年紅米K40來說，realme GT系列和iQOO 8系列在性價比和硬體配置方面絲毫不差。妖妖自己今年就把自己之前用的小米9 Pro掛轉轉回收了，換了iQOO 8。小米手機已經不像當年憑借性價比就能打贏競爭的時代了。

任何品牌的發展都不可能是一帆風順的，小米若想更近一步，所面臨的的挑戰和困難一定還會有很多，不過也同樣相信，小米手機一定能夠有相當不錯的表現。期待小米能夠帶給我們更大的驚喜。

⑧ 「深度」「鯰魚」無處可去：小米生態鏈再難出爆品

過去兩年多時間里，小米生態鏈的爆品變少了。

2020年年底，在北京一家酒店的會議室里，生態鏈部門總經理屈恆談論了這個不太輕松的話題。底下的人神情不一，想法也不一。他們之中，有的直接造成了這一現象，有的早就意識到卻也無可奈何。此時他們唯一能達成的共識或許就是：屈恆所言是事實。

這場會議是小米生態鏈部門每年都會與生態鏈公司召開兩次的分享會。在屈恆面前的，是各家小米生態鏈公司的CEO或其他高層。同樣的話題，他將在北京、長三角、珠三角各講一次——隨著生態鏈公司接近200家，老闆們早已不能再輕松聚到一個城市。

小米生態鏈是雷軍在2013年做出的一項重大決策：在智能手機業務上起步還算平穩的小米，將以投資的方式孵化生產智能硬體的硬體公司。這項任務被託付給彼時在ID部門的劉德，而作為背後的最大推手，雷軍亦開啟了自己為小米生態鏈的站台之旅。

生態鏈起勢兇猛。2014年開始，紫米的充電寶、華米的智能手環、Yeelight的台燈、石頭 科技 的掃地機器人、創米的智能插頭、智米的空氣凈化器、青米的插線板、九號機器人的平衡車，無一不是剛剛投入市場就激起巨大水花，小米生態鏈「擅長做爆品」的名聲也在市場中正式打響。

這樣的狀態一直持續到2018年。在此之後，那種由小米打爆市場的場面，越來越少見。

「儀式感沒那麼強了。」在一家生態鏈公司做中層的楊平說，「對於米粉而言，他們的期待感也沒那麼強了。」

2018年對小米而言是個特殊的年份。炎夏的7月9日，小米正式掛牌，成為一家港股上市公司——而這與屈恆所提出的爆品變少的時間點也大致吻合。一名接受采訪的生態鏈企業高層也表示，小米生態鏈在公司上市後有些「變了」。

上市固然不是那條最清晰的臨界線，但它至少說明了一個問題：在那之後的小米生態鏈進入了一個新階段，在這個新階段里它遇到了新的難題，也採用了新的打法，但這些變化沒能讓它延續「神話」。

王晨然非常得意的一個產品方案被搶走了。

他在一家生態鏈公司做產品經理，把一個新項目推到小米內部的評審流程不容易。「但另外一家生態鏈公司的成本比我們好得多，最後這個方案就由他們去做了。」對方是一家無論品類數量還是銷售規模都更大的公司，在供應鏈上顯然有更強的議價能力。

他一開始沒什麼怨言，但那款產品賣得並不好，導致對方決定停產，方案又回到了自家公司手中。這個看似好的結局，讓他產生了一種「劣幣驅逐良幣」的感受。

「這種合作過程讓人覺得，頭部公司哪怕順手做，方案也比你便宜，就能把項目拿走了。」他說，「而我們這樣願意做深度研發的反而沒興趣了。」

這算是「大魚吃小魚」，奇怪的是，「蝦米吃大魚」的故事也在發生。

楊平所在的生態鏈公司屬於「元老級」，但類似的經歷也有過不下四五次，搶走方案的不是什麼資深玩家，而是一些進場一兩年、規模和產品都不如他們的新成員。

這些公司沒有強議價能力，唯一能做的就是壓低價格和成本。「無論多低的價格，他們都願意把這個單接下來，哪怕稍微虧點錢。」楊平說。因為UI等設計元素的通用，設計圖紙對方可以拿走直接使用，但差別就在於用材精簡，物料的價格也更低廉。

「但這樣的話會就破壞整個生態鏈和影響小米口碑。」楊平說，「一方面大家都不賺錢，另一方面這些項目處於一種品質達不到、非常畸形的狀態。」

類似的故事在辦公室里傳得並不少，在小米生態鏈部門工作已久的徐梵見怪不怪。「沒辦法，米粉支持小米的就是性價比，你想做生態鏈，就得先賠錢。」

高管對此不是沒有感知。屈恆在前面那場會議里提到，爆品變少一個很重要的原因是「過度的內部競爭」。顯然，其中一個「過度」之處，就在於競爭重點被放到了成本結構上。

故事的最開始不是這樣的。

「小米希望我們能放心、專心地做研發。」他這樣揣測小米的心理，「但同時他們說得也很清楚，兩年後會引入適度的競爭。」

這種競爭很快從「適度」變得激烈起來，雖然外部看來並不明顯，但實際暗潮洶涌。

競爭的展開也分主動和被動。被動是指一些體量更大的公司，當品類擴展到一定程度的時候，有些小品類屬於「順手」做了，就像前面王晨然所經歷的故事。主動則是小米放開了某一個賽道的坑位，有意識地引入競爭。

其中，追覓、雲米、石頭 科技 ，是已經相對知名的小米生態鏈企業，深圳市銀星智能 科技 股份有限公司則是一家成立於2005年的老牌國產掃地機器人生產商，杉川 科技 據了解曾是受雲米委託的一家生產商，而後向小米直接供貨。

在大眾熟知的故事中，米家掃地機器人最早的供應商是石頭 科技 ，後者也成功藉助小米的訂單以及自有品牌的發展成為一家科創板上市公司。但幾年時間過去，小米已經在各個價位段的掃地機器人引入了不同的競爭者，甚至不乏純代工模式——這一現象在其他品類中也並不少見。

更常見的是，生態鏈公司發展壯大後，與小米之間會更趨近於單純的商業合作關系。石頭 科技 創始人兼CEO昌敬就曾在今年一場媒體采訪中表示，當前與小米的關系是「主要看訂單能不能達成共贏」的B端生意——這被外界視為二者關系從合力轉向為一定程度的離心力。

從商業的角度來看，這樣的想法無可厚非，但與小米生態鏈的初衷卻有所偏離。

熟悉這一生態的人都知道著名的「竹林效應」理論——2017年1月，劉德在一場內部分享課上用它來指代小米與生態鏈之間，以及生態鏈公司之間的關系。

「今天的互聯網公司更像竹子，只要時間對，一夜春雨就能長起來。」他說。

竹子的問題是生命周期短，但只要成為竹林便很難死掉，小米就要做一片「竹林」：通過投資的方式，讓小米生態鏈企業成為小米周邊的一片竹林，底下根系蔓延不斷，培育出竹筍進而長成竹子，實現自我迭代和內部的新陳代謝。

「竹子們在地下根系相連、互通有無。」這樣的寓意很美好，在一開始也的確奏效了，但隨著「竹子」越來越多，一些曾經的互哺行為已然轉向為一場內耗。

楊平和王晨然都不約而同地認為，隨著上市後一批人才的調動，小米生態鏈的團隊能力發生了變化——確切地說，是他們的行動准則發生了偏離。

「會放棄某些標准和品質方面的要求。」楊平說，「（比如）引入了一些做低端模仿但沒有核心能力的企業。」前述生態鏈公司高層也有相同的看法，另外，對品類擴張的追求也導致了一些平庸產品的出現。

至於背後原因，他們揣測是小米上市後的營收增速和盈利壓力造成的。

「集團會給到生態鏈今年的銷售任務，再拆分到各個產品線以及品類，最後落到具體的SKU，這個數字每個月甚至每周都會調整。」一名小米員工表示。

「我們的目標是每年銷售額翻番，保利潤，但沒有強制的利潤指標。」年底的部門會議上，他總能聽到這樣的指示，但這不會讓他焦慮，因為不會跟工資和績效掛鉤。

即便非強制，執行層的員工還是會賣力達成目標。

去年二三月，疫情正在四處猖獗，生態鏈產品的供應已經受到了停工的影響。但轉眼就是四月米粉節，部門的計劃、采購和銷售三大崗位都開始對市場需求犯難起來。

徐梵還記得同事們對某個品類的爭執，負責預測的人說「沒必要下這么多單」，但銷售堅持要保增長，最後連去年同期的銷量都未能達到。

事實上，這樣的執著並未帶來明顯效果。

小米生態鏈部門產生的收入沒有確切數字，只是收錄在小米財報「IoT與生態消費產品」這一部門營收中。不過，財報會註明小米智能電視與筆記本收入，扣除之後所得數字大概可以反映生態鏈部門的收入情況（還包括小愛音箱等）。

其中，智能電視與筆記本營收同比增速下跌幅度更為明顯，依次為119.3%、33.0%、-7.0%。相較於此，扣除後的部分盡管同比增速也在降低，但幅度相對較小，依次為69.5%、48.1%、18.5%。這意味著後者必須業績表現更好，才能帶動整個板塊收入增長。

如果拆分成各個季度來看，這樣的情況則更為明顯。

盡管疫情造成的影響不可忽視，但生態鏈部門正承受著業績壓力是無法忽視的事實。

對比2018年至2020年同期小米總營收52.6%、17.7%、19.4%的年增幅，IoT與生態消費產品營收增速已經從當年的「超越」轉變為「落後」。這對於部門來說不是什麼好信號，甚至不失為敲響了一次警鍾——為什麼當小米在手機業務上補課成功之後，IoT業務卻似乎要重蹈覆轍？

與此同時，不止一名內部員工表示，隨著小米的壯大，生態鏈部門也會擔心如何保住自己在集團的地位。用更直白的話來理解，「事業部越來越多，他們（中層）怎麼讓雷總一直注意到自己呢？」

在外部的人看來，這場轉變可被視為小米上市後所經歷的職業化陣痛的縮影。

楊平回憶稱，在「草莽」時期，有些問題只要給「劉德、德哥」打個電話、發個微信就解決問題了，但在團隊職業化之後，雙方便要重新搭建這一聯系。

現在他們也會時常去小米總部與屈恆坐在會議室沙發上面談，「領導說話都是比較大氣的，但不可能事事都找他。」楊平說。

這一變化無可避免。劉德還在負責生態鏈部門時就表示過，「如果80家公司的事情都到我這來決策，瞬間就崩盤了。所以我們做了一個中層決策制，很多事情在中層就把它解決掉。」

他認為，只有角色系統化才能突破決策效率瓶頸，即便一開始會有效率降低的局面。「最後應該到一個什麼境界呢？公司所有的動作都是這個系統造成的，而不是你判斷造成的。」

前述生態鏈公司高層對於這種流程化溝通也有感受，並認為這種體系會固化部分人的創造力。此外他還表示，「第一波比較天才的那幫兄弟，要麼退休，要麼就是換崗，我個人認為後來這波人（能力）是稍微往下了一些。」

已經離職的生態鏈部門早期成員嚴潮沒有反駁近兩年爆品減少這一觀點，只是表示「介入太深，不方便回答」。但他隱晦地說，產品打磨質量開始下滑與「人的能力問題」有關。

「你不可能再聚齊那麼多強的人了。」嚴潮說。

「內部其實一直很重視爆品，只是稀有物種的消失，可能是因為有人打獵，更可能是因為環境變化。」嚴潮坦言。

小米生態鏈所處環境的確不同以往。

2017年5月，一本叫做《小米生態鏈戰地筆記》的書正式出版，記錄了彼時77家小米生態鏈的成長過程，以及小米爆品打法的精髓之處。

雷軍為這本書親自作序——《小米，就是要做中國製造業的鯰魚》：「小米模式，就是像鯰魚一樣去進入一個行業，攪動一個行業，進而促使一個行業革命的發生。」

鯰魚效應在互聯網行業不是個生詞，而「鯰魚」小米要鑽入的市場並非隨機，而是那些叫做「螞蟻市場」的池塘。

螞蟻市場是劉德提出來的譬喻，指的是某一行業中，所有的玩家都如小螞蟻一樣、市佔率不超過10%，共同瓜分這個市場。「在它們中，也許可以找出第一名，甚至還能隱約地瞥見第二名，但第三名是誰？沒人知道，選不出來。」

螞蟻市場沒有標准、沒有認知、沒有品牌，沒有創新的動力，更沒有高性價比的優質品——早期打爆市場的幾款生態鏈產品無一不符合這些特點：充電寶、台燈、智能手環、掃地機器人、空氣凈化器。

但七年時間過去，這樣的市場還多嗎？

2017年開始就在湖南常德有一家小米生態鏈門店的馬老闆認為，小米能做出爆品的種類越來越少了。現在他的門店裡賣得最好的生態鏈產品是小愛音箱和小米智能攝像機，再就是2018年底出現的小米智能門鎖。

至於其他的品類，「除非是買過小米的人，不會太糾結，新客戶已經很難打動他們了。」馬老闆說。

此外，面對小米的沖擊，市場早已學會了防禦。

小米曾經想要依靠青米在公牛一家獨大的插線板市場鬧性價比「革命」，但公牛面對小米的進攻反應迅速，幾個月之內就在聚劃算上線了一款被稱為「像素級」對標的產品「公牛小白」：純白色、設計極簡，帶有三個插孔及三個USB口，定價僅48元並且包郵。

這在當時一度被稱為公牛的「覺醒之作」，但許多評論非常清醒，表示如果不是小米攪局，「高冷」的公牛是不會做此改變的，而這也是一次典型的行業對於小米的防禦行動。

在顛覆了如此多行業之後，對於小米來說，不僅是「螞蟻市場」的數量急劇減少，所剩無幾的個別特定行業也有新的鯰魚伺機加入。

事實上，小家電在很多維度上都符合「螞蟻市場」的定義，但小米為何沒能從這里脫穎而出？這個問題目前還很難歸因，所謂的「有人打獵」、「行業防禦」，或許都可以解釋一二。

在這樣的情況下，小米生態鏈的產品思路也開始向細分市場演變。

前文提到的掃地機器人是一個最好例證。在米家，這一品類之下包含了掃拖機器人 Pro、掃拖機器人 1T、掃地機器人 1S、掃拖一體機器人、掃拖機器人 G1共五款SKU，價格分別是2699元、1999元、1699元、1399元和799元，幾乎覆蓋了除高端系列之外的全價位段。

「每個品類里開始拓展越來越多的SKU，是近兩年很特殊的一個趨勢。」前述小米內部人士表示，「這么多年，適合小米生態鏈（打法）的就這么多，該做的已經做完了。」

對於小米生態鏈的核心團隊而言，他們應該更早就意識到了這一事實。

經歷了生態鏈部門成長的嚴潮表示，「某種程度上來說，2018年之後的生態鏈，已經過了用爆品推進發展的草創期，算是進入了第二階段。」

第二階段的生態鏈在投資方面出現了新的特點。「孵化不是唯一主題了，投資傾向性也開始後移。」嚴潮說，「早期是創投加孵化，後面是合資公司和投成熟公司更多，同時開始覆蓋上下游，跟產業投資打通。」

從VC的視角來看，這種投資傾向的後移是一個再明顯不過的信號：小米早期那種沖著一個想法就可以投資的創投及孵化模式，其可帶來的收益已經不大了，又或者說，已經很難再找到從前那樣的標的了。

爆品減少這件事，生態鏈的管理層並沒有避諱，徐梵就在朋友圈刷到了老闆們開會復盤的內容。「但到底什麼叫爆品，領導們都沒討論清楚。」他說。

每個人的理解都不一樣。「對於行業有沖擊」是個很虛的形容，每個品類達到什麼樣級別銷量才能算爆品，其標准也是動態的。

相較於此，人稱「屈爺」的屈恆想得更明白的，大概是怎麼做爆品——「技術為本、性價比為綱、做最酷的產品」，在2020年年底的分享會上，他講了很久都是在指近兩年生態鏈沒能做到這三大鐵律。

「一定要回歸。」屈恆說。

在這一決策背後，除了屈恆，還有另一個關鍵人物：陳波。

陳波是小米生態鏈草創階段最優秀的一批設計師之一，他的回歸被幾位身處生態鏈公司的受訪者尤為看重。「屈恆是做米家路由器出身的，雖然也懂硬體，但更多的是軟體思維，陳波是設計師出身，我認為他更多的是延續同為設計師的劉德的風格。」前述生態鏈公司高層表示。

重回三大鐵律的宣言加上人事調整，的確帶來了正面影響。

產品經理王晨然告訴界面新聞，至少從戰略層面來看，未來那種成本導向的立項將被盡可能避免。「成本可控的情況下，會讓大家進行比對，以方案為主，鼓勵深度創新。」他說，「重提這個事情，我才願意繼續干。」

楊平的感知與王晨然如出一轍：「這半年，產品的標准在漸漸恢復。」最直接的體現，也就是很少再出現低價競爭方案的事件。

正常標准下，生態鏈產品有一套嚴格的立項和管理流程，光一份立項報告就有五六十份表格要填：從產品的痛點、利益點、決勝點，到產品的定義、方案、成本差，都會包含在內。

在最終交付環節，相關負責人還在各個環節對生態鏈企業進行打分，這一打分體系將直接影響這家企業未來在生態鏈所受到的重視程度——參與過這套流程的人都會表示：「難受，但是靠譜。」

實際上，許多受訪人認為，除了前述所有因素，促使生態鏈部門這場轉變的關鍵，仍是小米永遠的靈魂人物：雷軍。

一個重要信號是他近兩年在公開信中反復提及「重視研發」，另一個則是小米核心戰略從「手機+AIoT」向「手機 X AIoT」的轉變。

2019年1月10日，雷軍在一場發布會上宣布正式啟動「手機+AIoT」雙引擎戰略，並稱「這就是小米未來五年的核心戰略」，將在未來5年的AIoT領域上持續投入超過100億元。此舉在當時高調突出了AIoT業務在小米戰略層面的地位。

一年半後的2020年8月16日，雷軍又在小米內部信中宣布，下一個十年，小米的核心戰略升級為「手機 X AIoT」。

從「加號」到「乘號」，小米的AIoT業務被視為要與手機業務從簡單的並列關系，發展成具有「乘法效應」的催化劑和助燃劑，「滲透更多場景、贏得更多用戶，獲得流量和數據，成為小米商業模式的護城河。」雷軍說。

「雷總的話對下面部門的感染作用是很大的。」一名小米內部人士表示，「這表示生態鏈部門不能再做1分以下的產品了——以前是加法，你還會有增加收入的作用，但是變成乘法以後，1分以下就是『拖後腿』了。」

自我覺醒也好，外力推動也罷，無可置疑的是，坐擁上百個品類、上千個SKU的小米生態鏈已經發現了自己的新疾，並意圖及時療愈，至於結果如何則將要交給時間和市場來判斷。

但作為身處其中的人，生態鏈部門的每一員應該都不想目睹這艘年輕的巨輪擱淺。

「創新靠末端的大量生態鏈公司，但是創新風險也很高，一個產品或者一家生態鏈公司因此死掉了，其實可能無關系統。」對生態鏈很是有感情的嚴潮表示。

「生態鏈是難得長出來的松耦合組織，一場社學會實驗。」他說。

⑨ 小米銷量暴跌，是用戶的錯還是雷軍做錯了什麼

誰都沒有錯，小米手機很好，但是產能不足，這也不是小米的錯，是供應商問題