小米为什么要用二重股权架构
① 小米集团向4931位员工授予小米股票，此举起到了哪些激励作用
小米集团向4931位员工授予小米股票，此举不仅能够激励更多人才加入小米集团，同时还能激励已经在小米集团岗位上的员工努力进行物联网以及手机的研发。
小米集团近几年来的发展，可以说是风头无二，小米集团不仅成功上市同时还将物联网进行了整合，通过小爱同学作为智能家居的中介已经小有成效。随着小米集团发展得越来越好，小米集团也开始了自己的股权激励计划，不仅许多年轻的工程师新进小米集团之后能够通过特定计划获得股权激励，就连普通员工也有可能因为加入小米集团的年限而获得一定奖励。小米集团通过股权激励稳定自己的股权结构，同时还吸引更多的人才加入小米集团，这都是有着正向作用的，这也让小米集团发展得越来越好。
② 小米为什么选择港交所上市
7月8日报道，“前几年没有让阿里巴巴在香港上市，是个很重大的错误。”这段感慨来自于香港前财政司司长梁锦松。
19年前，马云带着50万在香港注册了阿里巴巴，2013年，为了能让阿里巴巴在港交所顺利上市，他在大陆与香港两地之间辗转周旋，多次表明阿里“合伙人制度”的立场。最终，港交所坚持不改变制度，阿里与港交所的这场博弈最终没能和解，当时的阿里巴巴集团CEO陆兆禧表示，今天的香港市场，对新兴企业的治理结构创新，还需要时间研究和消化，阿里决定不选择在香港上市。
一年后，马云带着团队远赴美国纽交所上市，并创造了当年最大IPO，目前市值已超过4000亿美元。
如今，意识到“传统”时代已经成为历史一笔的港交所，从去年开始着手IPO改革，对科技企业在港股上市的限制放宽。近日，小米向港交所递交IPO，搭上改革后的第一班车，有消息称，蚂蚁金服、美团等公司也将在港上市。
2013年9月27日更新的，由港交所及香港证监会刊发的《海外公司联合政策声明》里，明文规定并限制了一点：“业务重心”位于大中华区内的公司，如果想申请香港作为第二上市地，这在当时是被禁止的。
之后，港交所在一份“概念文件”中表示，如果这项政策不改，在美国上市的中国公司只能在港交所申请双重第一上市，而不可以选择第二上市。
而这次，港交所公布的将香港作为第二上市地的标准：相关公司需在包括纽交所、纳斯达克以及伦交所等地最近至少两个财年有良好的合规记录，在香港作为第二上市地时，预期市值最低100亿港元。
这项标准的修改，主要目的便是吸引已经在国际上市的大型科技创新产业公司。
港交所提供的一组数据，也比较有意思。
过去10年在港上市的新经济行业公司仅占香港证券市场总市值的3%，而纳斯达克、纽交所以及伦交所这一比例分别为60%、47%和14%。其中制药、生物技术与生命科学占1%，软件与服务占比9%，若抛开腾讯的因素，软件与服务同样仅占比1%。
看到这组数据，好像能理解港交所为什么要这么“拼命”吸引科技公司到他那去上市了。目前发展最快的几个行业，在港交所的占比是在太低，和国际市场相比，其比例更是远低他们。
然而，港交所的这次如意算盘，不知道能不能打响了。如果CDR(中国预托证券)正式公布启动，香港作为第二上市的吸引力可能会大打折扣。
除了港交所的三项新吸引政策外，近期，各大证券交易所们也都频频有新的动作。Spotify在纽交所直接上市，纳斯达克也表达了“选择合适时机对上市要求进行适当修改”的态度。
③ 小米的组织结构
截止2020年12年12日：
1、小米集团为了加强在中国市场投入，将销售与服务部改组为中国区，任命集团高级副总裁王川兼任中国区总裁，向CEO汇报；
2、任命张剑慧为中国区副总裁，负责线下销售业务，向王川汇报；
3、任命李名进为中国区副总裁，负责线上销售业务，向王川汇报；
4、原销售运营部分成销售运营一部、销售运营二部。销售运营一部，负责中国区手机销售运营工作，任命耿帅为总经理，向王川汇报；销售运营二部，负责电视，生态链等产品的中国区销售运营工作，任命蒋聪为总经理，向王川汇报。
5、集团副总裁、销售与服务部总经理汪凌鸣调任国际部副总裁，向王翔汇报。
(3)小米为什么要用二重股权架构扩展阅读
2020年8月13日，小米公司董事长雷军发出内部邮件，宣布了小米集团最新的组织架构调整和人事任命，新设集团参谋部和集团组织部，进一步增强总部管理职能，并同时调整王川、刘德、洪锋和尚进等高管的工作分工；改组电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等4个业务部重组成10个新的业务部，一大批80后年轻高管走上前台。
这是小米上市之后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革。小米成了继华为和阿里之后，第三家专门设立组织部的大型公司。
④ 小米公司的组织架构有什么好处
小米的变化，其实是企业高速发展的必然。
在管理学上，有两个概念是大家需要清楚的，一个是管理幅度，一个是管理层次。
管理幅度又叫做管理跨度，管理宽度等，指的是一名管理者有效管理，控制下属的人数。任何人的时间，精力都是有限的，他能够管理的直接下属也是有限的，也就是说，管理者的管理幅度是一定的。在管理学中，一个管理者最多管理多少人由管理者所在管理层决定，一般中高层管理者一个人管理5—8人最好，基层管理者一个人管理10—15个人最好。当超过了这个幅度时，他的管理效率就会下降。这时，如果维持或者提高管理者的管理效率，组织就要增加管理层次。
所以，这里又提出一个概念就是管理层次。
管理层次是与管理幅度密切相关的一个概念，它也称作组织层次。一般来说，管理层次包括两方面的含义，一方面，指的是从组织最高管理组织到最低管理组织的层次，称为组织层次。另一方面，指的是从组织最高职务到最低职务的层次，称为职务层次。管理幅度与管理层次是密不可分的，两个基本概念是一个问题的两个方面，二者都反映组织结构纵向分工的概念，表明了组织的纵向结构，设计方式。
管理幅度与管理层次的关系主要表现为两方面：第一，管理幅度与管理层次是互为反比例的管理幅度包含了横向的数量关系，管理层次，包含了纵向的数量关系，当组织的规模达到一定时，管理幅度与管理层次就反应了反比例的数量关系，管理幅度越大，管理层次就越少，管理幅度越小，管理层次就越多。这个很容易理解。比如一家公司100个人，如果一个老板直接管100人，那它就只有一个管理层次；如果老板觉得累，想叫多2个经理来管理，那两个经理各管50人，老板直接管2个经理，这时，老板轻松了，此时，有2个管理层次。
在组织设计中，管理幅度与管理层次是相互制约的，有效管理幅度是一项重要原则，管理幅度是决定管理层次的首要因素，由于每位管理者的管理幅度是有限的，因此为了保证有效的管理，就必须遵循有效管理幅度的原则，不能随意减少管理的层次。
从管理幅度与管理层次的相互关系，可以引出两种组织结构，即高耸式组织结构和扁平式组织结构。
所谓高耸式结构，就是管理幅度较小，管理层次较多的组织结构形式。所谓扁平式结构，就是管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形式。