小米為什麼要kpi化

㈠ 小米kpi考核優缺點

小米KPI優點：
KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經洞培營結果，讓員工自己為自己干，實現企業增利、員工漲薪的目的。
小米KPI考核缺點：
雖然推行KPI之後，一些老問題有改善的跡象，品質、損耗、協作有了一定的優化，但很快管理者開始鑽空子、找理由調整指標、相互推卸責任，最後達成某種所謂的妥協。

2、為推行KPI，公司增加了HR人員，有的部門也增設了助理崗位統計數據，做了大量的表單和流程，可是效果並不太理游核想，而增加人員帶來的人力費用並不低。

3、最重要的是，KPI沒有得到管理層的認可，不僅想辦法搞過場走形式，更引納磨唯發人才流失、認同度下降。

最終，老闆自己也扛不住了，辭退了副總，廢除了KPI，回歸到原先的管理方式，績效工資基本上都是固定的。

㈡ 從管理方式揭秘小米企業管理成功的秘訣

小米的高速增長可以說是中國商界中的一個「奇跡」，「去KPI化」、「去中心化」、「粉絲文化」，這些都是小米在人力資源管理上的有些「離經叛道」的主張，那麼小米又是怎樣將這些「奇談怪論」進行有機的整合的呢？

扁平化管理 用戶導向

在眾多廠商扎堆發布新品的九月，蘋果絕對不是唯一的亮點，小米手機3在還未正式發售的情況下逆市上升，獲得了非常高的關注度。小米手機在國內的關注度可以說是由來已久，從「雷布斯」到2012年的營收126.5元，小米一直在不斷刷新中國互聯網的成長速度。那到底「雷布斯」雷軍有什麼管理秘訣促使小米如此高速增長呢？ 花80%時間找人 小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品註定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。所以當初雷軍決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合夥，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充宴鋒滿創業熱情。

如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。

少做事，管理扁平化

中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為僱傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐納廳點放大。扁平化是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，員工都有想做最好的東西的沖動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。當然，這一切都源於一個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事洞祥隱，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。

小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人-部門leader-員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬體、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不幹涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。精選人才。人才是創業企業最寶貴的資源之一。管理者在進行招募甄選過程中，既要考慮到候選人的能力水平和 歷史 業績表現，也要考慮候選人的價值觀是不是與公司的價值觀比較符合。

建立簡潔、暢通的溝通渠道

面臨著不斷變化的競爭環境，快速反應應該是小企業的優勢所在而快速反應往往需要信息通暢作為支撐。員工與管理者之間的溝通渠道要保持暢通，可以將員工收集到的信息和工作中出現的問題及時和管理者溝通，實現快速決策和反應，同時，溝通的渠道不宜過長，減少信息的失真。

合理授權

合理授權的基礎是員工有一定分析問題和解決問題的能力，對員工的能力要求主要是在人員選拔階段進行的。合理授權能夠給員工一定的工作自主權，提高員工的參與高，同時員工決策可以保證一定的質量。海底撈服務員的「免單權」和小米的「與米粉做朋友」就是很好的例證。

給人金錢是下策；

給人能力是中策；

給人觀念是上策；

財富買不來好觀念，好觀念能換來億萬財富，世界上最大的市場是在人的腦海里。

㈢ 小米的企業文化

小米公司發展越來越好，是怎樣的企業文化支撐著它呢?下面跟著我一起來探析小米的企業文化。

感受小米的企業文化

團隊第一，產品第二

創業成功最重要的因素是什麼?

最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

雷軍和團隊創始人面談，有很多都是一聊就近10小時，憋不住出來上了個洗手間，回來後雷軍把飯定好了，繼續聊聊。後來他終於答應加盟小米，過後他自己半開玩笑說：趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

合夥人制：各個獨擋一面的合夥人

不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴，馬雲帶領團隊1995年做中國黃頁，失敗!接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了!阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背後的團隊，尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。

老闆負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊，如果沒有什麼事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。

用最好的人：一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘上，要找到最好的人，最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。

尋找最合適的人：要有創業心態

員工要有創業心態，對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麼的。

創業心態更通俗地說就是熱愛，如何持續激發團隊的熱愛?首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著沒有目標。小米對於這個目標怎麼分解?不把KPI壓給員工，是合夥人在負責KPI的。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯，把這個信息測算清楚以後，要分配調度資源。相比結果，小米更關注過程。員工只要把過程做好，結果是自然的。

天理即人慾：給足團隊利益，讓員工“爽”

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什麼條條框框，也不要生搬硬套。其實最根本來講，企業管理者能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麼爽，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。雷軍跟合夥人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

解放團隊：忘掉KPI，組織結構扁平化

小米沒有KPI，這個背後是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。每周快速根據用戶的意見來迭代，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。如果都是那種層層匯報的架構，要作一個決策，自己說了不算，我要跟七八個領導作匯報，要等兩三個月之後才有意見的回復，工程師怎麼會有膽量創新? 所以在小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合夥人，只有這三層。做互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時，都可以領到一款小米產品，作日常使用。其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個優先購買資格的F碼，送給親朋好友，讓他們也使用起來;最後，要和用戶做朋友。這樣才能要求員工成為粉絲，甚至還可以嘗試讓粉絲成為員工。

人比制度重要：讓員工發自內心熱愛工作

小米的客服部門主管，做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。客服主管第一次來向雷軍匯報工作計劃時，抱進來厚厚一沓的紙，非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然後根據這些數據和對小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃，把雷軍都嚇到了。最後，雷軍說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業余的。你搞得這么多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數據?我只給你一個指標：怎麼讓你的小夥伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作?”

人是環境的孩子：用環境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店裡去的時候，就沒人會這么做了，這是環境給人的暗示。說明和制度無關，用制度規范出來的“服務”，是假的，用環境塑造出來的服務，是真的。讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的庫房，員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。並且，為了持續地在這樣的好環境中工作下去，他們會自然而然地養成好的習慣，來維護這個環境。因此，當小米的員工工作的時候，他們會自覺地把工作室收拾得干凈和整潔，當小米的客服員工在交接班的時候，都會把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。

企業文化的要素

企業環境是指企業的性質、企業的經營方向、外部環境、企業的社會形象、與外界的聯系等方面。它往往決定企業的行為。

價值觀是指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標准，並以此來選擇自己的行為。

英雄人物是指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在於作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。

文化儀式是指企業內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現本企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教於樂”之中。

文化網路是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的願望和心態。

㈣ 小米公司在不同時期採取不同組織結構的原因

1、小米集團為了加強在中國市場投入，將銷售與服務部改組為中國區，任命集團高級副總裁王川兼任中國區總裁，向CEO匯報；

2、任命張劍慧為中國區副總裁，負責線下銷售業務，向王川匯報；

3、任命李名進為中國區副總裁，負責線上銷售業務，向王川匯報；

小米的戰略選擇，是在復雜和敏感的外部環境之中，對產業變化的持續觀察，對自我認知的持續分析，以及面向未來目標的持續接近。這是一個宏觀而繁復的問題，但並非完全無規律可尋。

(4)小米為什麼要kpi化擴展閱讀

2020年8月13日，小米公司董事長雷軍發出內部郵件，宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命，新設集團參謀部和集團組織部，進一步增強總部管理職能，並同時調整王川、劉德、洪鋒和尚進等高管的工作分工；改組電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等4個業務部重組成10個新的業務部，一大批80後年輕高管走上前台。

這是小米上市之後的首次重大調整，也是小米成立以來最大的組織架構變革。小米成了繼華為和阿里之後，第三家專門設立組織部的大型公司。

㈤ 雷軍：KPI已過時 小米從不用！KSF讓員工拚命干，為自己干

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【導讀】：

沒有績效管理，企業就談不上管理。因為一切管理活動都是為了產出更好的績效。

不過，績效管理一定要選對適合自己、有效落地的方法和模式。

當前，績效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年來，越來越多的企業意識到KPI考核存在許多的局限性。

雷軍認為，KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。

因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。

在互聯網時代，企派燃信業賺多少錢都是透明的，所以企業必須建立透明的利益分享機制，基於每個人的能力跟貢獻分享利益。

很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合夥人原本都是老闆，為了共同的理想和目標追求，7個不同能力、不同價值取向的人聚在一起，塵輪把這個事情做了起來。

靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化、強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯網時代管理的創新。現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？

很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資。

詳細說明：

底薪較低，提成較高，每月將「底薪+提成」總工資的30%來做 績效 工資，如：「底薪+提成」＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按占不同比例分解到不同指標上 ，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

說到寬頻薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的一種工具。

作者這些年為不少企業做咨詢，見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老闆們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有「中槍」：

1、超預算

比如說過，去年合格企業部門費用段備為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標，就是通過「達成率」做指標，目標比現在或過去高，超過預算。

2、高目標

KPI定的高目標，如果生產主管做不到，那麼老闆就會認為你不夠努力，完不成100%的目標，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理，要有數據的支持才行。

3、負激勵

KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工抵觸這樣的模式，應為沒有正向的激勵。

4、只看錶面

只看重表面的價值，忽視真業績。老闆一般眼光較長遠，需要長期持續的發展，往近了說就是實現短期目標的利潤增長，比如說計劃每月生產1000台，實際出產1000台就是全部完成，那麼就會得到獎勵，如果計劃月量產3000台，結果生產了2400台，沒有全部完成，那麼就要被扣錢了。那麼這兩個月來看，那個月的業績好，顯然2300台的業績高，可是主管卻要被扣錢。

5、員工沒動力

喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那麼績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那麼從數據來看，就是罰大於獎，員工沒有動力很正常。

KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：

員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。

很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。

如何讓業務員和企業共成長共發展？

首先在薪酬體繫上給予清晰的定位和規劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

1、毛利潤： 每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值： 每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率： 每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率： 每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率： 沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不劃算的投入成本！