为什么老销售不好管理

A. 销售队伍管理的销售队伍管理困惑的原因

1、销售经理的管理角色错位
多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型” 了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变 ——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。
2、销售队伍的心态调整与能力提升
影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。
通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。
3、销售表单、报告未能善加运用
为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？
仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。
4、销售队伍的管理、控制效果不理想
销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

B. 为什么销售不好的原因

业绩差，这5大原因，看看你占几条：

1、你加入的是小公司，研发能力比较弱，产品更新慢，也没啥竞争力，售后问题也多，且你一人身兼多职（你要跑业务、还要跟生产、售后服务也要负责等）你身处在这样的环境下，我想业绩很难起得来，每个人的精力都是非常有限的，你只有尽量把焦点放在一处，才最容易出成果。

我的建议是，如果此时现状无法改变，那么你从求财、求知识、求快乐中分析一下，是否还有留下来的必要，如果没有，根本看不到希望，那你就挑时间赶紧撤，可以不换行业换公司，尽早做准备，争取在年前就要把下家公司给敲定，年后直接去上班，如果你拖到明年再考虑看看，也许又要荒废一年也说不定。

2、你卖的产品比较贵，成交漫长，要处理的关系盘根错节，你做起来有些心有余而力不足。

3、做销售业绩不好，跟你的性格有关系，比如你做事优柔寡断、犹豫不决，抗挫折能力比较弱，心理素质有点差，不太会排解负面情绪，总是一副比较悲观的神色。

4、你手中的客户少，或客户虽多，但都不精准。这是非常致命的，如果一位销售员，手中没有客户数量级打底，业绩想要有质的提升，真的相当难，我师傅曾经反复强调过，确定客户开发方向，等同于努力开单，你客户量虽然起来了，但都不精准，也是不行啊，所以第一步，你要确定开发的方向，第二步就要朝着那个方向去运作，并及时总结、反思、改进（建议多向公司做业务比较厉害的人学习，以及多向领导请教）。

5、你执行力比较差、想得太多，做得太少，也不学习，整天焦虑。执行力强与弱，就是你与销售高手之间的一个重要差异点，我身边的那些销售高手，没有一个是执行力差的人，勤能补拙，要凡事预则立，不预则废。

C. 怎么解决销售人员管理难的问题

销售人员的管理，应当是比较容易的，只要让他们知道自己应该完成多少业绩，能拿到多少提成，他们就知道自己该怎样做。
销售人员管理方面存在的最突出的问题就是，绩效指标一大堆，只有扣分项没有加分项等。尽量不要用一堆行政指标来限制销售人员，考核形式简单一些，只要你能完成任务，我就给你奖励；你完成的任务越多，我给你的就越多。
想实现公司的永续发展，关键在于能不能组建一支优秀的销售团队。在管理销售人员方面，应该注重人才梯队建设和人才储备。可以为销售人员构建两条晋升路线，一条是管理路线，一条是业务路线。管理路线主要任务是培养销售人才，员工晋升后主要是带团队，为公司培养后备力量；业务路线主要任务是创业绩，突出个人能力和个人贡献。在考核方式上，管理路线的人员主要考核团队业绩，任务指标比较低，提成比例比较低，突出层级管理，上层可以享受下层的提成；业务路线的人员考核个人业绩，任务指标高、提成比例高，强调高指标、高收益。让销售人员自行选择未来的发展方向。
当然不同的公司、销售不同的商品，对销售人员的管理也不同，应当具体问题具体分析。如果有需要，可以详细沟通。邮箱：[email protected]

D. 怎么解决销售人员管理难的问题

一、问题：产品销售渠道不畅、应收帐款多、销售费用高。

二、原因：销售策略不对、销售人员没有积极性、销售管理不到位。

三、措施：

1、制定销售计划：目标、预算、实施方案），按计划进行销售：落实人员、职责和期限。

2、过程控制：对业务员进行监督和管理，包括：计划与工作要点、销售报告、工作总结、市场分析、管理（工作效率、市场信息）、培训（销售水平）、队伍建设、控制（销售费用）等。

3、以客户为中心：调动客户的销售热情，有效地控制销售风险：不忠、串货、应收账款高。

4、建立信息反馈机制（档案、制度与系统）：以便及时地做出策略调整，对存在问题及时采取对策。

5、绩效管理：进行分析、奖惩、淘汰、升迁等，目的是帮助其进步。

定量：销售额、回款额、客户数（新老）、销售行动。

定性：团队合作、工作态度、忠诚、责任感、积极性。

6、建立销售管理制度与策略：奖罚分明，避免要挟、吃回扣、一走了之等现象。

E. 销售不好的分析和改进有哪些

一，不足之处

1、平时学习不够积极、主动。基本上都是遇到问题才去学习，对学习内容的深刻理解和准确把握还有待于进一步加深。

2、日常工作中不够努力，自己虽然尽职尽责地工作，但是工作的主动性有待提高，有时只满足于做好职责范围内和领导交办的工作。

3、本身的专业业务水平不高，事故应急处理能力不强。固然通过学习和工作经验的积累，在业务水平上有了一定的进步，但业务水平和工作经验与其它老同道比还是比较低。在平常工作中偏重于平常生产工作，也忽视了本身思想素质的进步，工作中争强当先的意识不强。

4、工作上满足于正常化，缺少开辟和主动精神，有时心浮气躁，急于求成安稳有余，创新不足;处理题目有时斟酌得还不够周到，心中想很多，行动中实践得少。工作中总习惯从坏处着想，缺少勇于打破常规、风风火火、大胆开辟的勇气和魄力。另外，政策理论水平不够高。固然平时也比较重视学习，但学习的内容不够全面、系统。对公司政策理论研究的不深、不透。有时候也放松了对自己的要求和标准。

5、全局意识不够强。有时做事情、干工作只从本身动身，对公司及车间作出的一些的'重大决策理解不透，虽然也按领导要求完成了要做的工作，心理上还是有一些其他的想法。在工作中还存在看到、听到、想到但还没做到的情况，还需要进一步增强事业心和责任感。

二、改进措施

1、建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。

2、 完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。

3、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

F. 为什么很多销售人员因为业绩很好而升职，但是做管理层后却效果不好

为什么很多销售人员因为业绩很好而升职，但是做管理层后却效果不好？

回答：

因为销售和管理是两个概念。

销售是一个汉语词语，拼音是xiāo shòu，是指以出售、租赁或其他任何方式向第三方提供产品或服务的行为，包括为促进该行为进行的有关辅助活动，例如广告、促销、展览、服务等活动。或者说：销售是指实现企业生产成果的活动，是服务于客户的一场活动。

• 释义

• 向第三方提供产品或服务的行为

管理

是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。随着管理实践的发展，管理学不断充实其内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的的指南。

• 类别

• 协调活动

G. 销售人员难管理，有何好的方法

其实，销售人员并不难管理。
如果发现销售人员难以管理，一般会是2个问题；
第一，人选错了，他根本就不适合做销售，或者他根本就没有打算在你那里做销售，也或者他根本就是找一个临时工作，仅此而已；
第二，利益分配不合理，作为优秀的销售人员，也一定会存在管理问题，其实，要想彻底解决一群销售精英的团队合作和团队协作精神，首先就要解决他们的利益分配机制。只要利益分配合理，那么就一定有团队的协作，管理就变得很轻松了。

H. 销售人员太散漫，不好管理怎么办有的业务员甚...

销售人员太散漫，不好管理怎么办？有的业务员甚...
感觉这个问题需要从两方面来看：
1、外部原因：既然你女朋友已经作了管理层，而销售业绩不好，那么首先需要做一下市场调研，对于服装销售行业而言，至少需要考察客流量、消费能力、购买比和附近其它竞争品牌的销售业绩。如果是由于外部原因造成销售业绩低，那么可以给上层管理部门一份详细的市场调研报告，然后通过分析申请促销降价政策或调换所销售服装的品种（比方说做成打折店，或者尽量选择适合当地消费水平的价位产品）。
2、内部原因：关注一下店内员工的绩效考核制度，分析是由什么原因引起的工作效率低、积极性低，如果是销售提成制度所引起员工收入下降而造成的消极怠工，那么前面所提的市场调研就可以成为你女朋友和老板沟通调整的依据，如果是由于员工效率低下而造成的销量下滑，那么就需要内部重新修改考核制度了（收入水平对于一线直销人员的工作积极性往往有比较大的影响，还有就是工作环境及内部人事关系）。
3、总结：市场调研是先导条件，顺便了解一下附近竞争品牌的内部考核和薪金制度，然后内部调整，大方面可以修改规章制度，小方面可以找顽固分子谈话，让你的员工知道你的想法和工作目标，奖罚分明。
ps：i.t.的品牌至少在大方向的知名度和品牌认可力方面没有什么问题，其实问题大多数出于细节方面，有什么问题可以纸条我，我们再沟通，祝成功！

一帆风顺年年好 万事如意步步高 吉星高照

I. 怎么解决销售人员管理难的问题

这个没有什么好的办法，只有适当的制度和分利模式才是最重要的，只有员工能赚到钱，感到在这个公司有前途，才会好好干下去，当然，也需要员工有能力干下去。

J. 销售团队管理存在哪些问题

售团队管理常常存在以下三方面的问题。第一，结构设置不当。销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。
其中，销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调控制）等等，这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题。
第二，过程控制不佳。造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理控制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有3个方面：招聘、培训和管理控制。如果对这3项工作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。
第三，团队的评价和培训存在问题。那么应该怎么做？在团队的发展过程中，对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采用不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。
比如说某公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各种方法，A公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄”。这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。
在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下，销售员萌生去意就是自然而然的事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制，才使得他们的思想渐渐地转变，使许多消极和负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以，不能全怪这些人，背后的原因是多方面的，包括结构的原因、管理控制过程的原因，也包括平时缺乏辅导和相应评价的原因。
商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队，但是销售队伍却往往无法让公司和销售经理满意。销售队伍出现各种各样的问题的根源在于企业普遍缺乏一整套建设与销售团队管理的体系，因而只能“头痛医头、脚痛医脚”。兵法曰：“夫善战者，求之于势，不贵于人。