为什么很多企业做不好

⑴ 为什么感觉现在每个行业都不好做

一个竞争大，满大街的大学生，相对企业对员工的要求也越来越高，特别是名企对人才的挑选更是如此；
企业发展前景，现在实体经济不好做，企业利润不多，自然给予员工就少；
然后，自己本身的问题，能力有限没有及时提升自己能力，跟不上公司的发展节奏，就会觉得压力越来越大，钱少活多；

⑵ 中国企业为什么那么难做

这是很多老板困惑的问题。有人说是国家体制问题，有人说是社会环境问题，有人说是市场空间问题，也有人说是老板素质问题等等各种原因。大家说得对不对呢？对，也不全对。如果说对，那么中国照样有的企业发展很快，而且做得很大。如果说不对，那么为什么中国大多数企业成长不起来呢？ 企业能不能做大，一是环境问题；二是意愿问题；三是能力问题。对于第一个问题，我们无能为力解决，因为企业只是环境的产物，我们只能做好自己分内的事情。企业家改变不了国家，改变不了政策，改变不了社会环境。然而，对于第二个问题，第三个问题，我们完全有能力解决。说实话，一个企业老板，谁不想把企业做大呢？哪个老板不希望自己的企业越做越好，越做越大呢？只可惜多数企业老板是心有余而力不足啊！往往不能实现他们伟大梦想的原因是在第三个问题上。 那么，企业老板需要具备什么能力才能把企业做大呢？做企业与学历高低没有多少关系，与技术好坏也没有关系。因为世界上有太多低学历，不懂技术的企业家存在。然而，企业家必须具备一种能力，那就是经营人、管理人的能力。纵观世界各地多数大企业老板，如李嘉成、王永庆、松下幸之助、克洛菲勒等等。他们既没有高等学历，也没有专业技术，却一个个富可敌国，原因何在？因为他们有一个共同特点就是会用人，会用对人、用好人、用能人帮助自己，成就他人。所以聪明的老板都明白这个道理，他们只做企业家，不做专家。 因为企业家是管人的，专家是管事的。企业不要去做专家的事。专业的事让专家来说，他们做比你更轻松、更专业、更赚钱。如果你做专家的事，那么专家做什么？如果专家没有发挥的空间和机会，那么他们还会留在企业工作吗？所以企业家不要跟专家去争功劳、争表现、抢工作，否则，你的企业永远做不好，做不大。你越专业，那么你的员工就会失业。没有了员工的加入，你的企业永远就是光杆司令一个。 今天，有太多的企业老板犯了这个错误，真是成也萧何，败也萧何。因为中国的企业文化就是老板文化，老板出身是做什么的，企业就会注重做什么，所以懂技术的老板往往忽视管理，懂营销的老板往往忽视技术，懂管理的老板往往忽视营销。然而一家企业的发展必须是三者结合，缺少一样都不行。可是专家出身的老板，却不愿由一个专家的身份转化为企业家，放弃自己的专业。因为他们都认为自己的专业才是最重要的，却不知道企业家本身也是一个非常重要的职业。 其实，这个社会不缺少专家，只缺少企业家。专家是可以培养的，而企业家是不好培养的。如果老板不跳出专业的岗位管企业，那么你的企业一定做大不。企业家是这个社会，这个市场最稀缺的资源，企业家本身也是一门职业，一门专业，只不过这个专业不是学校可以教的，可以培养的，这更多地来源于实践。 为什么大多数企业老板不能成为企业家，因为他们没有对企业家这个职位有一个清晰的认识，而是认为老板只要具备了某一二个条件就可以创业。如果一个老板没有以一个企业家的身份来要求自己，成长自已，他们往往只注重规模的发展和财富的积累，却忽视了企业家的自我修炼，那么企业注定做不大。所以企业做得越大，最后发展越困难。要知道，一家企业最需要成长就是企业家。一个企业几个人时候是你老板在管，几十个人的时候你也在管，几百个人的时候你还需要管，几千人你照样要管，即使不直接管也要间接管。因为员工无能可以换人，而老板无能你换谁呢？所以企业家就是能够帮助企业成长的专家，企业什么人都可以少，就是不能少企业家。

⑶ 现在很多企业都在推行绩效管理，但理想很丰满，但现实很骨感。很多企业都做不好落地，是为什么

因为绩效管理落地太难了，没有一个好的系统作支撑，基本不可能实现。还得是好用的系统才成。

勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。
一、绩效管理方案基础设置
设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。
二、绩效计划制定
由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。
三、绩效计划执行
系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。
四、考核成绩汇总
有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。
五、考核结果发布、评估与申诉管理
将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。
六、绩效档案
能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。
七、项目汇总功能
能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。
八、与工资联动
参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。

⑷ 企业为什么做不好，因为普遍存在的18条管理死穴

仅供参考

笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限;二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。
第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。
越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
第二大经营死穴就是企业离开亲戚就玩不转。
有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。民营企业行业的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊?谁靠得住啊?这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的民营企业企业不是夫妻店、就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平!不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服!但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业，至于如何淡出，不在本文的讨论范围之内。
第三大经营死穴是“铁打的营盘冲水的兵”。
之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。人力资源部门每年都忙得不亦乐乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接是很多民营企业老板心中抹不去的痛。大部分民营企业的企业还不是靠制度、靠系统生存发展的时候，而是靠人。人，特别是老员工一走，带走了大批技术骨干，企业的技术和方法也就失传了，很多好的东西和方法就流失了，成为员工自己争取高薪的手段，而企业落了个竹篮子打水一场空。留住人，特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。员工的薪资水平、薪资在同行业的竞争力、给员工的职业发展空间和发展通道，留人的手段和方法都应该是老板们的必修课。
第四大经营死穴是对员工的薪酬是员工不提，我就不涨，被动地应对。
老板们都关心成本，特别是人力成本，都不想每年都涨。但员工的想法却不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就开始有想法了。等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与老板谈判，多半是这种情况。到了老板被“逼宫”的时候，员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其如此，不如主动应对，对员工年度的考核办法的明确，晋升机制的完善，对员工工龄工资的设定，用“小步快跑”的方式，每年在薪资上都所体现，可能是切实可行的解决办法。
第五大经营死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。
中国最成功的职业经理人不管是李开复也好、唐骏也罢，虽然有令人眼热心跳的高薪可拿，但不断地跳槽估计也不是他们的本意。风光背后的酸楚只有他们心里最清楚。目前，中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。一是中国现在的社会浮躁得不行，大多数老板都是走短线的急功近利，没有中长期的战略打算，对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限;二是中国本身的职业经理人队伍成熟度也不高，并且也是鱼龙混杂，泥沙俱下，也多被老板们不屑与诟病;三是老板与职业经理人由于出身、视野、定位、性格、思维模式等等的巨大反差，往往需要很长时间的磨合过程，可市场不等人，不等磨合完毕就有可能一拍两散了。老板要清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”(职业经理人)回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水(出好业绩、好销量)的结果发生。这块“长板”很可能成为短板们“木秀于林，风必摧之”的攻击对象，“长板”(职业经理人)也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。
第六大经营死穴就是“没有大企业的命，却得了大企业的病”。
大企业病是什么病?多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这不是大企业想不想得这种病的问题，而是能不能治疗这种病的问题。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。原IBMCEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。大象(大企业)虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏，但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强。民营企业企业的老板多是麻雀(中、小企业)，本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这才能发挥自己的比较优势。但很多民营企业企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了不该得的大企业富贵病。民营企业企业老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，是中小企业生存和发展的法宝，在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。
第七大经营死穴是“小脚穿大鞋”。
坦白地讲，大多数的中国民营企业企业老板的学习能力是很强的。愿意去尝试和采纳新的思想和做法，这是把双刃剑。不管是理论、制度、模式、机制，对企业来讲，没有先进与落后之分，只有适合、不适合之分。很佩服很多老板勇于把自己的企业当试验的“小白鼠”的精神，把自认为或别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法，不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状，盲目上马和推广，偏偏让自己的小脚穿一双不合适的大鞋。不合脚是肯定的，当员工理解不了、执行不下去、怨声载道、半途而废的时候，老板们才偃旗息鼓，弃之如敝履。民营企业老板需要谨记的是：适合的才是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场!
第八大经营死穴是罹患了“品牌多动症”。
现在是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破费老板们大量的银子和时间的。而且大部分的民营企业企业品牌都是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的大众品牌寥寥无几，民营企业企业品牌建设还有很长的路要走。但很多民营企业企业老板对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”吧，即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”，但他们还在坚持。他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金，到超市一逛，给人送礼送点啥呢?脑子里浮现的可能就是脑白金。民营企业老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产，得了“品牌多动症”，可能获得的是负资产。白花花的银子真得打水漂了，心痛啊。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。
第九大经营死穴是“快就是慢，慢就是快”。
很多民营企业的老板，特别是做全国品牌的老板，恨不得“城头遍插大王旗”，以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。看到全国地图上每个地方都插上小红旗的感觉是比较有成就感的。这导致了很多企业老板的盲目冒进。成为网络扩张速度的“黑马”相对容易，但要成为网络质量的“白马”就绝非一日之功了。争取一个新顾客的成本是获得一个老顾客成本的四倍;做烂了一个市场重新再起炉灶的投入是重新开拓一个新市场投入的就不止四倍了，隐性成本可能大得多。做不好，宁肯不做;准备不充分，宁肯不做，很多时候是老板们明智的选择。没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快，这是所有老板们应该懂得的经营辩证法。
第十大经营死穴就是“不会做人的做事老板”。
老板应该是会做事，还是会做人，还是即会做事也会做人?关于这个问题，莫衷一是，没有标准答案。但笔者的咨询顾问经验总结，小老板要会做事;中老板即会做事又要会做人;大老板一定要会做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商应该越高，主要任务在做人。一些老板经常的误区是把自己当成了冲锋陷阵的“做事先锋”，员工反倒在旁边袖手旁观、评头论足。老板们，请扪心自问，如果还需要你亲自做事，你还请那么多人干嘛?把人性琢磨透，把人情搞练达，把人心凝聚死，对于想做大的民营企业老板来讲，可能比自己做事更重要、更关键，更能决定企业的发展，甚至生死!
死穴并不可怕，可怕的是没有打通死穴的方法。上述总结的民营企业老板经营的十大“死穴”，可能会以偏概全，抽章断义，民营企业企业的老板们只要结合自己的企业实际状况，对症下药，定能打通自己的任督二脉，解开死穴，强身健体，武功猛进。

⑸ 为什么很多小企业电商做不下去

新的市场环境下，电商成为大多数企业当前必须要重点发力的一个营销转型方向，因为这种到家购买方式已经越来越成为更多消费者主要的购买方式。但从目前来看，很多传统企业都在短暂接触电商后铩羽而归。这些企业的电商为什么没有做起来?汉聪电商分析主要有以下几个方面的原因。

一、认识问题

企业电商没做起来的原因有很多，最根本的在于认识问题。

在很多企业，开展电商业务都是迫于外界的压力。管理层对于电商的发展缺乏深度认知，只是“为做电商而做电商”，缺乏结合企业实际做出合理的电商模式规划。这样的电商尝试失败的可能性自然很大。

二、要有做流量的能力

当我们接触电商时，我们接触的不是一家简单的网店或是天猫旗舰店，而是整个复杂的互联网生态。

很多企业为了求快，一味把宝压在买流量、买曝光上，为企业造成了成本压力，却又迟迟看不到回报。这样的电商尝试也很容易失败，更有效的手段是借助社交平台、传播模式，为品牌种草引流。

三、掌握线上做商品的新能力

从线下购买到线上下单，不仅是购买途径的变化。它指向的是消费者心理的变化，由线下到店购买环境下的冲动购买为主体变成了线上以计划性购买为主体。影响消费者购买决策的不再只是商品，而受到越来越多其他要素的影响。

因此很多企业直接把线下的商品体系搬到线上，明显是不合适的。很多企业做到店的包装并也不适合电商做到家，很多企业在做线上时采取的一些营销手段特别是价格手段并不完全适合电商的操作。

四、要做好电商必须要搭建好新的交付体系

线上购买消费者购买后并不能马上接触到商品，只有在产品到家时才能接触到商品;因此，做好电商，交付就成为了一个非常重要的环节。

交付体验是很多品牌在电商营运中容易忽视侧面。交付体验意味着商品到达到消费者手中时产品的包装够代表基本的品牌形象，直接影响消费者对品牌的印象。这是一个能够产生留客、产生复购转化的重要环节。

⑹ 盘点：企业做不起来的常见9大坑

作者：程书涛

在企业界有一种现象，有很多企业在同一时期起步，但若干年后有的企业已经成长为知名的规模企业，而有的企业却年年为生存苦苦挣扎，甚至有的企业已经逐渐淡出公众视线！同样的政治、经济、文化和市场环境，个中差别在哪里？笔者受益于所从事企业营销咨询职业，近几年经历和见识的快消品企业比较多，斗胆为各位业界朋友总结、归纳企业做不起来的9宗罪过，若对各位业界朋友有些许启发或帮助，将甚感欣慰。

在企业经营管理中，格是指空间、愿景目标，局是指范围、谋划。企业老板的格局大小与努力的程度，决定一家企业未来发展的命运！

笔者曾经拜访过一位产销小磨香油的企业老板，企业是父辈辛苦打拼传承下来的。这家企业的资质非常好，有几十年的发展 历史 ，有很好的市场沉淀、口碑和知名度，是该地区唯一一家获得国家地理标志保护产品的企业，生产设备先进、生产工艺独特……但这家企业的年销售规模数年一直在一个亿左右徘徊不增长。

经过和企业老板初步沟通我们便发现了问题所在：在营销方面，是企业老板的一帮嫡系老资格销售人员在维护着现有的客户和市场，每月没有新市场开发目标考核、没有新品推广任务考核、每月销售目标达成考核比较宽松，日常管理也较为松散，得益于产品良好的市场沉淀和口碑目前市场销量相对稳定，每位销售人员年收入几万到十几万元不等，在一个地级城市生活倒也衣食无忧；

和企业老板进一步沟通我们还发现，老板本人平时也是休闲式上班：爱来不来，说走就走，年龄40岁左右就开始享受生活、休闲 养生 。我们建议说，从企业发展的角度分析，企业在硬件、软件方面都很有优势，完全可以做的更好、发展的更快，若经过专业、系统的策划和运作，企业成长为该品类领军品牌的机会很大！

然而企业老板却说：现在每年利润收入近千万，一家人吃穿不愁、能养住员工就挺好，不想搞的那么忙、那么累、那么辛苦……听完企业老板的话我们一行真的无语了。这是一个人内心的追求，也可以说是一位企业老板的格局和抱负，人各有志、不可勉强！企业老板的格局就是一家企业发展的天花板，企业员工和外力是很难冲破的。这样的企业老板不在少数，也代表着一类做不起来的企业。

——有句话不好听，却是真的：“企业经营的不好，问题出在‘前三排’，根源就在‘主席台’”。

企业战略是做什么的？战略就是用来明确企业发展方向和目标的，战略就是用来解决企业发展问题的，战略就是达成企业愿景目标的方式和路径！

一招鲜吃遍天的时代早已一去不返，企业靠打打广告经销商就找上门代理、业绩就飞速发展的时代也早已成为 历史 。

现在的企业成功靠什么？靠专业、系统的运营，靠良好的产品及消费体验，靠新思维、新工具……

然而现在有太多的企业太过于浮躁，市面上什么好销跟进什么，当年什么流行就做什么，总想走走捷径、一夜暴富。殊不知这世界最有远见的捷径就是下笨功夫，就是明确战略方向、踏踏实实向前迈进！

如果企业战略方向不清晰、不坚定，结果发现做来做去，没有一支产品能成为企业的符号，没有一支产品有市场沉淀，没有一支产品的销量和影响力能成为行业数一数二。打个比方，这种企业就好比老板自家的一块自留地，今年看桐树好卖种桐树，明年看杨树好卖种杨树，后年看松树好卖种种松树，结果哪一种树木也没有成长参天大树！为什么？因为没有坚持，因为要长成参天大树是需要数十年时间来培育的，同样一个伟大的品牌是需要长时间持续传播和积累形成的！诸如此类战略方向不清晰、不坚持的企业，当前也是一抓一大把。

——“志不立，天下无可成之事。”

一切之竞争，归根结底就是人才的竞争！

康熙皇帝一生丰功伟绩，被称为一代圣君，为什么？就是康熙皇帝尤其擅于网罗和启用人才！智除鳌拜，启用了吴六一、魏东亭；平定三藩启用周培公、图海；收复台湾启用了姚启圣、李光地；剿灭葛尔丹康熙皇帝挂帅亲征，同时启用大阿哥、李光地、宝日龙梅等！不同的时期和事业启用了不同的人才，才干成了不同的大事！

什么是大企业？大企业人多人才多；什么是小企业？小企业人少人才少！

在企业的实际经营的程中，有很多企业老板不会用人、不会留人，导致千辛万苦招猎到人才三天两头一拨又一拨的离开，企业俨然成为了行业培育营销人才的摇篮。这样的企业还真的不在少数。

笔者在刚毕业时就亲历过这样的一家企业，笔者在这家企业工作了四年，从刚入职时的一名实习业务做到大区经理，但最终由于种种令员工不爽的原因，不得不像其他同事一样选择离开（在笔者离开该企业之前已有多批优秀的营销人员陆续辞职另觅发展平台）。后来得知，这家企业在2012年就关门大吉了。而与其同时起步的其它企业，现在已经冲进了行业全国TOP4。

——如何真正的用人？留人？就是千方百计的找到合适的人才，并相互尊重、相互成就、谋求双赢，唯此方得久远！

产品是企业经营和盈利的载体。由于产品质量问题发展不起来，甚至发展起来又跌落甚至倒闭的企业不在少数，三鹿就是一个典型的案例！

笔者曾经见过一家生产销售果汁的企业，橙汁刚生产出厂是橙黄色的，产品陈列到终端几个月后竟然魔术般的变成了白色，试想这样的产品谁敢卖？谁敢买？谁敢喝？经销商和营销人员能有信心吗？没有信心又怎么能够把产品推广好？

还有一家老牌饮品企业生产一种复合果汁饮品，产品上市前期质量、口感很好，一个省的年销量做到近一个亿，堪称该省当年饮品界的一匹黑马。但后来企业由于更换原料供应商，另加上品控部、生产部对原材料入库和使用把关不严，造成产品在市场上出现批量沉淀、分层的质量事故，导致大批终端和经销商退货，同时又因企业处理问题的态度不够积极、不够负责，导致大批经销商亏损、终止合作，销量骤降，一夜之间企业整体销售规模又回到“解放前”！出现类似此类问题的企业真的不在少数，而且每年都有新的类似故事上演！

——产品质量是企业这座“大厦”的地基，如果地基不扎实、不牢固，企业这座“高楼大厦”当然建设不起来！

企业做线下市场，就是市场数量不断增加、市场质量不断提升的过程。市场数量增加促进企业短期业绩快速提升；市场质量不断提升、大市场数量不断增加的过程，就是企业业绩持续提升、企业持续发展的过程。

一般情况下，中小企业在市场运作方面会犯两种错误：一是重开发轻维护、轻推广，前面开发后面死亡；二是不会选择重点市场进行培养，不会建设样板市场、不会建设大市场。

企业之间的终极竞争是品牌之竞争，品牌是什么？品牌的本质就是企业、产品与消费者的关系。如果企业、产品与消费者相互不熟识，该品牌对消费者而言就是陌生品牌；如果企业、产品和消费者非常熟悉，每天“抬头不见不见低头见”，该品牌对消费者而言就是名牌！如果企业人员重开发、不做终端建设、不做推广、不维护市场，产品怎么能与消费者建立起关系呢？

笔者前两天刚研究过一家经营20多年食品企业市场数据，企业在全国开发有四五百个市场，但每个月都能持续发货的市场不足50个，年销售额超过50万元的市场不超过10个，在销售淡季销量很差，销量主要集中在中秋节和春节这两个销售旺季，有50%以上的客户都是到销售旺季发点货，销售淡季基本不发货。这样的市场基础和市场质量怎能促进企业持续发展呢？我们不难想到在平时的销售季节企业经营是多么的难熬！

——线下市场运作必须两手抓，一手抓新客户开发，一手抓市场建设。两手都要抓，两手都要硬！

马云收购大润发，大润发的创始人黄明端挥泪离场：我们赢了竞争对手，却输给了时代！

在古代，人们沉睡30年后再醒来会发现 社会 和生活环境基本没什么变化；而当今的 社会 环境你睡3年或者3个月醒来，恍若过了好几年！如今的 社会 与 科技 的发展速度确实让我们吃惊。在这样的 社会 和市场环境下，仍然有很多企业的产品更新与迭代跟不上消费者需求变化节奏，产品严重老化甚至与主流消费群体脱节，营销模式几年、十几年无变化，企业对电商、新零售、社区团购等新的分销模式持观望、怀疑甚至排斥的态度……

前一段和一位食品企业朋友（企业总经理）聊天，他说这个月前去福建拜访了一位行业前辈（国内知名规模企业的老板），当他给这位前辈谈起新零售的销售模式时，这位行业前辈连连摇头说：赔钱、赔钱、不能干，对新零售完全持否定和排斥的态度，我的朋友也只好转变聊天话题。事实上，这位行业前辈他不知道我这位朋友的企业在新零售和电商平台目前每月已经有近千万元的销售额，而且盈利非常稳定！

电灯一出现，煤油灯消失了；打火机出现，火柴消失了；计算器出现，算盘消失了；CD出现，磁带消失了；手机出现，BP机消失了；数码相机出现，胶卷就没市场了；智能手机、4G出现，回家不上电脑了；微信的出现，短信没人发了！甚至干掉奔驰的都不是宝马、奥迪，而可能是抖音！

——就像张泉灵所讲：如果不能与时俱进，时代淘汰你连一句“再见”都不会说！

企业生来就是承担责任的，承担为 社会 提供优质产品的责任、承担 社会 就业的责任、承担纳税的责任！

但话又说回来，企业从来也是充满问题的单位，旧的问题解决了，新的问题又来了，没有企业强大到没有任何问题。所以针对这些企业经营过程所出现的所有问题，企业就必须正视、负责、担当、及时解决。比如说产品质量问题、经销商垫付费用核销问题、消费者投诉问题等等。有些企业由于不予积极面对和解决以上问题而造成经销商集体倒戈的事件时有发生、屡见报端。企业若以这样不负责任和逃避的态度来处理经营过程中所出现的问题，有谁能够愿与其同舟共济呢？

事实上，企业不断解决经营管理过程中所出现问题的过程，同时也就是企业提升管理能力、积累美誉度、建立信任的过程！而这些恰恰也是企业发展壮大的阶梯！

——企业经营，诚信立身，担当立事！

多元化，也是企业经营一个隐形的大坑。

企业的发展战略主要有向上一体化、向下一体化和横向的多元化三种。企业向上游的原料、原材料拓展业务，是向上一体化发展（如生产火腿肠的企业开始经营生猪饲养）；向下游分销渠道延伸，是向下一体化（如制造企业开始自建渠道分销）；平行增加不同产业多元化经营则是横向多元化（如产销牛奶的企业开始经营核桃露，饮料企业开始涉足房地产等）

以上三种发展战略的本身并没有问题，问题在于很多人不会真正的多元化运作，最终导致所发展的其它新项目经营不顺利、不盈利、严重占用企业流资甚至成为资金无底洞，最终拖垮主业。这样的案例真的太多了，在中国企业界举不胜举。

——真正的多元化怎么玩？在这方面做的最成功的企业家就是华人首富李嘉诚先生，李老运作过很多多元化发展项目且从未失败过，他有独到的经营智慧！

知之为知之，不知问老师。在上学时自己不会也不问老师的学生，一定不会是好学生。经营企业也一样，自己不懂不会的，要学会及时借力，及时请会的人、请懂的人、请老师指导和帮助。华为厉害，君不见华为在多的时候有15数家咨询公司同时为其提供咨询服务，华为每年的咨询费用2个多亿；世界五百强企业厉害，哪家世界着名大企业的背后都有咨询公司服务、指导的影子！

——人生有三借：借势，时势造英雄，读懂趋势、把握趋势才能赢在未来，人生最大的智慧是选择，学会选择，懂得放弃。借智，聪明人不断摸索总结经验，智慧的人善于向成功人士学习、快速行动，节约人生成本、缩短成功时间。借力，没有完美的个人、只有完美的团队，小成功靠个人，大成功靠团队！造船出海，不如借船出海。善用借字，成就一生！

这世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨；没有无缘无故的成功，也没有无缘无故的失败。当今经营企业的持续成功，背后一定有一位有格局、肯拼命的老板掌舵，一定有一个齐心协力、与时俱进的团队共同推动，一定有一套产品研发与迭代、市场开发与建设、供应链管理与优化、风险预测与管控等成熟的运营系统支撑，同时也一定离不开高人的指点和贵人的帮助！

经营企业，不易；但经营环境再不好，都有企业做的很好！

我们要做的，就是脚踏实地，练好内功，少走弯路，规避陷阱，与时俱进，借力发展，积跬步至千里。

⑺ 中国企业很难做大的原因是，很多老板很排斥某些方面的能力超过自己的人

题主好，其实不是能力问题，是掌控力的问题。
任正非执掌华为，相信他科技研发的能力不如专业技术人员；
马云掌控淘宝，但他数学水平跟旗下高学历有很大距离。
为什么他们不忌惮这些人呢？
论知识范围和精深度，很多领袖级人物都不一定比下属强。但这些人还是围绕在他们旗下，勤勤恳恳，任劳任怨。
所以技术好到超出老板对你的控制，老板就开始忌惮你，这只是小老板的思维。他们怕技术好的人跳槽，却没有留住他们的方法。
懂技术的老板，哪怕创业初期是技术精英，后来也会因长期不从事技术工作，造成技术能力的下降。而一些企业的发展又离不开技术型人才，那么如何才能留住这些人才应是老板们考虑和需要解决的问题。
人生在世，不仅有欲望和期望，也会有满足和成就感。真正的老板，不需要忌惮技术好的人才，需要的是提供让技术好的人才成长与发展的空间和平台。
老板也是人，有长处也有短处。没有哪个人是各方面的能力都超出他人的。
真正的老板会清醒的自我认知和定位。达到一定地步，财富其实是最简单的东西，人心才是最复杂的。
真正的老板会有宽广的胸怀，也是最懂得人心的。
所以我觉得题主提出这个问题，可能是没有见到过真正能做老板的人。这些老板们，最喜欢的就是某些能力优秀而杰出的人才。

⑻ 公司从上到下都很忙碌，却做不出业绩，为什么会这样

一般的管理不当的企业，没人承担落实到每一个人做实际做什么事。其实就是一件事，会有很多人做。这就有很多人在之中并不是真真正正办事。其实很多人做的事，最终并不会真真正正被选用。最终的结局是你这计划方案不过关。比如很多人一起办事，他做差不多了。会再叫一个人来商议。那一个又说做不对了，因此重新再来，又做差不多了，再叫另一个人来讨论。这一又说做不对了，再重新再来。

象一台详细设备运行都有效好用，别的的都是演出与踢皮球，推义务的表现，如深夜mail，工作微信，两三句汇报PPT废话连篇，不断召开会议把问题推出去，业务不精数分钟事情几个小时甚至更长时间处理等常电池充电：多获取知识，特别是专业技能，只有不断更新知识，不断进步，才可以更有效的解决日新月异的职场问题，解决高难度的工作中难点，才可以比别人更加优秀，才能提高工作的应对能力，比别人更有效率。

⑼ 为什么现在很多企业效益不景气，甚至到破产。

现在讲究全民创业，企业数量较之前，有了非常大的提升。这个过程中，因为各种原因被淘汰的企业，当然也会很多。做企业，从来不是一件容易的事情。逆水行舟，不进则退。例如柯达，松下等等。你关注到不景气的同时，自然也会有很多公司红红火火。这都是相对的。一个企业，生存百年以上，是非常了不起的事情。也许，这也是马云给阿里巴巴定下发展104年的原因吧。