毛大慶為什麼投資小米
1. 設計公司合夥人制度範文怎麼寫
設計公司合夥人制度範文，下面就來給大家詳細介紹：
設計公司合夥人的制度可以分為三個部分來描寫，首先可以描寫建立制度的目的，第二個可以描寫制度適用的范圍，第三個可以描寫具體有哪些制度。
合夥人制度範文1
「亞布力中國企業家論壇第十五屆年會」於2015年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席並發表了關於萬科事業合夥人制的演講。
一、郁亮人才觀：人才其實比「資本」更重要
一個企業創新有很多，業務創新、產品創新等等，但是在企業管理機制上創新可能是更根本的。
我非常認同沈南鵬說的「最重要的是人」這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由於我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區。這個時候萬科從零開始做大，後來上市了，我們發現有了一點錢之後，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應該高於資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰，在全球互聯網時代發現，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對於萬科這樣的公司我們並不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法
對於這樣的變化，萬科在這三個認識階段後面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創業期提出「人才是資本」，強調「廣招優秀人才」
我們就吸引各路英雄豪傑匯聚深圳，來參與創業的過程。只要是優秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：「人才是一條理性的河流，哪裡有谷地，就向哪裡匯聚。」
第二階段，提出「人才是第一資本」的時候，啟動「職業經理人制度」
依靠職業經理能力把企業經營好，來創造價值。做到2008年，萬科歷史上出現第一次的小問題，出現在哪裡呢?那一年萬科的增長，無論是規模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創造價值是我們的天職，對於職業經理人來說，創造價值是我們的使命。那創造什麼價值就成為了要探討的問題。創造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內容裡面引入這一點。那一年我們全面攤薄凈資產收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優秀的管理團隊，創造了多少真實價值呢?後來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創造價值上是不應該稱為優秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結合在一塊。我們創造真實價值部分，分享真實創造的這部分。於是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發放，這個做法效果很明顯。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，2014年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關系，賺好錢，賺增值價值就夠了。可是真的夠了嗎?職業經理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現了矛盾，這是我們內部的挑戰。
第三階段：職業經理人跟股東訴求出現矛盾後，提出「事業合夥人階段」
外部的挑戰包括什麼呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬雲)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業經理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業經理人基本上是包贏不包輸，贏了是創造出來大家分享，但是輸了跟我沒關系，最多我拍屁股走人就是了。所以內部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現了矛盾。經過中國職業經理人20年的發展，受到了一些質疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質疑。我們去了很多地方。我去各個互聯網公司，也去了海爾這樣的傳統公司，馬上准備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，KKR、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發現他們裡面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合夥人概念。所以經過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業合夥人的嘗試，從職業經理人制度升級為事業合夥人。
三、新時期萬科「事業合夥人」的3個做法
從職業經理人到事業合夥人之間多了一樣東西，如果說職業經理是共創和共享的話，缺少「共擔」這兩個字。而事業合夥人要求是：共創、共擔、共享。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果;如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創、共享發展為共創、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨幹持股計劃
我們把滾存下來的集體獎金，委託第三方買公司股票。不僅要創造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨幹員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變為職業經理人和事業合夥人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題股東跟員工應該誰擺在前面終於解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。
第二個層面：中間的「項目跟投制度」
光股權激勵就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨幹員工，那其他員工怎麼辦?股權激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又採用了和PE相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自願跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。這個制度實施之後有一個非常好的表現，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發改委一樣要批准項目，不好的沒什麼關系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目為主。以前開兩小時的項目決策會現在五分鍾就解決了，他自己都願意拿錢放在裡面，那憑什麼我們不讓他投下去呢，憑什麼我們不同意他投資這個項目呢?
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設計師有品位，房子越蓋越漂亮。現在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設計師都有個成就慾望，有能力請最好的設計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產品和服務，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之後我們也發現實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹的，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什麼關系，我揭發被人發現了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業合夥人的跟投制度是我們的第二個創新。
第三個層面：執行層的「事件」合夥人
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎麼劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合夥人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合夥人參與到工作任務裡面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，
當然我們還有很多的疑問，就是錢從哪裡來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發現，會影響你整個股票的表現，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎麼辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。後來跟總包商量，因為他是合夥人，他說你放心我一定找最好的人給你幹活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合夥、事業合夥這件事情，一步步地往前推進跟摸索。
我在想，中國的企業經過30多年的發展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業合夥人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
合夥人制度範文2
我發現國際著名的設計公司與我們的區別有三個：
第一：公司里孩子少老頭多，是個優秀設計師的黃金年齡是35到45歲，因為這時候他們已經擁有了很好的收入，他們懂得生活，懂得奢侈。這不是我說的是五角的合夥人說的，他說：能夠消費得起設計的人才佩當設計師。(藍註：對)
第二：著名設計師都成長於著名公司，他們在那裡可以工作十幾年或幾十年。(藍註：這可不是都吧。)
第三：著名的設計公司都非常優雅，都像是美麗的博物館。(藍註：讓自己在美好輕松的環境下舒適的工作，是每個人的嚮往。昨日讀書，講到宋徽宗，藝術家為政者的三大毛病，一、愛聽奉承話、二、愛追求侈奢美麗、三忘了，趙佶用蔡京這權臣，蔡京本身是一個大書法家，書畫同源，趙佶與他惺惺相惜，可以理解。所以當政者明智的話，找的人一定要互補，不能與自己相同)
我決定我要以國際著名設計公司為榜樣，但是首先我要留住我的合作夥伴，讓他們相信我，相信我能讓大家過上好日子，30歲以後我們不改行，我們做一輩子設計師，當時尚的老頭，當能夠消費得起設計的人。
這就是我要改革的前因，當時早晨設計百分之百屬於我一個人，今天早晨設計百分之百不屬於我一個人。
我能夠選擇今天的生活方式是我的運氣，首先因為我幸運地認識了很多人，這些人都是精英，他們大部分是我的客戶以及客戶的朋友，我有一個優點倒是真的，就是我總是能和我的客戶交上朋友，(藍註：能成為真正友誼層面的朋友，不是利益層面的朋友，是我的嚮往，但是真是好難得，很難超脫，而且有些事情是難以分的清楚的，魏來這么說，也不一定真能做到，能成為朋友，也是要有時間、恰當的地點、恰當的角色，當思想共鳴、有共同語言時，開心共享，才會發生，和精英交朋友，只有自已也半斤八兩，或者臉皮極厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜總會朋友，是真正友誼層面的朋友。
我們發展成這樣的模式，與我的一些客戶有千絲萬縷的聯系，第一個人是何傑，他是著名的做企業並購的律師，我們都為遠洋地產服務，他負責地產上市的工作，我負責上市形象的准備，於是我們認識了。他很喜歡我，請我為他們公司設計一些東西。我就有機會向他請教，因為他是企業架構的專家，我把我的情況跟他一說，他就說合夥制，只有這個行得通，因為你們是腦力勞動，公司資產負債表幾乎等於零，你們的工作和律師一模一樣，律師事務所可以做到一千人，你們也能，但上不了市，你們就合夥制吧。(藍註：要緊的是愛學習，認識人)
那時候我根本不懂什麼是合夥制，何律師說見過美國的議會吧，我說見過，他說就是那樣。我說那公司聽誰的，他說大家呀?少數服從多數，但是創始人會有一些特權，比如創始人一票頂三票。我說：那管什麼呀?那公司不就不是我的了?他說：這種公司本來就不是你的，企業核心價值就是人才，人家一走什麼都帶走了，你什麼也沒有。
這就是我對合夥制最初的理解，可以說我是拒絕的，非常的抵觸。股份制不行嗎?假裝大方地給點所謂的乾股，不就等於空頭支票嗎?對於老闆來說，不疼不癢的。於是我開始學習和研究這個行業，於是我發現，創意產業與傳統產業有著本質的不同。傳統產業的最重要的生產資料是資本，你當老闆的理由非常簡單：我有本錢。廠房是我租的，機器是我買的，所以我是老闆，在這里幹活的員工想自己當老闆可不容易，即使你學會了技術、學會了管理、學會了市場也沒有用，因為你沒有本錢。所以公司法最核心的東西就是保障本錢(資本)的安全。
創意產業可不是那一套，因為這一行不需要本錢，這一行的最重要的生產資料是人才。只要有人找你幹活，你就可以自己當自己的老闆，根本不用管考慮本錢，沒有辦公室在家裡干行不行?再不行在星巴克干不就得了，接待客戶想創意都合適所以傳統產業的那些管理經驗和辦法，對於創意產業根本沒有用，哦?你讓我打卡?規定我產量或是什麼鬼任務額?你讓我無怨無悔地加班加點?那我就不幹了行不行?
別聽那些老闆騙你說給你股份的鬼話，要是真給你就讓他把你的名字和所持股份比例寫在營業執照上，於是謊言不攻自破。因為只要你擁有了一個企業的股份，你就享有了分紅的權利，你就可以不用來上班了，年底帶著會計找他分紅來就行了，這是法律規定的。創意產業最害怕的就是這種「死人吃活人」，股東一多企業就承受不了了，肯定會倒閉。經過學習我找到何律師說看來只有一條路，同桌吃飯各自掏錢，AA制?這就是合夥制。他說：「你很聰明。」(藍註：同桌吃飯,各自掏錢，就是合夥制，這比喻有意思。)
在這個期間，我又跟王中磊請教，那時候我為華誼兄弟做設計，他經常來我們公司。我發牢騷說設計師太有個性，真難管理呀。他笑著說：導演難管理還是演員難管理?還是設計師難管理?我當然知道前兩個更加復雜，於是跪拜請教。
他說：關鍵在於你們這些開設計公司的人，都是自私和狹隘的人，你們剝奪了設計師的署名權，名譽權，設計師給這你們工作得不到榮譽，得不到成就感，當然不開心，人不是完全為了錢。你看看你們設計行業，著名的設計師都是老闆?可是當了老闆之後的設計師哪裡還有創造力?你們的創造力不都是那些普通的設計師嗎?你們幹嘛剝奪他們成為著名設計師的權利，你們應該幫助他們成為著名設計師呀!(藍註：王中磊說的真好，我得多看點他的訪談和視頻，還有，得讓藍藍設計的設計師有署名權，幫助他們成為著名設計師。當了老闆之後的設計師往往沒有時間去做設計，創造力開始下降，人的精力有限，看來這道理人家早就懂了，這一定也有解決的辦法，看人家喬布斯)
「可是他們出了名，離開我怎麼辦?」
「那是天經地義的，誰又不是誰的奴隸!不這么做人家會更快地離開你。」(藍註：對啊，沒有任何人能阻礙別人的發展，只有成就人，不可以阻礙同事的發展，只有建立了好的平台和機制，才能大家發展。自私和陝隘是企業發展的敵人。)
所以，平心而論，早晨設計的體制改革並不難，但是改了三年都是我內心的掙扎，把我的企業真正的分給我的夥伴，它的目的就是依賴人才，保護人才，留住人才。(藍註：明白道理容易，實施難，難道魏來的合作人感受不到他的掙扎嗎?不可能，所以，現在他的第一批合作人走了一半，比起馬雲的16將一二十年還留著，復星也是如此，還是要有大胸懷)它的做法就是讓一個有志於設計行業的青年，用5到10年的時間成為中國著名設計師，讓設計成為他可以終身依賴的職業，讓我們的合夥人成為上流社會的成員。
我想讓早晨設計成為中國的華誼兄弟，十年以後，你上網尋找中國著名設計師，假如有50個人，25個來自早晨設計，那25個是其他公司的老闆。哈哈，如果真是那樣，我就成功了!這就像王中磊不是一個演員，也不是一個導演，但不耽誤他在那個行業的作為。(藍註：看王利芬訪談王中磊，最多的時候，王有一萬多群眾演員，管得人最多，王笑說：當多少人的老闆，就得給多少人發工資。王是個運營管理的生意人)
我還和雅昌的萬傑學習生產管理、和畫廊老闆們學習藝術人才代理制、和志鴻集團(中國教育圖書第一品牌)的李總學習怎樣規模化
簡單來說，合夥制是商業行為里最原始的合作形式，但是至今還是很多行業必行的方式，比如律師事務所、基金管理公司、建築師事務所、會計師事務所等等它的生存和維系不靠合同，而依賴公平的分配製度、民主的決策模式以及合夥人之間的友誼。(藍註：這些都可以專門了解一下。)
合夥制就是議會制，它的股份是不可以帶走的，當你離開了這個團隊你只能帶走大家的祝福。也就是說15年之後，當我退休的時候，早晨設計除了發給我一個終身榮譽員工的獎狀之外，它就再也不屬於我了，原來屬於我的股份會被重新平分。(藍註：其實這種形式未必被人接受，還是按工作時間分錢的模式，沒有一勞永逸分紅模式。偉大是熬出來的，必須有人犧牲。連巴菲特、蓋羨、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨額利益、股份幾年後才決定捐出，正常人在年紀輕輕時願意放棄應有的，很難。或者在任時已賺夠了名聲和錢，這種還是會造成急功近利的行動吧)
這就是上個星期我們合夥人會議還說的事，我們一定要盡快完善我們的各種決策制度的民主化，等到我們這些創始人退休的時候，交給繼任的年輕人一個漂亮的早晨。如果真是那樣，我們這六個人就為中國設計行業創造了一間偉大的公司。
我之所以能走到今天，是因為我創業的時候就已經厭倦了那種低檔設計師的生活。我今天鄭重的告訴大家，我早就不是一個設計師了，我2003年以後就很少設計過什麼，那些作品都是我的合夥人和早晨設計的設計師的傑作，你們可以不喜歡我，詆毀我，但你們不要詆毀他們，他們是中國當代最傑出的設計師。你問我是誰?我是中國當代最傑出的設計企業家。(藍註：包益民，也是如此。設計到一定程度，會發現設計是很小的，企業運營中不重要的一部分，決定企業生死的另有其它，往往會向企業家轉。白馬韓子定，亦如此。)
最後我想說，向華盛頓們致敬，因為他們創造的不僅僅是政權，更重要的是維系平等權利的規則，這種天賦人權的規則已經延續了200年，目前看著還可以吧，畢竟我們還沒有想出更好的方法。而我們從事的商業設計，以及所有可以規模化的腦力勞動，大多都誕生在這個國家。
合夥人制度範文3
前些年大家談的是職業經理人，而今天談的是合夥人。
這兩個概念其實最早都是西方概念。「職業經理人」是大工業時代的產物，跟傳統製造業緊密相關，後來推及到其他領域，而「合夥人」最早產生於服務性的行業，包括律師、會計師、金融分析師等。
今天中國大談合夥人制度的一個重要背景原因是，我們進入移動互聯網創業的時代。這個時代有一個顯著特徵就是，技術和思維的更新迭代非常快，企業的學習成長速度也非常快，這就要求一個企業要找到合夥人，來共同抵禦風險，承擔責任，互相彌補不足，齊心協力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：「為什麼今天在中國，合夥人變得如此重要?是因為大量新生企業在不斷滋生，每天北京新產生的創業企業就有五六百家之多。在這樣的狀態裡面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學習周期變得非常短，要快速地成長。」
而這時候，傳統的職業經理人就顯得不那麼重要了。費洛迪在談到兩者的區別時說，一個經理人的職責是找到雇員有什麼與眾不同的地方，然後把他放在一個有用的崗位上，但一個合夥人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業經理人可以共創、共享，但你沒法在企業遇到巨大風險時，他能跟你一起共同承擔。職業經理人是企業專業分工的代名詞，他會秉承專業主義的原則，只去做好自己份內的事就可以了，不用去關心別人或別的部門的事。而合夥人作為利益共同體，則能擁抱企業未來不確定性和適應不確定性帶來的挑戰。
創業公司需要什麼樣的合夥人?
今天已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯網金融行業創業的朋友，現在已到了D輪融資，但卻沒有合夥人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經驗的合夥人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧並沒有最終走到一起。
那麼問題來了：創業公司究竟需要什麼樣的合夥人呢?
鮑艾樂以3W咖啡館的合夥人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合夥人，他們之間是非常互補的，一個有互聯網公司產品的經驗，一個有戰略方面的經驗，一個有市場運作方面的經驗。並且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基於一個共同的遠大理想，所以經過一段時間的調試，在一個波動的區間里彼此適應對方，最後進入融合的佳境。
這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認為，一個創業公司不能找同質化的合夥人，而應該找基因不同、知識不同、經驗可能也不同的合夥人，也就是說，你的合夥人一定要豐富多彩一些。不過，合夥人一定要有一個共同的理念和願景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最後，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎樣找到這樣的合夥人呢?毛大慶認為，現在創始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創始人應該接觸到足夠寬的人群，以形成足夠寬的眼界和視角，並從中找到合適的合夥人。「有的(合夥人)是同學、親戚、老鄉，有的根本就不認識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的。」
創業公司拿什麼留住合夥人?
毛大慶說自己有這樣的一個觀察：「創業現在是一個時尚，出門一說我是創業者就感覺無上光榮，一說我還是職業經理人就垂頭喪氣。」其實這裡面也隱含了以下問題：同樣作為創業者的合夥人最看重的是什麼?合夥人的眼睛裡是放著金光的，這種金光是什麼一種東西?
這種金光當然是夢想，是為夢想而創造的那種激情。
拿什麼留住合夥人?當然是為他打造平台，給他發展的空間和上升的渠道。毛大慶說：「這個渠道不是上升到什麼職位，合夥人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合夥人公司，明天我當個副總裁、高級副總裁、執行副總裁等，這些在合夥人公司里，你連聽都不想聽。」
鮑艾樂也分享了3W集團的經驗。她說3W是融合了創業咖啡館、孵化器、創業基金、品牌推廣、人才招聘等業務於一體的完整體系。每塊業務都有負責人在做，這是一條明線。暗線是所有業務都打通了，彼此聯系都很緊密。這就等於給了這些合夥人足夠的自主權，給了他們每個人一個自由發展的平台，合夥人自然就很有干勁。
這樣的好處自不待言。小米也可以說是合夥人制度的典型公司，幾個合夥人各自分管不同的領域，這一制度使小米的發展極高，在五年內變成一家市值數百億的互聯網公司。
這正如毛大慶所言：「好的創業公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合夥)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎麼分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統企業的問題。」
所以說，創業公司只有留住優秀的人才，並把他們變成合夥人，給他們發展的平台，這才是商業文化的「活水」。
以上就是小編今天的分享了，希望可以幫助到大家。
2. 小米的股份構成，最大的股東是誰啊
最大股東是雷軍
小米的股份構成就需要從小米的創業歷史開始了
小米號稱八大創始人，其中的七位：雷軍、林斌（原Google中國工程研究院副院長）、周光平（原摩托羅拉中心高級總監，主持設計「明」系列手機）、劉德（原北京科技大學工業設計系主任）、黎萬強（原金山詞霸總經理）、黃江吉（原微軟中國工程院開發總監）以及洪峰（原Google中國高級產品經理）。
另外一個人是王川，多看創始人，也是雷軍天使的項目，專注於改良Kindle的閱讀系統，創立多看之前開發了一套被國內大部分KTV採用的點播系統，所以對於開發Linux系統以及Android很有心得，在多看的時候就著手開發電視盒子——小米盒子的雛形。
小米在2010年創立時，規模是含7位合夥人的14人團隊，就是「上樑山喝小米粥」的14個人。王川是後來被小米收購成為合夥人及重要一支。按照小米團隊扁平化的思路，團隊僅為三層：合夥人、核心管理層及基層員工。
因為沒有任何公開資料，只能根據坊間傳聞及行業慣例得到一些信息。最初雷軍的股份在40%左右，其餘的合夥人在5%左右，留給員工的期權池在10-20%。所以看到雷軍的股份是其餘任何一位合夥人的5-10倍之間，甚至超過其餘合夥人的總和。
創立小米時，雷軍的身家在幾十億人民幣左右，遠超其餘所有人的總和，是其餘任何一個合夥人的10-100倍甚至更多。
因為雷軍在當時已經名滿天下，不僅是成功的職業經理人+半創業人（做過金山的CEO），還是成功的創業人（和陳年一起倒騰了卓越並成功在2004年賣給Amazon，估價為7500萬美元），還是成功的天使投資人（投資估值曾高達30億美元的凡客，後來上市的YY和獵豹等等，以及若干沒上市的明星項目）。
其他人真的很出色，然而只是優秀的職業經理人而已。雖說創業只是有限公司和有限兜底，不是拿自己的身家做抵押。但在投資人的眼中，間接或者直接就是和創業者的身家有關系，身家越高，投資人願意賭你。
小米作為互聯網初創企業是沒有天使投資人的，因為雷軍本人就是，他也參與了後續融資。在小米創業時，其它合夥人的資產加一起可能只有雷軍的百分之幾。雷軍既出錢又親自出任創始人CEO當然股份佔比很高。
(2)毛大慶為什麼投資小米擴展閱讀：
小米的成績
小米公司自創辦以來，小米公司在2012年全年售出手機719萬台，2013年售出手機1870萬台，2014年售出手機6112萬台，2015年售出手機超過7000萬台，2017年Q2季度出貨量2316萬台 ，2017年全年售出手機9240萬台 。2018年售出手機超過1.2億台 。
2015 年、2016 年及 2017 年，小米分別有 6.1%、13.4% 及 28.0% 的收入來自全球其他地區，小米的海外收入每年保持一倍以上的增長。相比於小米 2016 年 91 億元的海外市場收入，2017 年達到了 321 億元。
2017年，小米集團收入1146億元人民幣，同比增長67.5%,與全球收入超過人民幣1000億元且盈利的上市公司相比，按收入增長速度計算，小米在互聯網公司中排名第一，在所有公司中排名第二。
2017年第四季度，在全球手機銷量的排行中，小米列世界第四，而且創造了97.4%的增長，中國區的增長是57.6%。
IDC 數據顯示，2018 年第一季度，小米手機在西歐地區的出貨量為 62.1 萬台，成為西歐地區銷量排名第六的手機品牌。小米在希臘的市場份額已經達到了 24%，超過蘋果和三星排名第一。小米在西班牙的市場份額為 12%，排名第四。
2018年7月27日，中國互聯網協會、工業和信息化部信息中心聯合發布了2018年中國互聯網企業100強榜單，小米排名第十。
2018年9月20日，小米集團的精準扶貧殘疾人，共圓美麗中國夢項目榮獲2018年第三屆「CSR中國教育獎」CSR China TOP 100以及最佳社會貢獻獎。
2018年10月9日，小米集團董事長兼CEO雷軍宣布，小米8旗艦系列取得了發布4個月出貨量超過600萬台的成績。
2018年10月25日，小米宣布提前完成2018年1億部手機的全年出貨目標。
2019年1月31日，IDC發布了2018年四季度智能手機市場報告，小米2018年出貨量1.2億台以上，佔比8.7%，排名全球第四、中國廠商第二，逆勢上揚32.2%。
3. 雷軍創辦小米的勵志故事
2007年12月的一個深夜，北航北門的柏彥大廈。金山軟體的CEO雷軍需要做一次告別，他也許想過，這是最後一次待在金山的辦公室了。有人記錄了當時情形，"掐滅手中的煙頭，雷軍從辦公室的沙發上站了起來，拎起雙肩背包搭向背上。包比平時沉，他的動作比平時有些遲緩。"
那時候的雷軍，已成名多年，被稱為中國互聯網業的"活化石"。
2011年歲末，在卷石天地大廈12層的辦公室內，他似漫不經心地說："我是1992年1月4號加入，2007年12月24號辭職，總共差了十來天，正好整16年。"
2011年7月7日，金山軟體宣布雷軍接替求伯君擔任董事長，求伯君"因為健康原因"將於半年後退休。2007年12月，剛剛上市兩個月的金山發布聲明，雷軍"因為健康原因"辭去公司總裁兼CEO。
重回金山後不到一周，雷軍作為創始人的小米科技就揭開了面紗。如何分配精力，雷軍說："實在沒有辦法拒絕張老闆和求老闆20年來的情誼。對於金山，只有義不容辭。"
這些都是看得見的、時空變化後的權力更迭，而關乎人心的，寥寥數語，被一帶而過。
試想，一個勞模般的CEO，每天平均工作超過16個小時，這種工作習慣堅持了十多年，忽然他離開了，一下子成了退休老幹部，離開了原來的舞台，生活變得萬籟俱寂。
重回董事長，對2011年的雷軍來說，似乎只是一個預熱。一個多月後，雷軍歸來，他再次站到了舞台中央。
2011年8月16日，798藝術中心北京會所的舞台中央，雷軍身著黑色T恤和深藍色牛仔褲，身份是小米科技CEO，他帶著"一款頂級智能手機"，對台下800多名聽眾講述誕生歷史。場地似乎太小，更多的人席地而坐，現場頗為引人注目的場景是"小米限量版工程機"的預售隊伍，排了100多米。
這場新聞發布會，頗像雷軍和小米手機的一場脫口秀，有人覺得這和喬布斯在莫斯康尼會議中心的表演有相當神似的地方，現場有人忍不住喊了起來--"雷布斯"。
當天現場播出了一個短片，一幫中國互聯網的風雲人物齊聚一堂。樂淘網CEO畢勝、多玩網總裁李學凌、金山網路CEO傅盛等人，一起摔掉手裡的蘋果手機，高呼："我們要小米!"
這是他們給雷軍和小米的禮物。他們都曾接受雷軍的投資，是老友，亦是曾經或者未來的合作夥伴，雷軍更願意稱他們為"兄弟"。
從萬籟俱寂到舞台中央的喧囂，質疑也罷，詰問也好，對雷軍來說，媒體的連篇累牘只說明了一個信息：我回來了。
好學生的懷疑
1969年，雷軍出生在湖北仙桃一個教師家庭。他的中學時代，學習的氛圍頗為濃厚，"我們仙桃中學也還挺厲害的。6個班考了17個清華、北大，我高二的同桌上了北大，高三的同桌上了清華。"一直處於前幾名的雷軍，拿著上清華北大的成績上了武漢大學計算機系。
18歲的雷軍進入武漢大學，為了不落後於人，他戒掉了午睡的習慣，把時間分割成以半小時為單位，為自己制定好每半小時的學習計劃。
在武大還發生了一件極其重要的事情，對雷軍來說，他在大學的圖書館看到了一本叫《矽谷之火》的書，一本講述喬布斯等人在矽谷發起技術革命的書。至今，提到這本書，雷軍似乎依然熱血沸騰，他甚至可以迅速把那本薄薄的貌不驚人的書放在記者面前。
20歲，他用兩年讀完別人4年才能讀完的課程，並包攬學校幾乎所有的獎學金。22歲，與人合著《深入DOS編程》、《深入Windows編程》，成為程序員爭相閱讀的紅寶書，可謂少年成名。雷軍記得很清楚，大學班上百十來號人，他入學的成績是第24名，畢業的時候是第6名。
雷軍1992年進入金山公司，6年後出任首席執行官。他延續了大學時的勤奮。原金山高級副總裁王峰迴憶，當年雷軍每每在下班之後約他在辦公室談工作，一談就到半夜。16年來，對於雷軍來講，這種勞模式的生活實在是太正常不過。
在軟體業，金山被稱為執行作戰能力和行政組織能力都非常強的一家公司，但這說明不了問題，在很長一段時間里，金山陷入"前有微軟，後有盜版"的窠臼里。以金山為代表的中國軟體公司死扛民族軟體旗幟，雷軍接受的教育讓他篤信：不怕苦，不怕累，人定勝天。
雷軍一直活在他這一代人的宿命里，他一直接受這樣一套規范：從好學生到好員工，從好員工到好領導。他從未對這套規劃和體系產生過任何懷疑。在他的帶領下，金山軟體、金山游戲、金山的電子商務，都做到細分領域前幾名，但是，金山依然成不了一流公司，甚至連IPO都要苦戰若干年。
比雷軍大5歲的張朝陽，清華畢業後去了麻省理工學院。在異國文化的氛圍中，他很快就完成了自我轉變，而不用遍體鱗傷。
在決定經商之前，張朝陽早已放棄了諾貝爾物理學家的夢想。他認為諾獎得主並不是那麼受人注目，可能看100萬次電視才會出現一次楊振寧的面孔。
1996年，張朝陽聽到華裔科學家崔琦獲諾貝爾物理學獎時，竟然沒有一絲震動。在他看來，那個社會的傳奇是另外一些人。
張朝陽和雷軍心目中的英雄是同一類人。所不同的是，沒有包袱的張朝陽抓住了互聯網浪潮里的一朵浪花，而雷軍則帶著少年的不服輸，在16年的時間里，以為以己之力，能改變一個產業的宿命。結果什麼也沒有改變，他心生去意。
2007年12月，在記者見面會上，雷軍用深深的一鞠躬紀念自己任職的最後一天。在中層溝通會上，他連續鞠躬三次，才得以平復員工復雜而激動的情緒。雷軍說："我終於把債還完。"
他離開了，思考了大半年，對媒體屢次提到"五點反思"：人慾即天理、順勢而為、廣結善緣、少即是多和顛覆創新。他對自己說，"金山就像是在鹽鹼地里種草。為什麼不在台風口放風箏呢?站在台風口，豬都能飛上天。"
然而碎了的信仰，如何重構?僅僅找到風口?
幕後4年
有人點評雷軍：很執著，但一直沒站在風口上。別人做互聯網的時候，他繼續做軟體，最後軟體業整體不行了。在他一邊做軟體一邊做互聯網的時候，又錯過了互聯網發展的黃金時間，最後還被軟體公司給絆住了。
雷軍是湖北人，"天上九頭鳥，地下湖北佬"。在湖北本土人看來，湖北人性格中最大的特點是"不服周"，一般兩個人打架的時候，把對手按在地上的人會問"服不服"，另一個人會說"不服周"，這是湖北人性格中倔強不易服輸的特點，也是雷軍性格的另一面。
這樣性格的人不能忍受世界為何如此寂靜，好像忘記了曾經有自己的存在。雷軍顯然不能容忍這樣的事情發生在自己身上，他悄悄做了很多事情。4年後，圈內人和圈外人似乎都恍然大悟："雷軍原來這么牛啊!"剔除中間的'羨慕，另外一層則是世俗的成敗論英雄。
對於雷軍，他需要擺脫過往。離開金山前不到一個月，雷軍以CEO的身份錄制了一期《波士堂》。在節目中，他分享了很多往事和對人生事業的看法。談及未來，雷軍說了一句意味深長的話："等你們《波士堂》不再管我叫金山的老闆，而是直接叫我雷軍的時候，我再來告訴你們。"
做事是有前提的，首先就是錢。雷軍在金山階段，財務就實現了自由。早在2004年，金山和聯想共同投資的卓越網以7500萬美元出售給亞馬遜，外界估計，雷軍個人獲利上億元人民幣。
他投的第一個項目是孫陶然的拉卡拉。孫陶然和雷軍相識是在1996年中關村組織的一次會議上，二人一見如故。2004年，孫陶然創業，聯想投資找到雷軍做盡職調查，雷軍不但對孫稱贊不絕，還立馬給他打電話。雷軍對孫的判斷是：他做什麼都能做成，緊跟的一句是，"無論他做什麼我都投。"
這話，2004年他對孫陶然說過，2005年對陳年說過，2006年對俞永福說過。雷軍對認准了的人一貫如此。
陳年與雷軍1998年就認識，後來共同創立卓越網。2005年陳年開始做我有網，雷軍投資。後因對行業環境判斷失誤，我有網陷入困境，陳年放縱自己，乾脆先去寫了本小說《歸去來》。2007年聯想投資總裁朱立南認為PPG模式適合再創業，雷軍覺得陳年一定會再成功，於是投錢給他。
2006年，聯想投資否決了當時的副總裁俞永福投資優視科技(UCweb)的提議，俞非常沮喪。那時候，雷軍與俞永福相識一年多。雷告訴俞："如果你從聯想辭職來做UCweb，我就投。"
作為天使投資，雷軍有自己的立場。他對業界再三申明，如果你不是我的熟人，或者熟人的熟人，不用來找我看項目，我不會投的。
做天使的雷軍，成績斐然，凡客誠品現在的估值已經達到10億美元，UCweb與多玩網差不多2億美元-3億美元，其他投資公司加在一起肯定也超過了1億美元。如果雷軍在這些公司平均占股10%-30%，如果再加上雷軍在金山的股份，他賬面資產早已達到2-3億美元。
雷軍投資的17家公司長勢喜人。對於向來喜歡論資排輩的中國互聯網，他又有了一席之地，《矽谷之火》重燃的時機似乎已經到來。
中國互聯網界流傳一個說法：第一陣營是一張桌子--TABLE，其中T是騰訊，A是阿里，B是網路，L是雷軍系，E是周鴻禕系。馬化騰、馬雲、李彥宏、周鴻禕分別憑借即時通訊、電子商務、搜索、安全的通用型入口，建立了贏家通吃的帝國藩界。
雷軍雖然成功投資多個移動互聯網的單點企業，卻一直缺乏一個平台型旗艦--移動互聯領域成為他最想突破的地方。
創業路上
媒體和熟人眼中的雷軍有些不同。媒體眼中的雷軍，這么多年，表情如一：勞模，缺乏一個成功的機會，所以再次創業成為必然。熟人眼中的雷軍是一個非常義氣之人，講究輩份、長幼有序、為人著想，表現謙虛，溫良恭儉讓。
在叢林法則和江湖門第風氣極盛的中國互聯網界，雷軍的這種性情和作派，自是很容易形成他的氣場。有這么一個段子，在小米科技工作的人多半都知道，雷軍從金山帶來的鐵桿下屬在幫忙搬家時，書架上書的擺放次序，與搬家前絲毫不差。
不過，雷軍和魅族創始人黃章之間的恩怨，把他拖進是非漩渦中。小米創辦之前，雷軍曾多次在公開場合贊美魅族，認為世界上只有兩家互聯網手機公司：一是蘋果，一是魅族。雷軍曾找過黃章，彼此很合得來。
小米科技創立後，黃章卻在魅族論壇上稱：雷軍打著天使投資人的旗號，獲取了諸多魅族的商業秘密--從生產研發、銷售模式甚至於公司的財務報表。此外，黃章認為MIUI系統盜用了魅族系統的部分精華，二人從此交惡。黃章和雷軍，魅族和小米似乎恩怨還未了結。2009年，黃章也曾在魅族論壇稱iPhone抄襲魅族。
一位業內資深人士曾如此形容小米進入市場的格局：這是一場三國殺。一個是蘋果，一騎絕塵。一個是Andriod系手機，包括摩托羅拉、三星和HTC。還有一個是諾基亞和微軟的結盟。這場戰爭因為蘋果的專利權官司和谷歌對摩托的收購，已經白熱化了。5年前，諾基亞一統天下的時候，雷軍肯定不敢進來。現在，雷軍被形容為東漢末年的劉備，很有機會。
於是，小米應運而生。
2009年10月，雷軍向一直保持密切聯系的林斌發出合夥創業的邀請。林斌，谷歌中國工程研究院前副院長、工程總監、Google全球技術總監，曾全權負責谷歌在中國的移動搜索與服務的團隊組建與工程研發工作。
雷軍與其相識於一次Google和UCweb之間的合作。出於對移動互聯網技術的同樣的熱愛和痴迷，兩人成為無話不談的朋友。2008年底的一天，當林斌打算創業時，雷軍拋出了一個大計劃，為什麼不做一件更激動人心的事情呢?比如研發一款好用的智能手機。
黃江吉，30歲就成為微軟工程院的工程總監。兩人熟識源於對Kindle的痴迷，第一次見面就聊了4個半小時，分別的時候，黃告訴雷，如果要做手機，算他一份......
人慢慢聚攏起來。小米的創始團隊成員，還包括早期金山的設計總監，後來負責過金山在線、金山詞霸的黎萬強;曾參與過谷歌3D街景的高級產品經理洪鋒;原摩托羅拉北京研發中心高級總監周光平;還有原北京科技大學工業設計系主任劉德。
公司4月份成立，用雷軍自己的話說，製造手機的經歷8天8夜也說不完。
小米手機誕生後迅速成為話題，小米科技在短短的時間內，成為估值超過10億美元的公司。這一切，在雷軍看來都順理成章。
小米如何賺錢?他的回答四兩撥千斤。"10年前網路怎麼賺錢?10年前的騰訊怎麼賺錢?我們以後就怎麼賺錢。"
雷軍保持了早年的風格，幾乎成了小米科技每天走得最晚的人。有一次，雷軍在外面演講回到辦公室，還沒吃飯，桌上有一份米飯和一碗粥，他舉起碗，差不多一秒鍾就把粥喝了下去。
他不止一次說，"我掙錢的慾望沒有把一個東西做成功的慾望高，要不然我不會寫了16年的代碼。我40多歲了，該有的也都有了。"
對雷軍來說，小米在他的職業生涯中非常重要，"這是我人生中最後一件事情，幹完拉倒!"
以上內容就是小米創始人雷軍的勵志故事，成功不可復制，但我們可以借鑒前人成功的經驗，從而也創造自己的成功，我們一起努力吧!
4. 毛大慶賣包子：背後有深意，規模2萬億
北京CBD的一家包子鋪在網上火了。
近日，有消費者發現，在國貿一家包子鋪悄然開業，名為「毛大慶包子鋪」。這一名字很容易讓人聯想到是優客工場創始人毛大慶。後來，毛大慶對媒體證實，這家店的確為其所開。毛大慶還提到，原因是因為自己從小很喜歡吃包子，現在想嘗試孵化餐飲品牌。
為何一個平平無奇的包子有這樣的魔力？投資人Aarn告訴鉛筆道，作為早餐，包子品類其實有極大的潛力。 機構統計，目前我國早餐市場規模可達2萬億。雖然早餐品類眾多，但是包子卻是獨占鰲頭。因為，包子自帶剛需屬性，南北通吃。
「包子品牌的標准化潛力大，未來包子市場如果在營銷、場景和客戶結合好，也就可能會有頭部品牌出現。」Aarn說道。
繼瑞幸咖啡創始人陸正耀賣小面後，又一商界大佬做起了餐飲。
近日，有消費者發現，在國貿有一家包子鋪悄然開業，招牌名為「毛大慶包子鋪」。這一名字很容易讓人聯想到優客工場創始人毛大慶。後來，毛大慶對媒體證實，這家店的確為其所開。原因是因為自己從小很喜歡吃包子，現在想嘗試孵化餐飲品牌。
毛大慶賣包子，自然要和一般包子鋪不同。除了店面裝修更加美觀，品類也有創新。
從店鋪介紹來看，毛大慶包子鋪內產品品類簡單，主打鮮肉鹹蛋包、椒氣包、婆婆麻麻豆腐包、毛奶奶秘制鮮肉包等6款包子。同時，店鋪不僅提供像小米粥、豆漿和冷盤等傳統早餐食品，還可以選擇多款咖啡，滿足年輕人對早餐的多元化需求。
從定價方面來看，毛大慶包子鋪包子定價在大多在4元左右。主打的豆腐包和蛋黃包較貴，分別為6元和8元。咖啡產品為中等價位，在18~22元之間。此外，店內還推出20元套餐，包含3隻包子和咖啡或者豆漿及冷盤。在北京的CBD國貿，這個價位的早餐也在上班族的接受范圍之內。
外界一度揣測，毛大慶包子鋪可能是優客工廠旗下品牌。因為數日前，優客工場在其官方公眾號中也提到，「合作夥伴'毛大慶包子鋪'可為企業提供早餐的團餐預定」。在此篇文章中，優客工場也重點為曉壽司做企業團餐推廣。而在今年9月份，曉壽司就被優客工場並購。這更加讓人聯想到，毛大慶包子鋪可能是優客工場進軍C端市場的嘗試。
但是，一位優客工場相關負責人告訴鉛筆道，「毛大慶包子鋪是毛大慶個人品牌，與優客工場的業務沒有直接關聯，只是幫忙向會員單位推薦一下。」他介紹，之所以為在公眾號進行店鋪推廣，是因為它也算是優客工場的合作夥伴之一，平時只要是與優客工場有關聯的品牌有推廣需求，他們都會通過公眾號向會員們推薦一下。
在毛大慶個人微博上可以看到，他也曾多次親自上陣為店鋪宣傳。「今日800個全手工包子，又售罄！大家下單要早。」
從毛大慶發布的動態看來，他對此項目還是十分重視。
從地產到包子，毛大慶的行業跨度讓人驚訝。但是在投資業內人士看來，這樣的跨界卻沒那麼意外。
「其實很多相對成功的人，現在對食品供應鏈都有一種情懷。可能他們是看到大家都在這個領域下注，而且自己也有這樣的資源，就想試試看。」一個餐飲行業投資人對鉛筆道表示。
為何一個平平無奇的包子有這樣的魔力？「就像海底撈一樣，包子就是一個行業可以資本化的代表。」投資人Aarn對鉛筆道表示。其實，包子可以資本化早有先例。此前，巴比食品上市，成為「中國包子第一股」，就給了行業一個希望。
作為早餐，包子有極大的潛力。有機構統計，目前我國早餐市場規模可達2萬億。據英敏特報告顯示，2019年我國早餐市場銷售額達 1.75 萬億，2015-2019年復合增長率為7.1%。
因為，包子自帶剛需屬性。「現在國內整個餐飲行業，早餐中佔比1/3，但（品牌）卻是一個缺失的狀態。」Aarn表示。
雖然早餐品類眾多，但是包子卻是獨占鰲頭。
「包子和粉面不同，粉面只能在一二線城市，有剛需的屬性，但是在三四線城市就不具備這個屬性。然而包子是全國通吃的，只是有口味差異而已，所以包子是剛需的。」Aarn表示。
此外，有行業人士提到，包子的消費場景其實不僅限於早餐，能滿足全時段的飲食場景。這就意味著一顆包子有極大的 探索 空間。
除了剛需和潛力，包子的最大優勢是可標准化。 Aarn提到，包子的標准化可以達到工業標准化。「比如上次在鄭州設備展我們就看到，包子生產配套設備的機械化水平已經完全能達到標准化的要求。」
標准化意味著可批量化復制，快速的擴張。 以巴比食品為例，自2005年開放加盟以後，門店數量增長飛快。在2016-2019 年，其加盟店年凈增數量均在 200 家以上。到2019 年年底，其全國擁有門店 達到2931 家（其中直營16 家）。此外，包子品牌早陽包子，早在2019年門店數量就超3000家，北京慶豐包子門店也有數百家。
雖然現在全國性的早餐包子品牌並不多，但是隨著入局者湧入，勢必競爭加劇。在Aarn看來，未來包子品牌也會向頭部集中。
「包子品牌的標准化潛力大，未來包子市場如果在營銷、場景和客戶方面做好結合，也有頭部品牌可能出現。」Aarn說道。
在業內人士看來，包子品牌的競爭，其實企業背後供應鏈的競爭。而供應鏈，講究一個「快」。
「如果一個品牌，自己不具備供應鏈能力，它本身是沒有什麼意義的。但是，有的品牌供應鏈是餡料冷鏈配送到店，這樣能夠保證口味，但是沒辦法保證店鋪的更新效率。如果是由中央廚房配送到店，這個路徑是非常短的。只要有足夠的錢，就能夠全國開店。」Aarn表示。
據不完全統計，巴比食品和小胖包子王的自建工廠均不少於3家。今年10月份，巴比食品南京工廠封頂。在其官微中提到，「在南京地區建設新工廠是公司的經營目標之一，不僅可進一步增加公司產能，提升產品供應能力，還擴大了公司冷鏈配送半徑，使產品配送區域得到有效延伸。」此外，更將此事定義為「公司依據未來發展規劃做出的戰略性安排」。
然而，自建工廠弊端便是需要大量資金。在Aarn看來，自建工廠雖重要，但是也有其他供應鏈模式。
「在我的理解來看，供應鏈建設最重要的是行業內的領袖能力。」Aarn解釋，領袖能力可以理解為兩方面：第一，自己的品牌和中央廚房做的不錯；第二，用自己的規劃和願景去和行業內人談合作，那些具備供應鏈和中央廚房能力的人。
「假如，我們在某地找到一家做的不大的中央廚房，然後可以按照自己品牌的餡料配方和加工工藝在當地生產，然後再結合冷鏈配送等都按照標准化管理。你在當地就只要一條生產線就可以了。能夠省去異地配送中間的閃失和成本。」Aarn說道，中央廚房一方，用產能來換品牌的未來價值，他們還是非常願意的。
包子行業和其他行業一樣，誰的品牌占據了先機，誰就有了先發之勢。 然而，現在現在包子行業的風隱約將要吹起，投資熱潮說不定也將來臨，對新品牌來說機會將至。毛大慶在接受媒體采訪時表示，包子鋪還沒有全國布局的規劃，或許這只是謙虛。
5. 小米造車，背後的組織能力夠嗎
年初，雷軍高調的宣布小米造車，小米手機已經成全球第三，接下來，小米 汽車 會成嗎？
我們沒有預測未來的能力，只能梳理過去小米手機為什麼能成，給大家一些思考。我們也不框定什麼是組織能力，聽聽大佬怎麼說。
一、雷軍談小米的成功
去年4月份，雷軍有一個小米十周年的講話，他總結小米的成功，簡單可歸納4條：
1、聚人才
雷軍說，創立小米乾的第一件最了不起的事情是什麼？是我們不惜一切代價匯聚了在各個領域裡面超一流的人才。
雷軍說，很多人說我們找不到人。我只問一句，你們每天有多少時間在找人？至少在小米創辦初期，我每天都跟大家談到凌晨兩點，從早上九、十點鍾開始，我百分之百的精力在招人。
我把所有可能的人列成名單，我是一個一個親自給每一個工程師打電話，約他出來一起聊一聊。其實剛開始很難，他們不相信我能做得成。所以，我們花了五、六個月的時間招人。
2、抓風口
雷軍說，我覺得小米做到今天，除了我們找了一幫優秀的人，覺得最最重要的成功因素是我們站在一個非·常好的市場時間點，就是我講的台風口。這個成功99%的原因是因為台風口。
雷軍強調說，找准時間點很重要，小米創辦的時間點剛剛好。我們內部也反復商量說要是再早個半年、一年可能更好，但是我認為我們已經是95分的時間點，如果你比小米再晚一兩年進入這個市場，其實機會也不大了，成功的困難會提高很多。
換個說法，就是「小米抓住機會的能力」太強，這次雷軍果斷的造 汽車 ，感覺「台風口」又來了。
3、拼資源
雷軍說，小米成長得到了 社會 各界的支持非常重要，包括股東。因為沒有這些資源你是做不起來的，其實這個過程就是拼資源的過程，哪怕它幫了你，之後貢獻不大了，但是你不能說第六個饅頭吃飽了，前五個饅頭就不重要。
雷軍還強調，在小米在成長過程，更離不開國家政策對企業的扶持和幫助。大家能看到的，雷軍每年年初參加兩會都跟勞模一樣。
4、贏口碑
雷軍形容小米與用戶的關系是「魚水情」關系，強調「堅持和用戶交朋友， 做產品的時候做到用戶能夠尖叫，讓用戶發自內心深處覺得你的產品好」，這的確是小米的特長。
雷軍說，贏得口碑背後要超過用戶預期。
怎樣才超預期呢？雷軍說，
大家留意一下，雷軍談小米的成功，繞開咨詢公司或其他大廠通常會說——戰略、文化、價值觀、更側重的是：產品，用戶，市場，創新。
二、梁寧談小米的成功
產品思維大咖梁寧認為，小米的成功核心是——拼效率，這個「效率」有三個含義：
1、創新效率——小米的護城河
2011年，小米手機一代發布，三年時間就做到了中國第一、世界前三，在全球的硬體企業中，這基本上是絕無僅有的成長速度。
2015年和2016年，這兩年小米挺困難的，但是在2017年奇跡般地逆轉了。
梁寧認為，小米崛起的背後是在進行一場「效率革命」——小米用1億人民幣來研發一款手機，單款小米手機的研發投入可能是同行業的10倍，但是總研發成本，小米卻是其他品牌的1/10。
2、智能效率——小米的逆襲
2015年和2016年兩年是小米的負向周期，小米前途堪憂。
梁寧說，這個時間段，因為oppo、vivo快速做了渠道下沉，開 60萬家專賣店。而小米一心一意專注在線上，錯過了縣、鄉市場的線下換機潮，這是小米掉隊的本質原因。
後來，小米開始重視線下，迅速把渠道擴張成了一張立體的網。線下零售做到了27萬的坪效（全球第二），並計劃開1000個小米之家，最有突破性是，小米利用個人流量一年的時間開了20萬家小米小店，小米計劃是開到100萬家。
梁寧總結，小米這次逆襲靠 「智能效率」——背後是小米長期積累的用戶數據、網路數據。
3、管理效率——成果數字化
梁寧說，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力。你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的。
如果你要拿領導的權威去壓他，他可能就會說那我改吧，但心裡不服氣。如果這個建議是來自用戶，這個員工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
用雷軍自己的話來講：互聯網把人數字化了，把每個人的工作成果全都數字化了。每個人每天都可以看到自己的數字，數字自然會對人產生壓力。
總結，小米成功是不是靠「效率革命」不好下結論，可以下結論的是，梁寧重新定義
了「效率」。
三、劉潤談小米的成功
劉潤前段發了一篇文章，重點提到他專訪小米聯合創始人王川，王川分享小米創新管理方式：超級扁平化、網狀組織。
文章寫得比較細，有很多工具，推薦HR去讀。
1、超級扁平化
小米3萬人，按管理幅度6算的話，得5000多基層經理，怎麼可能還「扁平化管理」呢？
王川提到，解決問題靠用新方法、新工具，比如開會，小米就採用不說話只打字的「飛閱會」。
常規的開會是用聲音開會的，而且聲音有獨占性，「飛閱會」就鼓勵用文字在線上開會，打破聲音的獨占性，而且開會的文檔不用PPT，開會的時候，匯報人不說話；
要求與會者自己看文檔，有問題可以文字提出，匯報人跟進。這就相當於開會的有人舉手提問。
2、網狀組織
傳統的樹狀組織（科層組織）容易遇到一個問題，比較依賴單顆中央處理器（CPU）的算力來決策，如何改進這個bug？
一是進化到矩陣組織，但矩陣組織還是有天花板，二是直接進化到網狀組織。
談到網狀組織的時候，王川舉例，小米用到「飛書」的兩個功能，一是「@」（集結號），@重點是提醒、召集，瓦解了傳統匯報關系，以「事」把大家串聯。二是「 」（解散號），事情完了，大家就地解散。
「用@集結，用 解散」之後核心邏輯是，所有人都可以在一張網上，守候著各自的節點。以前是「事兒圍著人轉，現在是人圍著事兒轉」，一旦有「事」，聚是一團火；一旦完成「事」，散是滿天星。
當然，靠一個方法、一個工具就試圖解決「科層組織」的bug，顯然是不科學的。不過，小米在管理創新上的 探索 ，依然值得我們去肯定和學習。
四、晚點團隊談小米的短板
晚點團隊今天最新的文章《進攻與防守，小米造車後的雙重組織架構》，上來就點出小米的軟肋——小米的組織能力尚未經過大考。
前面我們提到小米有很多優點，也適當了解小米的短板，看看晚點的觀點：
1、雷軍管得太細
雷軍過於追求對執行細節的掌控。據《 財經 》雜志報道，發布會前，雷軍會仔細研究 PPT、文稿，看每一個條目、用詞，他不希望有任何差錯。
小米前硬體產品負責人說，只要做產品，「最終面對的那個人絕對是雷總」。產品開發過程中，雷軍會直接向負責人提出不少要求，不論對方是否直接向他匯報。
小米的一位投資人曾評價，雷軍作為管理者，缺點是 「太勤奮了」。這擠壓了雷軍本人做戰略思考的時間和下面管理團隊的成長空間。
2、高管培養不足
2018 年小米上市後不久，啟動了最大的一次組織架構調整——四塊業務被重組為十個一級部門，由一批以 80 後為主的年輕高管分別負責，直接向雷軍匯報。
雷軍曾說，小米要 「著手培養、提拔一大批年輕管理幹部」。但三年過去，那批一級部門總經理中，只有當時負責小米有品電商的高自光晉升為集團副總裁，並進入了手機核心業務。
去年，原本由這些年輕後備幹部領導的一級部門又被重新整合。總得說來，上一輪小米對內部青年高管的 提拔和培養計劃「難說成功」。
3、組織能力需補課
小米今年大規模招聘了 5000 名應屆畢業生，直接推動員工數量從今年 3 月底的 2.3 萬人增至目前的約 3 萬人。雷軍此前一直謹慎對待公司擴張，上一次增長 7000 人，小米用了 39 個月。如此多新人會不會將給小米的管理帶來新的沖擊？
雷軍名言：「在風口上，豬都能飛起來」。
隨著小米原有主業，手機業整體增長見頂，小米到了要回答 「沒有風口怎麼辦」 的階段。
小米目前的應對之法，一是造車業務去尋找新的增長，從 0 到 1 進入一個新領域，雷軍已有成功經驗。
而提升小米原有業務的組織管理水平，這項任務也許更難。關鍵是雷軍准備all in 造車去了，成立 11 年的小米，組織能力面臨著大考。
晚點這次文章著力點不是小米造車的能力，而是小米手機原有的組織能力。
五、小米 汽車 能成嗎？
如果小米 汽車 要贏，靠什麼？在年初雷軍宣布造車的長文上，他強調3點：
1、抗造能力——跟友商比，我們有錢
雷軍說，「目前小米有穩健增長的全球第三手機業務，有最好的智能生態，還有1080億元的現金儲備。未來十年，我們將投入100億美元，首期投入100億元人民幣。」
不用說， 汽車 肯定比手機要費錢，雷軍說到，小米造車要擔當的行業風險——百億級的投資，三五年才能見效。
2、用戶預期——跟友商比，我粉絲多
雷軍說，發布會前，我們在微博上做了個調查，結果有超過95%的網友支持小米造車。
他還提到一個幫小米粉絲改造一輛智能房車和一個買了35萬小米產品粉絲故事，情懷滿滿。
跟其他造車企業比，小米比較善於「捕捉」用戶期待，也可以理解小米造車有「人味兒的」的初心。
雷軍說：「我期待，在全球每一條路上，都有小米智能電動車馳騁的身影；我相信，小米能讓我們的每一位用戶，無論何時何地，都沉浸在 科技 帶來的幸福生活中。」
3、親自領路——跟友商比，我身體強
跟馬雲、劉強東退居二線、馬化騰等互聯網大佬退居二線，這次小米造車，雷軍又一次親自上陣。
雷軍說「這一回，我將親自帶隊，這將是我人生最後一次重大創業項目。我很清楚，這個決定意味著什麼，我願意押上我人生全部的聲譽，再次披掛上陣，為小米 汽車 而戰！」
讀雷軍這篇文章的時候，最有意思的他幾段「心路歷程」：
「從程序員到管理者，從創業者到投資人，從互聯網到硬體，都是認知結構和人生閱歷的巨大翻新。這幾次重大的蛻變都需要無畏的勇氣、堅定的意志、超強的學習能力，和對抗巨大痛苦的韌性。」
「每一次進入新的領域，過去的知識、經驗、聲望、榮譽，大部分都清零了，你能依靠的，只有一顆一往無前的心。」
「手機業務好不容易才重回世界第三，這一仗還沒真正打完，做車會不會分心？但是，樹欲靜而風不止，時代的大潮面前，我們將何去何從？」
「我們敢不敢幹？在困難面前敢不敢亮劍？我反復問自己，我還能有十年前一樣的勇氣，十年前一樣的決心，甚至十年前一樣的體力嗎？」
剛一開始讀這個，會有雞湯感，多讀幾篇就上頭了。文章最後，獻上我們的祝願，希望小米 汽車 能成吧。
6. 「金山上市」、「創建小米」，像雷軍這樣獲得了第二次生命的企業家還有誰
馬雲，還有俞敏洪，這些人，他們的精神就是很棒的，不錯的一種規劃存在的。
7. 毛大慶的介紹
毛大慶，無黨派。博士，教授。東南大學本科畢業，北京大學區域經濟學博士後，清華大學深圳研究生院兼職教授，中國對外經濟貿易大學客客座教授，東南大學建築系特聘教授，中科院MBA中心客座教授，北京大學法學院校外輔導員。英國皇家測量師協會榮譽會員，注冊建築師。1曾任萬科企業集團高級副總裁，分管集團商用地產業務同時任職北京萬科總經理，北京萬科物業管理有限公司董事長。22015年1月1日起，將赴任萬科北京區域首席執行官，並兼任北京公司董事長3；3月8日，萬科通報顯示，已接受萬科高級副總裁、北京區域本部首席執行官、北京公司董事長毛大慶辭職申請。
8. 是誰逼小米造車的
【太平洋 汽車 網 行業頻道】「這是我最後一次重大的創業項目」，在小米春季新品發布會上，雷軍表示願意賭上自己全部的戰績和聲譽「為小米 汽車 而戰」。
2015年，被頻繁問及是否會造車的雷軍在一次演講中表示：未來三五年內都不會造電動車，不是不看好，是精力有限。如今來到了第六個年頭，雷軍做出了一個重大的決定：小米正式進軍智能電動 汽車 行業（點擊查看：終於官宣了！小米投資100億進軍智能電動 汽車 ）。而這一次，雷軍表示至少需要全力沖刺五到十年。
《見證》是什麼？
《見證》是太平洋 汽車 打造的行業欄目，在這里與網友們共同見證 汽車 行業大事件。揭開熱鬧喧嘩的表面，我們將一起探究行業大事件的因果以及本質，思考未來更多的可能性。
是這個時代
在這個時代大浪潮面前，小米將何去何從？
作為持續兩天的發布會的壓軸，雷軍講述小米決定造車的歷程可謂是真情流露，也讓觀眾動容。對於決定造車，雷軍將其稱之為小米的一次蛻變。而在宣布決定之前，雷軍講述了自己的三次蛻變。
1998年，還認為自己會寫一輩子程序的雷軍被迫擔起了CEO的重任，他做好了隨時回到自己熱愛的程序員崗位的選擇，可惜，一位同事不小心格式化了他的電腦和備份的硬碟，多年來辛辛苦苦寫下的代碼瞬間清零，也斷絕了雷軍回去寫代碼的退路。雷軍就這樣被迫蛻變成一個稱職的CEO。
對於小米造車，雷軍這樣描述：樹欲靜而風不止，在這個時代大浪潮面前小米將何去何從？
這是一個時代大背景下沒有退路的選擇。1月15日開始了對電動 汽車 行業前景的調查，雷軍描述自己對董事會的這個決定的感受：內心拒絕，感覺小米還要在手機行業繼續深耕，一如當初剛剛走上CEO崗位的他。
但智能生態時代的大浪潮已經不容他有退路了，作為小米負責人的雷軍必須要思考小米何去何從。
如今的小米已經擁有了最完善的智能生態，從智能手機到智能家居到智能辦公用品。而在智能出行這一領域，同行已經開始了布局，蘋果 汽車 只差臨門一腳，華為布局了從智能座艙到自動駕駛等眾多領域，志在成為智能 汽車 時代的世界級Tier 1供應商......
發布會上，雷軍展示了小米打造的「第一台 汽車 」，為了滿足一位米粉用「一輛有著全套小米智能家居的房車環游中國，感受一下行走的智能生活」的願望，小米工程師耗時3個月改造的一部房車。
房車顯然不會是小米的目標產品，但「行走的智能生活」顯然打動了雷軍。智能生態時代，智能出行已經是民心所向，在智能出行領域，小米不得不有所行動了。
「智能 汽車 就是一部大手機裝了四個輪子」，發布會上雷軍借朋友之口說出了這句話，也是他說服自己造車的理由。
是雷軍自己
有了一點點積累（1080億現金儲備）的雷軍還是當年那個一往無前的雷軍嗎？
2007年，雷軍經歷了人生又一次大的蛻變，從創業者成為了天使投資人。雷軍自己早年因為融資難，被迫把自己創辦的國內最早的電商平台之一的卓越網賣給亞馬遜。這段經歷，讓雷軍希望通過自己的一點努力，給後來的創業者多一些機會。
多年後，雷軍拜會了亞馬遜總裁貝佐斯，貝佐斯見他的第一句話就是：「我沒有照顧好你的卓越」。回憶這段往事，雷軍有些動容。如今的小米已經是世界第三大手機品牌，世界500強企業，但看得出雷軍依然懷念早年連續創業的經歷。
「 汽車 行業非常復雜，投資巨大且回報周期很長，很容易就陷入泥潭」，「別人已經在電動 汽車 行業經營了至少五六年，你們這個時候進入太晚了」。朋友對雷軍的忠告也是雷軍自己猶豫的緣由。
但是小米創建之初可謂一無所有，靠著幾個人挑戰世界級的巨頭，小米成功了。今天的雷軍不再是一無所有，今天的雷軍還是那個一往無前的雷軍嗎？
創業的艱辛雷軍當然清楚，對於自己是否還有當年的勇氣、決心以及體力和精力的投入，雷軍也很好奇。於是雷軍做出了最後一次重大的創業項目的決定，小米正式進軍智能電動 汽車 行業。
「如今小米有了一點點積累」，雷軍很凡爾賽的在背景牆上打出了現金儲備1080億的字幕。為了造車，小米拿出了100億美元（約合657.16億人民幣）供未來十年小米在造車項目上使用。
同時「為了更好的為米粉提供更完整的智能生態」，小米 汽車 決定採用全資的模式，拒絕了大量外來投資。看得出小米對於智能出行賭上了多大的籌碼，這也是小米為什麼選擇造車，而不是成為 汽車 智能生態的供應商。不過對於未來小米 汽車 以什麼方式生產，是自建工廠還是選擇代工，發布會上並沒有明示。對於外界傳聞的與長城等企業談判代工的傳聞，小米方面也沒有做出回應。
而小米 汽車 的CEO，當然是由雷軍親自擔任，這是小米的一次蛻變，也是雷軍對自己的一次挑戰。
對於造車的准備，雷軍提到了三個點：我們有錢（劃掉，沒有這條）。雷軍提到的三個點是：團隊如飢似渴的學習能力、龐大而優秀的工程師團隊以及時間，小米做好了在造車上全力沖刺至少五到十年的時間的准備。
雷軍說小米要造的，是讓大家驚喜的好車，是和手機以及整個生態鏈打通，提供無所不在的智能體驗的智能電動 汽車 。
是你！
2016年，小米手機面臨銷量下滑、口碑下滑的巨大危機，從程序員起家的雷軍開始親自帶隊重整手機業務，雷軍開始了從軟體到硬體的有一次蛻變。如今，小米重回手機銷量世界前三，說到這里雷軍開心的笑了。
這次蛻變讓雷軍見識到了製造業的不易，而要把軟體和硬體相結合，這個難度要增加十倍以上。進入造車領域，雷軍是帶著敬畏來的。
相比此前很多跨界進入造車領域網路上的一片聲討，小米官宣造車後，大家的反應好像「溫柔」了很多。
確實，在眾多 科技 行業巨頭紛紛進入造車領域後，小米官宣造車已經完全不顯得違和。而從2013年雷軍兩度拜訪馬斯克，並成為特斯拉車主後，小米要造車的傳聞就成為了每年都不會缺席的話題。
不過，大家對於小米官宣造車表現出的和諧，顯然不只是因為習慣了。發布會前小米發起了一項對造車支持度的調查，受訪的上萬人中支持率高達92%。
這些年來，小米不僅僅是在手機上表現出色，小米電視、小米智能音響甚至到小米智能插座等等，小米打造的智能生態全家桶包羅萬象，並且得到了不俗的口碑。
而對於小米 汽車 ，米粉發出了「只要小米敢造他就敢買」的豪言。有互聯網和硬體的基礎，又有如此捧場的米粉，雷軍又怎能不被打動？
結語
截止目前，除了發布會上提及的信息，小米 汽車 究竟會是怎樣的一台車還沒有更為詳細的蛛絲馬跡可考。不過無疑，智能化以及融入小米智能生態會是新車最大的亮點之一。
雷軍表示，目前小米有約一萬人的工程師團隊，而在未來一年，這個規模會再增加五千人。雖然不能認定增加的五千工程師全部是為造車項目負責的，但小米 汽車 確實會擁有一支龐大的研發團隊。
但至於小米 汽車 何時才能來到我們身邊，可能真的需要三到五年。雷軍在發布會上表示，只要你願意等，我們會盡早拿到大家面前。（文：太平洋 汽車 網 郭睿）
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9. 雷軍周年演講刷屏，背後資本帝國崛起
文/旺財
雷軍「穿越人生低谷」的主題演講，火了。
在瘋狂轉發朋友圈之後，有人評價， 雷軍不僅燉了三碗雞湯，還請我吃了個全家桶。
三碗雞湯分別是指：
遭遇1996年困局，盤古組件受挫、金山差點關門；
創辦卓越網做電商，又在互聯網泡沫下忍痛賣掉公司；
離開金山、轉做天使投資。
全家桶，則是指小米的全生態鏈產品，從折疊屏手機MIX Fold 2、小米手錶S1 Pro等新品，到造車新進展、人形機器人研究等。
可以說，恰到好處的煽情雞湯，正是雷軍能持續活躍台前的密碼。
畢竟，情懷和正能量，最能觸及大眾內心最柔軟的地方，誰都無法抗拒。
事實上，這是雷軍的第三次年度公開演講。
回顧之前兩年， 2020年，小米十周年時，雷軍發表主題為《一往無前》的演講 ，講述了建立小米的過程，包括初期組建團隊的曲折，第一部手機誕生的細節等。
2021年，他的演講主題為《我的夢想 我的選擇》 ，講述了小米股價破發，不敢面對投資者，隨後哽咽宣布了造車的決定。
2022年，他的演講主題為《穿越人生低谷的感悟》。
雷軍再次熱淚盈眶，「你所經歷的所有挫折、失敗，甚至那些看似毫無意義消磨時間的事情，都將成為你最寶貴的財富。」，隨後發布首款全尺寸人形仿生機器人CyberOne。
不得不說，雷軍的銷售套路已是爐火純青，先來個推心置腹，暢談人生失意，氣氛烘托到位後，再端出自己的產品。
這種情況下，誰也無法拒絕一位為夢想而戰的企業家，更無法對小米的產品say no。
事實上，雷軍遠比他表現出來的更有事業野心，資本版圖正在不斷拓展。
近三年，小米對外投資一直保持高速增長的態勢。
財報顯示，截至2021年底，小米對外投資390家，而2020年和2019年分別是310家和290家。
也就是說，2021年，小米對外投資同比增長了80家。總賬面價值高達603億元，同比增長25.7%。同時，投資稅後凈收益達到人民幣33億元。
雷軍系的公司目前已形成多行業、全球化的特點，總市值規模超過萬億元。
在行業方面，覆蓋農村互聯網、雲計算、移動互聯網+、金融、新零售，還有自動駕駛和智能機器人等領域。
在地域方面，除中國國內的企業之外，還有東南亞、俄羅斯、印度等地的投資。
如此多的投資之中，只有小米和金山系是雷軍核心控股的公司，其他公司，則由旗下的投資基金領投，而且是參股不控股的方式。
這種只出錢但不幹預業務的投資，堪稱創業者心中最理想的投資狀態。
雷軍曾說過，自己的業務愛好是天使投資。
雷軍的資本帝國到底長什麼樣？
從小米及雷軍投資關系圖中可以清晰看出，順為資本、小米 科技 是關鍵的風投機構。
在創辦小米之前，雷軍已是天使投資圈內著名的投資人。
此次演講，他辟謠拒投騰訊阿里，稱想出1000萬元收購網易，但被丁磊拒絕。
這個時期，就是他個人投資的時期。
當然，除了失敗的案例，他投資成功的案例也不少，比如UC、歡聚時代、拉卡拉、凡客、樂淘等項目，尤其是投資UC，讓他獲得了1000倍的投資回報率。
2011年，雷軍成立的順為資本，正式開啟了個人投資向機構化投資的轉化。
2017年，小米旗下的小米產投與長江基金、武漢光谷基金，共同發起募集總規模為120億元的小米長江產業基金，主要投資小米相關的製造業上游技術和核心元器件。
因此， 雷軍近幾年投資的項目，基本包含順為資本、小米 科技 和長江產業基金的身影。
在順為資本的官網上，展示了已投資公司的全景圖。
順為資本投資的項目，整體比較雜，有和小米生態鏈掛鉤的，也有一些其他領域的。
而和小米本身掛鉤較多的投資，一是小米 科技 主投資的新零售領域，二是小米產業基金主投資的硬 科技 產業。
在新零售領域，小米手機與多種產品之間可以互相引流，擴大用戶的復購率。
在小米旗艦店，用戶除了購買相對低頻的產品如手機、智能電視等，還可以選購手環、充電寶、平衡車、電動牙刷、掃地機器人、無人機、雙肩包等多種產品。
因此，小米投資的生態鏈產品，也從手機周邊延伸到智能硬體和生活用品領域，包括電飯煲、旅行箱、血壓計和簽字筆等。
在另一端，小米嘗試打破技術低端的固有印象。
2014年，小米成立了全資子公司北京松果電子進行晶元自主研發。
不過更多的是通過長江小米產業基金投資硬 科技 公司，包括半導體、半導體器件、雷達激光、無線通信、感測器等。
在所有技術中，晶元是手機製造和智能硬體的技術制高點，掌握了這個技術就擁有了話語權。
據不完全統計，在小米產投的100多家企業中，有50多家是半導體企業，比肩華為的哈勃 科技 在晶元領域的投入力度。
一微半導體、瀚昕微電子、芯邁半導體、睿力集成、威兆半導體、芯德半導體、速通半導體均被小米長江產業基金拿下。
晶元主要包括設計、製造和封裝三大環節，小米在晶元領域的投資主要集中在設計環節，這也是中國晶元產業的長項所在。
總的來看，小米投資的近400多家企業，就像一艘艘小船，環繞在小米這艘巨艦周圍，組成了一支規模龐大的艦隊。
而這支艦隊的任務，無疑只有一個，對未來風口的把握與追逐。
雷軍曾說：「為什麼不在台風口放風箏呢?站在台風口，豬都能飛上天。」
不管是做手機也好，造車也好，還是機器人業務，錯過互聯網大潮的雷軍，正在以自己的方式，布局下一個十年。
在智能 汽車 和智能機器人的時代風口面前，雷軍和他的資本帝國，毅然決然選擇了「ALL IN」。
10. 小米市值一日暴漲600億，回購做法幫助有多大
回購對上市公司的幫助還是很大的，例如小米公司，宣布回購之後，股價立刻上漲了5%。有媒體統計過，自從上市以來，小米似乎很喜歡回購股票，動不動就是幾十億人民幣，尤其在前幾年小米股價長期低於發行價的時候，回購次數是非常多的。截止目前，小米公司對自己公司的股票回購次數超過40次，基本每次都能起一些效果，消息公布後，小米股價都有所波動。而這次小米宣布的100億回購計劃，讓股價暴漲，市值一口氣漲了六百億。