管理不好是因为什么

① 有的管理者说现在的年轻人不好管理，这是为什么

年轻人不好管理是一个假象，真正本质的问题是，如果你是老板，你先要找到让自己企业快速发展的核动力，不管是产品驱动、模式驱动，还是资本驱动，只有让企业跑起来，所谓鸡毛蒜皮的管理问题都在发展中消化掉了。换句话说，管理问题是小问题，经营问题才是大问题，是经营大局决定管理的小细节。而如果企业的经营发展没大问题，你还觉得年轻人不好管理，那么你要反思的是自己是不是老了落伍了。因此，要改变的是你自己，要么让自己年轻化，要么直接退位让贤，让年轻人去管理年轻人，也是一个智慧的做法。

② 团队为什么管理不好，究竟什么是团队思维

作为一个团队领导者应该从3个维度进行思考：
1：【参与共同体】团队当中不是什么事情都由管理者去执行，应当让每个成员都有机会参与。因为每个人的经历和感受不同做出来的效果也不同。(提高每个人的信心)
2：【责任共同体】一个好的管理者出现问题不是一味承担责任，或者推卸责任，管理者必须分工好每个员工的岗位，告诉他做事的标准，有责任就是大家的责任，不是某个人的责任，(促进团队凝聚力)
3：【利益共同体】管理者做的每一个决策都是为大家全局考虑，钱不是你一个人赚，钱是大家赚，荣誉不是你一个人享受，荣誉要分给每个人，德不配位，必不长远，(提升你的领导力。)

③ 许多公司的老板都说现在的年轻人不好管理，理由是什么

主要是因为现在的年轻人，他们特别的独特，而且个性化比较强，在很多事情上都有着独特的想法，所以领导是很难命令他们掌控他们的，这就使得领导在安排工作的时候是非常难展开的。

④ 一个公司为什么管理不好呢

1、企业所有者（老板）不懂管理，又不愿聘请管理专家。2、企业所有者（老板）不懂管理，聘请了管理者，但对管理者的方案不置可否，置若罔闻，得不到实施。3、企业所有者（老板）不懂管理，聘请了管理者，管理者制定了切实可行的方案，但由于企业管理底子薄，员工素质差，没有得力的管理团队，企业改变面貌需要一个过程。

⑤ 为什么员工执行力差，管理效果不好

仅供参考
执行力差的五大原因

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令;也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改;还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长(如40小时/每年)的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

4干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马;有的是自己的人，当然不能处罚;有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

⑥ 沟通管理失败的可能原因有哪些

管理者失败的原因有如下几个：

一、感觉迟钝，不好相处，胁迫、威逼。

管理者重要的领导技能是人际关系技能，如果管理者处理不好人际关系，那么想要推行工作就会遇到各种抵制与困难。

在工作环境特别好时与工作环境特别差时，管理者的胁迫与威逼能产生一定的效果，但是当工作环境一般时，管理者的胁迫与威逼会受到员工们的不满、抱怨与抗议。人们都不愿意受到胁迫与威逼，对强制性的领导风格痛恨。

二、冷酷、不合群、傲慢。

管理者如果表现出冷酷、不合群、傲慢言行与性格，必然会使得自己陷于孤立无援的境地。管理者对员工冷酷，员工也会对管理者冷酷，甚至于背后非议与咒骂管理者。不合群的管理者，会让上司、同僚、下属觉得这位管理者高高在上，不可一世，有点恃才傲物的态度。

没有人愿意为管理者的傲慢买单。傲慢的管理者容易使人嫉妒，并且容易得罪上司、同僚、下属，反正这样的管理者走到哪里都不受欢迎。

三、背叛人们的信任。

人的信任不是一天就能够建立的，“罗马城也不是一天能建成的”。人与人之间没有信任，就会自觉地触发心理防御机制，时刻提防着对方。正是由于没信任，员工会时刻提防着管理者，并且导致强烈的偏见油然而生。而且无论管理者做什么，员工都会怀疑管理者的动机，都不会心甘情愿地配合管理者的工作。1、没有认真倾听对方；
2、双方利益有抵触；
3、彼此都不认同对方的观点，并且不肯让步或作进一步的协商分析；
4、外部环境的干扰。

⑦ 管理人员为什么总是管理不好

一、 要让他们尝到信息化管理的甜头。 钓鱼的时候，一定要有鱼饵，姜太公钓鱼，愿者上钩，这只是个神话。饲养员在训练海豚、猎狗的时候，也都要有奖励，否则的话，根本无从做起。其实，不仅对待动物是这样，我们对待员工也是如此，要在信息化管理中，让他们看到信息化管理有盼头，能够让他们尝到一些甜头，他们才会死心塌地的跟着你走。 我记得有一次，我在公司实施一个电子文档标准化的项目。那时，企业部门之间文件到传递基本上都通过电子文档来传递。但是，有个问题，就是电子文档不规范。哪些内容该写、哪些内容可写可不写非常的混乱，没有统一的规定。为了保证数据的一致性，我们决定要把所有的电子文档都规范起来。单据该如何编写、哪些内容是必须的等等都要固定起来。一开始，用户非常的抵制，因为他们随意惯了，让他们一下子接受比较死板的做法，用他们的话来说，就是要把他们当作三岁的小孩来对待，他们当然不愿意了。怎么办呢?我通过各种渠道跟他们沟通，原来发现用户是担心“不知道什么时候不小心万一漏输了什么东西”之类的，受到惩罚。我了解了他们心中的想法之后，我就利用EXCLE表格做好表单格式，并利用函数对一些必填字段进行了控制，防止员工因为疏忽而漏掉填写某些内容;同时，我还利用函数、便捷功能等实现了某些字段的快速输入，如单据编码、日期等字段的自动编写，字段的列表选择等等。当我按照企业的需要设计好其中一个表格给用户看后，他们非常的高兴。其他的员工不用我去催了，还都主动来找我帮他们设计单据格式呢。 所以，有时候我们要说服一群人，还不如想着如何先给某些或者某个用户一点甜头;然后，让他去带动其他员工，趋之若鹜。如此，我们的工作将会方便许多。因为你说服全部用户可能有困难，而且，光说不练，即使最好的东西，员工也感受不到。但是，我们若转换个思路，也让某个用户实际体会到信息化管理带来的好处，如此，他就是一个活生生的样板，是个鱼饵，会吸引其他员工。 二、 分配任务时，要细，要能够落实到个人，要以天为单位。 其他员工之所以不配合我们CIO的工作，其中有一个重要的原因就是他们不知道具体该做什么。因为他们毕竟不是从事我们这方面工作的，有些话我们自己可能一听就懂，但是，他们听了就象天书一样。毕竟隔行如隔山呀。 如我们要实施ERP项目，现在要让销售人员准备客户信息。我们对销售经理说，让销售人员把各自的客户信息整理一遍。这么说可以吗?明显不行的，到时候，销售人员可能就直接把他们手头上的客户信息发给你就了事呢。 我们分配任务要越详细越好，如此才有可操作性。就拿上面这个准备客户信息来说吧，首先，我们要设计好客户信息的格式，如客户编码的编制方法;如要规定哪些字段是必须填写的，如至少要填写一个联系人与联系方式等等;如要说明信息要全，对于现在暂时不交易客户如何处理，是否要包括在内等等，都要在分配任务的时候，给相关人员讲清楚。如此的话，这些任务才有可操作性，否则的话，光凭一句话，让他们如何去操作呢? 最后，在分配任务的时候，要设置最后的期限，否则的话，用户就会拖延。如以上这个客户信息的整理工作，我们可以要求销售人员在3月30日前完成。而且，这个期限要具体，最好不要说一个星期或者一个月之内完成。因为三天也是一个星期、七天也是一个星期。而按照员工的心理，你若要求他们一个星期之内完成，即使只需要两天就可以完成的工作，他们也会放到一个星期的最后两天去做。所以，我们在分配任务时，要把时间落实到具体的时间上，让他们没有拖延的借口。

⑧ 企业管理执行力差的根源

企业管理执行力差的根源

在以往的企业管理咨询服务过程中,经常会遇到一些企业老板问我们一个同样的问题:如何才能更好地解决企业执行力差的问题?其实,谈到执行力很多企业老板和管理者并不陌生,但执行力差却已成为了很多中国企业的管理通病和制约瓶颈,尤其是在一些国有企业、中小型民营企业和家族企业中表现的更为突出.下面是我为大家带来的关于企业管理执行力差的根源的知识，欢迎阅读。

一、什么是执行力

执行力其是一个大概念,它应该包括组织执行力和员工执行力两个层面,二者既有联系又有区别.但是,在以往的企业咨询服务过程中,我们发现很多企业老板和管理者所讲的执行力低下并不是在说组织整体执行力差,而是在强调员工个体执行力不好.实际上,从企业发展的角度来看,我认为企业更应该强化的是组织执行力,因为组织执行力就是企业的战略目标落地执行能力,一个企业组织执行力的强弱直接决定了这个企业战略目标的实现程度、实现速度和实现效果.没有强大的组织执行力,我想即使个别员工执行力再强,最终企业的经营管理成效也不会好到哪儿去.所以,我今天和大家分享的执行力话题也是围绕组织执行力而展开的.

二、什么原因导致了企业执行力差

企业组织执行力低下的根源在于:执行力差只是表象,管理不善才是本质.

1、战略不清晰:企业没有制定清晰的战略方向,或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性,或者是受到外部环境和老板个人决策影响而经常左右摇摆不定,最终导致企业内部日常经营管理活动缺乏有效的战略指引和方向指导,大家远的`看不见,只能短视做好眼前,最后员工为了做事而做事,而不是为了企业愿景目标实现而去做事,企业管理者和员工不理解公司为什么要这么做?更不知道如何去做正确的事?如何才能把事做正确?方向迷失久了,公司内部就会出现员工"等"、"靠"、"要"等各种被动工作行为.

2、架构不合理:企业治理结构不完善,组织架构设置不合理,部门职能定位不清晰,岗位职责划分不明确,管理授权不合理,汇报指挥交叉重叠、责权利不对等都会影响到企业组织执行力发挥,而且这些东西如果没有梳理清楚的话,很容易造成企业内部自设"部门墙",出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等诸多问题,而且也很容易影响到团队士气和挫伤管理者与员工的工作积极性和主动性.

3、制度不完善:中国的很多企业并不缺乏制度和流程,但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力,尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制.制度和流程执行不力主要有五个原因:

n 高层不重视,表现在过问少,关注少,参与少;

n 产生程序不科学,表现在制度流程建设个人化、岗位化、部门化和老板化,而不是集体化或群众化,政策设计与制定环节程序不合理,没有争取到企业管理层、相关部门或者核心骨干员工的意见和建议,大家对公司下发的制度流程存在不认同和不执行"死结";

n 政策内容不完善,表现在制度和流程不成体系,政策导向不明确,内容设计不合理,相互之间不衔接,缺胳膊少腿,执行中经常"打补丁";

n 控制思想严重,助推思想不足,流程设计繁琐,审批环节较多,运营效率低下,上下怨声载道,最后是管住了"问题漏洞"而失去了"发展机会";

n 执行不到位,很多企业的制度与流程都是装订成册或者束之高阁,制度政策制定后都被制度起草部门或者管理者放到了档案柜或者办公抽屉里,政策培训、贯彻落实、跟踪监控、信息收集、评估修正、优化固化等制度政策执行落实环节经常被忽略或者大打折扣,调研时我们发现很多员工并不清楚公司有这样或那样的管理政策,最后导致很多非常好的管理政策无法在企业经营管理活动中发挥它应有的指导作用和管理价值.

4、人员不匹配:人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素,企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现,企业"帅"、"将"、"兵"的角色搭配失衡或者配置不合理也是导致组织执行力低下的重要原因,同时也会影响到团队的整体战斗力.有的家族企业中,血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力下降的重要因素.而有的国有企业和民营企业中,经常看到"外行人"领导"内行人"的现象,外行人根本无法服众,这也是导致组织执行力不高的重要因素.

5、监督不到位:我们中国人从本性上来讲其实并不喜欢被他人监督,中国的很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属,很多企业管理人员更乐意坐镇发号施令、安排布置工作和等待下属汇报,而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程.大量的管理实践证明,如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核,我们很多管理工作其实是无法达到预期效果和目标的.原因很简单,因为我们很多员工"惰性"很强,还有很多"聪明"的员工喜欢"走捷径"和"找借口",也有个别员工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何与上级对着干.

6、奖惩不配套:没有考核就没有管理,没有奖惩而考核就会形同虚设,那员工就会吃大锅饭,有大锅饭吃谁还想着去拼命努力工作.所以,企业没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现激励机制落实执行不力等情形时,也会严重挫伤管理者和员工的工作积极性与工作执行力,甚至会引发牢骚和抱怨.

7、文化不强势:很多企业倡导"无为而治"和"以人为本"的自主式柔性管理文化,这种尊重人性和人权的管理思想出发点本无可厚非,但是任何的管理思想、理念、模式和做法必须要结合企业不同发展阶段的独特土壤环境.大量的管理实践证明,我们中国的大部分企业靠组织成员"自觉"或"自律"是无法实现企业预期管理目标的.我们不否定"以人为本",但我们更倡导"以执行为本"的文化导向.纵观中国的企业,我们发现很多中小企业在实现做大和做强的过程中始终没有离开强大的组织执行力支撑.比如,万达、华为、伊利、蒙牛、恒大等国内相对比较成功的知名龙头企业,我们发现其管理背后都有一股强势的组织执行文化在发挥着重要作用.另外,沟通文化缺乏也是影响组织执行力的重要原因.

8、老板不表率:以往我们接触了很多企业老板,他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度,而自己却很少带头践行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性,甚至有的企业老板本身就是企业规章制度的最大破坏者,比如他们常常要求员工穿职业装和佩戴胸卡上班,而他(她)自己却从来不穿和不佩戴.在他们的脑海中,他们认为企业是自己的,制度是给员工制定的,对老板无效.但是,中国有两句成语叫做"率先垂范"和"正人先正己,正己先正心",对于老板的言行举止,组织成员都会去无意识地效仿和潜移默化地受到影响,自然也会影响到组织执行力.有人曾开玩笑说:"企业执行力低下的根源其实都在上面",这句话也充分揭示了企业管理层(尤其是老板)对组织执行力的影响.

三、企业执行力差究竟是谁的责任

每次和企业老板们谈起执行力话题,老板们总爱讲的话就是:"我们公司员工执行力太差,我有很多好项目、好注意、好思路都没有按我的意思给我办好"、"我们那个**部门经理我非常不满意,开会定了好几件事儿他都没有给我办成",等等.我想这些问题应该在很多企业都会存在,但是企业执行力差究竟是谁的责任?

从上述分析就可以看出,企业组织执行力低下与企业老板、管理团队和员工三者之间都是密不可分的.

首先,我们认为老板应该是企业执行力差的第一责任人,因为企业管理本身就是一把手工程,企业的发展战略、组织建设、流程优化、文化建设、人员选用和激励机制建设等都离不开企业老板的参与和决策,老板不仅要重视组织执行力建设,更要带头践行和推动组织执行力建设.

其次,我们认为管理者应该是组织执行力低下的第二责任人,因为作为管理者本身就有通过计划、统筹、组织、协调、安排、跟踪、监督和考核激励等手段去推动工作执行落地的责任和义务,执行力差本身也是一种管理失职或者不胜任的表现.

最后,我们认为员工应该是组织执行力差的第三责任人,部分员工在工作中有令不行、抱怨、牢骚、抵触、拖延、打折扣、找借口、扯皮内耗等都是员工工作执行力不佳的重要表现.

四、如何才能提升企业执行力

企业执行力提升工作是一个复杂的系统工程,它不是老板带领着管理团队去听两次执行力课或者参加两次执行力拓展培训就能立马解决的.

首先,企业老板应该敢于承担组织执行不力的首要责任,明白自己在执行力改善中应该发挥什么样的作用和角色,这就像联想创始人柳传志曾经说的"一把手永远是企业成败的关键".

其次,我们建议企业老板应该组织自己的管理团队与核心骨干人员专门针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结,真正找到制约企业执行力的关键因素,然后再针对各种原因有计划地进行定向整改和推进落实,明确目标方向、理顺组织架构、明确职责分工、改善组织授权,完善制度流程、优化人员配置、健全奖惩考核激励体系、强化过程管控与结果导向、老板与管理者要带头垂范,只有企业下决心针对自身组织执行不力的原因进行深度剖析分析、梳理和整改及长期坚持实践后,我想这个企业的组织执行力才会真正有所改观和提升.

未来的企业竞争既是人才的竞争,也是创新与效率的竞争,执行力已成为衡量企业组织反应效率和判断企业战略落地能力的重要标尺,未来企业的组织执行力必将会成为众多企业的市场核心竞争力,如何提升企业的组织执行力,将成为每个企业老板和管理者必须关注的核心问题,企业有了执行力才能发挥出核心竞争力.

⑨ 很多老师为何总觉得现在的学生不好管理了呢

经常会听到很多老师吐槽说，现在的学生都没有以前好管了，那么为什么老师觉得现在的学生不好管呢？在我看来，除了是因为教学方式的改变、学生们不同的性格，还有家长们的压力，导致现在老师在管理学生的过程中不好管，也不敢管教！

另外，现在很多家庭里面都是独生子女，所以家长对于孩子们的身心健康比较看重。以前在我们上学的时候，老师经常会拿着戒尺去惩罚我们，如果做的不好的时候，还可以罚站。但是现在的话很少有老师会这样做的，因为害怕伤害到孩子的心灵，家长们就会来学校里面闹事，也就是因为家长态度的转变，导致老师在管理的过程中不敢管理。所以这也希望所有家长们能够给老师多一份宽容，毕竟自己在教育孩子的过程中都难免会生气，又何况是老师呢？

⑩ 公司实施5S管理效果不好是什么原因

在5S管理推行过程中，往往需要将5S的基本内容与公司的具体情况有效的结合起来，在这样的结合的过程中不断探索，慢慢积累适合自己企业的推行经验，而在这样的一个过程中并不会一帆风顺，肯定会遇到各种各样的难题，如果我们无法很好地解决好，那么企业的5S管理工作将很难实施。
企业建立了一套推行5S的班子，短期内企业的内部环境得到了很好的改善，可以说是立竿见影，但时间一长，现场又恢复到以前杂乱无章的局面。这种局面的恢复通常是由于推行机制的不完备造成的，具体缺陷表现在以下几个方面：
1、激励机制不完善
从事5S推行的人员初期热情比较高，5S推行比较到位，但是因激励机制不完善，也就是后续的给养没有跟上。5S最基本的一个技能就是评比检查，评比检查的目的就是褒好贬次，在很多企业中没有检查评比，或者有检查评比，但是没有奖惩，结果就是5S的推行效果大打折扣。而且各组织单元的5S推行人一般为兼职，没有激励机制，就相当于煮水无薪，后期当然就会造成5S的推行不力。
2、新员工5S培训不足
目前各企业普遍出现人力资源流失的现象。新的人员补充进来之后，企业没有相应开展5S相关技能的培训。新的人员进入班组后，班组长的教育一般也不包括上述应该培训的内容，5S技能缺失，最终表现的结果就是生产现场和仓库现场的现状每况愈下。
3、5S的日常组织运作形式不明确
一个5S推行成功的企业的日常组织运作形式如下：
5S推行办公室定期召开例会，对各个组织单元5S推行状况进行评价，明确下一时间周期的工作任务;每月针对现场的改善活动组织发布、评比奖励、表彰，鼓励一线员工的改善热情;新进员工的5S培训与考核;每周的5S检查评比;每年进行一次5S管理成果的评比。