为什么做不好绩效考核
‘壹’ 绩效管理很难落实，根本原因是什么
主要原因是对公司发展经营的认识不到位。如果公司的业务逻辑不清晰，仍然很难实现完全兼容的绩效管理计划。目前行业内也有一些企业在绩效管理项目上做得不错，比如产品口碑咨询、北大战略等绩效管理的难点在于客观、公正、合理，能够有效调动员工的积极性。专业的人应该留给专业的任务。如今，企业普遍将绩效管理移交给公司。目前我们主要是和产品口碑咨询合作，他们的方案还算不错，给出的解决方案也比较强。
没有制定指标的计划。建议从零散的数据中寻找线索。即使没有计划好的企业，也总有会议纪要、各种任务安排、老板讲话等。即使没有写出来，老板脑子里也一定有一个该怎么做的方向。把这些挖出来提炼，就会有公司层面的指标。约谈部门负责人、关键岗位，了解主要职责任务问题。有了这些，部门岗位指标就有了来源，如果原始评估数据做得不好，会有一些信息可用的。
‘贰’ 那些年终绩效总是完不成的人，是哪里出了问题
很多企业想做绩效考核，但大多数不太成功，我总结归纳为五大主因。如果找到根源，避免走入误区，这样推行好绩效考核才有成功的可能！
企业为什么做考核？绩效考核是不是扣罚的工具？
1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；
2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
3、用来作为发奖金的主要依据；
4、用来作为定岗、晋升等的标准。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了，结果是什么？
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。
绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。
推荐宏成咨询的全优绩效系统，创始人李老师专注薪酬绩效10年，系统研发出目前国内领先的薪酬绩效模式KSF+PPV+op，专门解决企业员工动力不足，工作积极性不高，员工流失大，老板不会分钱问题。
‘叁’ 为什么我们很重视绩效考核，却总是失败
绩效考核在部分企业中应用的并不好，没有效果或者容易失败，大概是有以下几个共性问题：
1、企业的发展目标缺失
kpi的源头就是将组织目标进行分解、落实，企业有明确的价值取向和发展目标，绩效考核才能做的有依有据；如果企业自身都不知道何去何从，谈何绩效考核呢？
2、管理者重视程度不够
有些时候，大老板精力有限，更多关注在一些业绩指标上，对于绩效考核这类管理方法的运行，实际上并没有花费太多心思。另外，绩效考核也是需要企业付出管理成本的。绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数。有可能短时期带来的动荡导致业绩下滑也是很正常的，大老板们是否愿意付出这个时间成本和管理成本也是一个影响因素。
各级参与绩效考核的管理者们，对考核的认识深度和重视程度也是关键影响因素。有些管理者压根就不愿意做考核，认为计划赶不上变化，考核既浪费时间又浪费精力，而不是把此当做自己的职责；有些管理者在考核时并不客观，有“护犊子”情结，“息事宁人是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，导致绩效考核也流于形式。
3、考核工具被机械套用
企业在运用kpi考核方法时，机械地套用管理工具，只有写目标管理卡的动作，反而没有足够重视kpi指标提炼和目标形成的很多细节和过程，仅仅看重考核二字，员工和企业对考核标准和内容并没有达成一致，导致在打分时出现相互推诿、不承认考核指标、争执矛盾的情况。
4、现有薪酬/发展的吸引力不足
员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果薪酬或者职业发展本身对员工并没有什么吸引力，就会导致员工对于绩效考核结果漠不关心，绩效考核也发挥不了什么作用。
原因可能并不限于以上四点，供参考，找到源头才能制定有针对性的解决办法。
‘肆’ 绩效考核失败的主要原因是什么
作者：李老师
很多企业想做绩效考核，但大多数不太成功，我总结归纳为五大主因。如果找到根源，避免走入误区，这样推行好绩效考核才有成功的可能！
（图：只有利他共赢，才是最好的选择）
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企业要如何做好利益分配？
‘伍’ 中小企业做绩效考核为什么总是容易失败
绩效考核在部分企业中应用的并不好，没有效果或者容易失败，大概是有以下几个共性问题：
1、企业的发展目标缺失
KPI的源头就是将组织目标进行分解、落实，企业有明确的价值取向和发展目标，绩效考核才能做的有依有据；如果企业自身都不知道何去何从，谈何绩效考核呢？
2、管理者重视程度不够
有些时候，大老板精力有限，更多关注在一些业绩指标上，对于绩效考核这类管理方法的运行，实际上并没有花费太多心思。另外，绩效考核也是需要企业付出管理成本的。绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数。有可能短时期带来的动荡导致业绩下滑也是很正常的，大老板们是否愿意付出这个时间成本和管理成本也是一个影响因素。
各级参与绩效考核的管理者们，对考核的认识深度和重视程度也是关键影响因素。有些管理者压根就不愿意做考核，认为计划赶不上变化，考核既浪费时间又浪费精力，而不是把此当做自己的职责；有些管理者在考核时并不客观，有“护犊子”情结，“息事宁人是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，导致绩效考核也流于形式。
3、考核工具被机械套用
企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，只有写目标管理卡的动作，反而没有足够重视KPI指标提炼和目标形成的很多细节和过程，仅仅看重考核二字，员工和企业对考核标准和内容并没有达成一致，导致在打分时出现相互推诿、不承认考核指标、争执矛盾的情况。
4、现有薪酬/发展的吸引力不足
员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果薪酬或者职业发展本身对员工并没有什么吸引力，就会导致员工对于绩效考核结果漠不关心，绩效考核也发挥不了什么作用。
原因可能并不限于以上四点，供参考，找到源头才能制定有针对性的解决办法。
‘陆’ 绩效考核少不了，绩效考核为何总是太难走
‘柒’ 小型组织的绩效考核历来是做的比较差的，问题主要出在哪里
业绩评价复杂，难以理解，不易理解。很多员工甚至不知道成果是什么。职员们说：“为什么要进行业绩评价？“评价的意义是什么？单击“不用吗？”完全听不懂啊。业绩评价实际上是工资扣除。关于奖金，职员们认为它本来就是自己工资的一部分。“业绩评价只是企业为削减工资而寻找的借口。我们会丢下那条鱼吗？.担心被假公济私。
认知偏差“绩效评价”是指“绩效管理”很多管理者关心个人业绩评价指标的合理性和个人业绩评价的公平性，忽视了与业绩规划、业绩指导和监督、业绩沟通、业绩改善、评价结果应用等其他阶段的联系。结果业绩评价太生硬，实际效果不好。脱离企业的现实条件，盲目追求“最新”工具随着国外先进的企业管理方法成功应用于国内企业，相当多的企业管理者开始产生流行的“平衡点卡”等“崇信媚外”风。平衡点卡是企业构建明确战略指导，实施战略管理和评价管理的有效途径。
‘捌’ 企业为何做不好绩效考核
不同性质的企业对绩效管理的需求不一样，但绩效管理始终是HRM的核心。而绩效管理做不好的原因，归纳如下：一：绩效考评不考评绩效二：总经理不参与绩效考核...
‘玖’ 公司有绩效考核，绩效考核为何总是太难弄
很多公司绩效考核失败之根源无外乎以下几个方面：老板绩效考核思想不纯，以扣工资少发钱为出发点，如此则会造成员工的反作用，从而导致企业整体业绩下滑，公司发展受阻！指标设置不科学，考核一个人希望从各方面都进行考核，所以一个人设置10多个指标，让该岗位无重点、无方向，工作混乱！家族企业环境过浓，老板是避重就轻或者公私不分；公司招聘人员都是混日子的，没有野心与激情，工资多少只要能在这里混下去就可以；无论何种原因，都不外乎老板自身原因、员工自身原因、考核体系不合理、企业文化歪曲等四个维度，请根据此四个维度进行诊断，必然得出你想要的结果！