为什么你做不好项目

‘壹’ 为什么最近几年生意都不好做请分析详细点

经济发展都有一个周期，这几年正处于经济繁荣的末期，经济整体环境萧条。还有就是科技快速发展对社会的冲击，比如3D打印机技术成熟之后可能对机械制造这类的产业造成影响，很多人的工作都可以慢慢交给机器去做，相应的需要人力也会减少，社会上的资源分配不平衡，现在处于一个供需失衡的状态。还有一个就是各个产业植根的“土壤”慢慢地在被颠覆，单一的线下模式很容易被淘汰，信息时代要求各类产业在互联网的平台上必须重新扎根。
文化的转型可能也是一个因素，随着网络文化的发展，深受其影响的90 00后一代将成为社会经济生产与消费的主力军，他们更喜欢追求的是有趣有创意，而不是完全追求有用或是有意义的东西，在产业转型这个过程中会淘汰掉一批落后于时代的产业。

‘贰’ S02E19 你的项目为什么很难推动

你好，欢迎来到PM网事，这一期咱们来谈一个基本上是所有的PM都深有同感而且非常苦恼的问题，那就是为什么你的项目在有些时候根本就推不动。

作为PM，在日常工作里，不管是咱们主动发起的项目，还是领导安排的项目，总有相当一部分项目是很难推动落地的，作为PM碰到这种事情经常会感到焦虑，这一期咱们就来聊聊通常情况下项目很难推动的几种原因，我总结了一下，大致有10个，因为篇幅的限制，怎么样去破解这些难题，咱们以后有机会再聊。

先说第1个项目推不动的原因，那就是相关方根本就没想着要去推动这个项目实施。

这种项目最常见的场景就是领导给你安排了一个项目，但是在安排的时候领导有意无意地让你感觉到这个项目难度比较大，而且TA对这个项目虽然很关心，但是却不是非常积极，然后领导就把项目交给了你，让你去负责这个项目。然后你就开始去推动项目了，结果发现不好推，在这种情况下，你觉得为什么推不动？

那还用说吗，领导根本就不想去做这件事情，但是当项目的发起方或者是关键相关方找到领导让领导支持这个项目的时候，领导通常会碍于情面或者是迫于压力不得不表态支持，所以从这个角度来说，项目不好推也就很正常了，这也就是项目不好推的第1个原因，作为PM，咱们要做到听话听音，明白领导真实的想法到底是什么，换句话讲，领导需要当做一个重要的利益相关方来进行引导和管理。

第2个原因，项目缺少价值。

咱们一直在强调，项目要实现组织的商业价值，这一点没有错，但是在实际工作中，项目如果要得到充分的支持，那就一定要实现组织、团队和个人，当然有的时候还要涉及到外部供应商的利益。换句话讲，如果这个项目只实现了组织层面的价值，而没有让其他相关方获得利益，这个项目也必然不会得到积极的响应和支持。

第3个原因，项目实现的价值和组织现阶段的需要或者是经营目标不符。

我们都知道，站在理想层面上，项目之所以会被发起，就是因为它要能够为组织去实现当下的经营目标或者是为未来的能力和变革做准备，不同的发展阶段，组织需要的改进也是不同的，作为实现改进的手段，项目更是要符合这种阶段性的需要。比如说如果组织处在强调获得更高营业收入的时候，却要投入大量的资源去做内部流程优化的项目，这些项目实现的价值其实并不是组织在当前阶段所需要的，所以当项目实现的价值和组织所需要的价值不匹配的时候，项目自然也就不好推动。

第4个原因，组织环境的制约。

咱们在之前的节目中就曾经提到过，不同类型的组织环境对于项目的支持程度是不一样的，互联网对于项目的要求不仅是目标导向，而且要强调实现价值、敏捷和变革，但是在现实环境中相当多的组织环境仍然是最不利于项目开展的弱矩阵，弱矩阵意味着人、财、信息等权力基本上都不在PM的手里，在这种情况下，任你PM有再大的能力，也是步履维艰，项目推不动也就是再正常不过的事情了。

第5个原因，项目重要的利益相关方位不高、权不重。

项目在多大程度上可以被推动，很多时候并不取决于项目的商业价值，而是取决于项目的发起方和其他关键利益相关方的影响力到底有多大，也就是说这些关键利益相关方的地位有多高、权力有多大直接决定了项目能否被发起和推动。所以，空有价值但是没有大人物帮衬的项目基本没戏，如果想要把项目做成，PM必须要找到对于这个项目而言位高权重而且态度积极的关键利益相关方。

第6个原因，没有得到正式授权。

项目是一个临时的组织结构，作为这个临时组织结构的负责人，PM是必须要得到组织正式授权的，如果没有组织的正式授权，PM所做的一切在严格意义上来讲都是违规。也正因为如此，在没有得到官方授权的前提下做项目必然会处处受到来自各方的制约，项目很难推动也就再正常不过了。咱们的古人就曾经说过这么一句非常精辟的话：名不正、言不顺、事不成。

第7个原因，管理难度大。

有些项目虽然很重要，但是在实施上存在相当大的管理难度，例如一些战略变革类的项目，在目标、规模、市场、投入、工期、风险、文化、能力等方面存在相当大的不确定性，而且这个项目或者是项目群一旦实施，有些时候会牵一发而动全身，形成连锁反应，导致出现不可预知的后果，所以只要还没被逼到那一步、只要还不具备足够的管理能力，这一类项目和关联的项目组织都不会允许启动和执行。

第8个原因，存在关键制约因素。

咱们都知道，做项目是要评估制约因素的，如果项目存在无法解决的关键制约因素，那项目就不可能被发起和推动。比如：法律问题、市场问题、技术问题、资源问题、资金问题、社会关系问题、临时性事件等等，这一类问题在项目发起前PM很多时候是不知情的。

第9个原因，优先级不够。

互联网组织内部往往有很多项目，项目都是有一定的优先级的，优先级低的项目给优先级高的项目让路是一个再正常不过的通行规则，所以遇到高优先级的项目，不用焦虑，只要保持足够的耐心和利益相关方沟通就基本没有问题。

第10个原因，和别的项目冲突。

刚才咱们提到，互联网组织内部有很多项目，有些时候，你的项目会在目标或者是在资源上和其他的项目存在直接的冲突，在这种情况下，如果你的项目在各方面的权重都不如别的项目，走运的话就只是上面提到的优先级问题，如果不走运，你的项目只能停掉。

好了，上面这10个项目很难被推动原因有些是独立的，有些是相互联系、互为因果的。

通过咱们总结的上面这10个原因，咱们可以发现，想要做成一个项目真的非常困难，而且往往是对组织越有价值的项目越难以推动，难以推动的一部分原因确实和PM的能力有关，但是相当一部分原因其实咱们都能看出来和PM的个人能力没有关系，而是和组织的能力有很大的关系。所以怎么才能推动项目，从一定程度上来讲不要再去迷信那些单纯只强调PM个人能力的鸡汤和鸡血，对于资深和理性的PM，不仅要有自己独立的判断，更要推动在组织内部建立组织级的项目管理体系，以促进有价值的项目可以持续、有效地成功。

好了，这期节目就聊到这里，咱们下期节目见。

‘叁’ 为什么现在生意不好做其实是你没掌握合作的诀窍

就个人而言，合作与我对成功的定义是密不可分的。作为一名在每一次任务、每一次努力中都必须获得明显工作成果的人来说，合作是我需要学习的东西，它是将人员投入转化为工作成果的推动因素。

也就是说，一开始对我来说“获得工作成果”要比“如何获得工作成果”重要得多。随着时间的推移，我发现，群体成员们的合作方式更为重要；实现更多个人价值的氛围，也要比所有成本法目标重要得多。这种学习是建立在我的三段合作工作经历上的。我称之为“合作三故事”。

故事1：人为操纵伪装下的合作

目前合作的概念已被广泛接受，但是很少有合作能被正确地实施。非常重要的一件事是，你要知道何时合作会被用作操纵他人。我学到这一课是在一家大型石油和天然气公司晋升候选人时。在我的职责范围和区域内，我拼尽全力为公司进行风险管理。通过不懈努力，我实施了一系列风险管控措施；但公司内其他业务部门的领导者们察觉到，这些措施太过严紧，会造成他们的项目无法按期完成。当我听到这些抱怨声时，我的期待是，大家可以坐下来，基于我们的不同职责进行讨论，最后达成一个双赢的解决方案。而真正发生的，则像谍战片一样：一位公司高层领导者邀请我喝咖啡，谈话间指出公司想要晋升我，但是我需要从我的职责中后退一步，在风险管控上做出让步，以迎合其他业务部门的领导者。这些对话是在我表明合作意愿后发生的。不要误会我的意思，我欢迎不同的反馈声音，并以此为基础寻找既能成全我的职责又能补救其他部门领导者的双赢方案。但是，没有交流，也没有正式的意见反馈，只有一种见不得人的、半勒索的方式，来“解决”出现的问题。

要点：那天让我了解到，在缺乏合作并且被迫面对道德窘境时是种什么感觉。不用说，这肯定不是合作。

故事2：基于能力的合作

当我成为一名真心想对团队产生积极影响的领导者时，我发现我需要向他人学习。我开始学习并实践布兰佳的情境领导。这种领导方法需要花费大量的精力，并要求领导者遵从员工高效工作之所需；更重要的是，要在员工能力远胜于领导者的领域给予员工足够的尊重。这引出了我的第二个合作故事，我工作的一部分涉及工程领域的多门学科（机械、电气、土木和建筑结构）。在这个案例中，我负责一个工程计划的具体实施，其中涉及电气和机械工程领域，而在这些领域我不像团队内的工程师们那样精通。在一次会议中，讨论变成了辩论：电气和机械工程师们提出一个观点，即他们职位的重要性要高于他们那些值得尊重的同事们。随着辩论的进行，两方之间的分歧越来越大，最后上升到了相互的人身攻击。作为一名情境领导者，我意识到这对于工作毫无帮助，并立即休会以缓和紧张气氛。然后，考虑到这个议题的重要性以及剑拔弩张的情绪表现，我不得不权衡如何借助情境领导来妥善解决这个问题。要如何去做呢？在第二次会议中，我站在我的职责角度上，重申了会议的目标。然后，我当众指认出在这个主题上（会议目标上）最有能力的团队成员，同时声明：如果再出现人身攻击的情况，我会立刻中止会议，并且实施我刚刚指认的那名同事给出的建议。这番行动的结果是，我们进行了一场冷静理智的讨论。

要点：通过这次经历，我认识到合作并不简单，稍有不慎就会演变为危害团队的互相诋毁与攻击。

故事3：真正的合作

问问你自己，合作是否意味着每个人都必须相互同意？当合作者们出于利己主义而发生两极化分歧并产生冲突时，我们还能合作吗？在企业里经常会出现这样的情况：一组人和气融融，对事物抱有相同的看法和观点，我们称之为群体思维——这对企业来说可不是好事。我要说的是，真正的合作是意愿与一组拥有不同能力、世界观、经验的人们，为了追求一个简单明确的共同目标，聚集在一起，一同创造一个安全的氛围，就他们的立场、希望如何达成的目标畅所欲言，即使他们的言论与其他人的观点并不一致。

我希望我可以说，这样真正合作的案例很多，但实际上我掌握的只有寥寥几个。其中一个我很欣赏的案例是帮助加拿大原住民青年进行未来发展。我来自石油和天然气行业，有商业头脑，但是我并不是原住民。不仅如此，我也不是原住民关系专家，更不了解他们的历史与传统知识。我所有的只是一颗为年轻原住民们着想的心，我希望他们能在我胜任的这个领域有所发展，并最终达成他们的人生目标。在加拿大，原住民问题非常复杂，存在许多极端化观点。在考虑如何进入这个领域、实现我的目标之前，我必须先与一些业内人士进行交流。这些人具有相当深厚的业内知识与能力，但不一定与企业或者我个人的看法相一致。这是否意味着我们无法进行合作？我发现，如果对公共领域的激情、对原住民问题的关注点等方面能够达成一致，并且能彼此尊重和承认彼此的立场，那么合作就能获得积极的成果。

在这个案例中，在为原住民青年进行未来建设这个领域，非常多的团体可以达成一致目标，哪怕这些团体拥有不一样的能力、经验及办事方法。那我在此领域内的工作内容是什么呢？我的工作是帮助那些有意愿进入石油和天然气行业的原住民青年们对此行业有一个清晰透彻的了解。尊重拥有其他能力的同事并与之合作，会给我带来什么呢？当接触一名对石油和天然气行业没有了解的原住民青年时，我不仅对他们的可发展方向有一个更好的了解，同时还能够帮助他们找到可以进一步帮助他们的人，虽然最终的结果并不总是完美，但是我们的工作确实对原住民青年的自我价值实现产生了积极影响。

要点：听取那些我们不赞同的人，或者拥有不同知识的人。这么做可能有些困难，因为这有点伤到我们的自尊。但是，归根结底，如果合作的目标清晰，合作双方都对合作目标充满了激情和动力，那么合作最终会让双方获得更棒更有价值的工作成果。

‘肆’ 项目失败的10大原因，数数你的项目占了几个

项目的成功可能会找出无数个因素， 但我们往往更加关注是不是哪些地方没有做到导致了更多项目的彻底失败， 很多项目失败都是出于同样的原因。
下面这10个原因在大部分项目中或多或少都出现过，这些原因在某种程度上影响到项目的成功交付，严重的时候就会导致项目出现重大危机无法成功。

所谓的项目范围就是你应该要做的事情，与此相反的就是不应该去做额外多的事情。作为项目经理，一旦想通了项目的工作是什么， 通常是通过工作分解结构将工作包定义出来并发布给所有人都知道，并防止在交付过程中出现无计划的更改。
当然如果通过项目管理层进行变更管理是可以的，但项目经理需要据此重新制定相应的新的时间表、风险分析和预算计划，否则，那么项目经理和客户或其他利益相关者必然会导致不满。

经常会有太多的项目在某一时间段内导致资源缺乏，项目管理者似乎并不关注项目资源具体在做什么，只是一味的要求增加资源，项目团队成员往往在项目中自己安排要做哪些工作以及什么时候做。
这种无节制的资源会导致项目成本偏高， 而优秀的项目经理则可以通过每周的会议讨论资源使用情况并通过表格或其他工具进行跟踪处理。

很多人在项目中可能都没有直接和项目经理做过沟通，实际上他们可以采取多种手段，比如通过电话或写的较好的电子邮件来进行非正式的沟通。而同样对于项目经理来说， 如果没有一个清晰而明确的沟通，那么项目的混乱和无序将接踵而至。

项目中的利益相关者既有对项目进行良好的推动，有时也会对项目产生损害，但由于项目经理的职业倦怠不一定能够识别所有的利益相关者，从而严重影响到项目的进展。 项目经理要做好利益相关者的分类管理，通过制定沟通计划及时和他们进行沟通。

项目在做任务估算的时候，往往会根据经验或者简单的时间来计算任务量，这种瞎猜的方式可能会正确，也有可能会是完全错误的。而一旦出现错误，必然会导致时间表出现缺陷和风险增加。这个时候 ，建议一方面可以参考历史项目的记录，同时要做好项目的过程数据，便于下一次进行纠偏。

由于不确定性的存在，每个项目都是独特的。当我们试图对不确定性进行验证和量化时，称之为风险。 项目经理需要主动预测可能出错的事情，这是项目经理义不容辞的责任。 通过已经识别的风险，那么项目经理就会去知道如何应对（如避免、减轻等方式），这成为风险应对管理。

很多公司或组织在进行一个复杂的项目的生活，往往还在使用传统的手工进行项目管理的方式，大量的项目管理文档由未经训练的人员来进行处理。
在这种情况下， 显然项目管理层并没有理解什么是项目管理，或者使用哪些项目管理工具以及新手来进行他们眼中的项目管理， 这种管理上的教育以及文化上的转变是不容易解决的。

这种情况下，往往是一个技术人员（软件工程师或者相关的技术专家等）成功的参与并完成一个项目后，在此基础上，被晋升成为项目经理，并要求管理他们各自领域类型的项目。
问题是， 他们其实并没有得到过专业的项目管理培训，可能缺乏社交技能的工作要求，导致他们在项目管理的过程中苦苦挣扎， 尽管他们已经可能经常成功或者失败过。

还有就是项目经常开一个临时性的会议， 而不是拉通整个团队来对会议进行计划性的安排，导致手头上正在执行的任务被中断， 这让项目团队无法形成一个整体来进行工作，导致项目效率低下。

许多项目经理在建立一个任务时间表之后，然后就从来没有或者很少来更新它。就算他们这样做，往往也是在任务彻底的完成后才去进行更新，而任务的完成往往是由团队成员随意抛出的结果确定的。
如果想要做的更好， 那么项目经理应该如实记录任务的开始日期，工作完成进度和剩余工时的估计，通过有效的监督方式来推动项目的进展。

‘伍’ 为什么你的项目很难推动

作为PM,不管是主动发起的项目，还是领导安排的项目，总有相当一部分项目很难推动落地的。

作为PM，碰到这种事情经常会感到焦虑。

    相关方根本就没想着要去推动项目实施.

    场景:领导安排了一个项目，但是在安排的时候。领导有意无意让你感觉到项目难度比较大，而且TA对这个项目虽然很关心，但是却不是非常积极，然后领导就把项目交给了你，让你去负责这个项目,然后你就开始推动项目了，结果发现不好推。

    在这种情况下，你觉得为什么推不动，领导根本不想去做这件事情，但是当项目的发起方或者关键的相关方找到领导让领导去做这个项目的时候，领导通常会碍于情面或者是迫于压力不得不表态支持，所以项目不好推也就很正常了。

    项目一直强调要是实现组织的商业价值，但是在实际工作中，项目如果要得到充分的支持，那一定要实现组织、团队和个人，有的时候还要涉及外部供应商的利益。如果这个项目只实现了组织层面的价值，而没有让其他相关方获得利益，这个项目也不会得到积极的响应和支持

    项目实现的价值和组织现阶段的需要或者是经营目标不符，站在理想层面，项目之所以会被发起，是因为项目能够为组织实现当下的经营目标或者是为未来的能力和变革做准备。当项目实现的价值和组织所需要的价值不匹配的时候，项目自然不好推动。

    不同类型的组织环境对项目的支持程度是不一样的 ,互联网对于项目的要求不仅仅是目标导向，而且强调实现价值 敏捷和变革。但是在现实环境中相当多的组织环境仍然不利于项目开展的弱矩阵，弱矩阵意味着人、财、信息等权利基本都不在PM的手里，项目推不动就是再正常不过的事情。

    在实际工作中，有的时候为了解决组织或者团队中一些深层次的问题，希望主动发起一些项目，但是这些项目虽然有利于组织和团队，但是却有一定的风险，这些风险一旦转变为问题，就会动摇领导的地位，影响领导的切身利益。所以对于这一类的项目，领导一般都通过比较消极和隐晦的方式，让你知道这里面的利害关系，项目推不动，甚至于项目连提都不能提也就很正常了。

    项目重要的利益相关方位不高 权不重，项目在多大程度可以被推动，很多时候并不取决于项目的商业价值，而是取决于项目的发起方和其他关键利益相关方的影响力到底有多大。也就是说关键利益相关方的地位有多高，权力有多大直接决定了项目是否被发起和推动，所以空有价值但是没有大人物帮衬的项目基本没戏。

      项目是一个临时的组织结构，作为这个临时组织结构的负责人, PM必须得到组织正式授权的，没有组织的正式授权。PM所做的一切在严格意义上来讲都是违规，也正因为如此，在没有得到正确授权的前提下做项目，必然会处处受到来自各方的制约。名不正，言不顺 事不成。

    有些项目虽然很重要，但是在实施上存在相当大的管理难度。例如一些战略变革类的项目，在目标、规模、市场、投入、工期、风险、文化、能力等方面存在相当大的不确定性，而且项目一旦实施，有时候会牵一发而动全身，形成连锁反应，导致不可预知的后果。所以只要只要还没被逼到那一步，只要还没有具备管理能力之前，这一类项目和关联的项目组织都不会允许启动和执行。

    做项目是要评估制约因素的，如果项目存在无法解决的关键制约因素，那项目就不可能被发起和推动。比如：法律问题、市场问题、技术问题、资源问题、资金问题、临时性事件等等，通常这类问题，项目发起之前，PM很多时候是不知情的 

    组织内部往往有很多项目，项目有一定优先级的，优先级低的项目给优先级高的项目让路是一个再正常不过的通行原则，所以遇到高优先级的项目，不用焦虑，只要保持足够的耐心和沟通就基本没有问题。

       项目会在资源、目标上和其他项目存在直接的冲突，在这种情况下，如果你的项目在各方面的权重不如别的项目，走运是优先级问题，，如果不走运你的项目面临停掉。

上面11个问题有的是独立的，有些是相互联系 互为因果的。想要做成一个项目真的非常困难，而且往往是对组织越有价值的项目越难以推动，难以推动的一部分原因确实和PM的能力有关。

‘陆’ 为什么近两年生意不好做

最近这两年什么生意都不好做了，这个可以说是因为多重因素一起造成了这样的，那么我们就分析一些，具体有些什么因素造成这样的结果的。

但是一定，这一两年度过了，中国进入了一个新的阶段，生意也会好做了吧！反正做生意需要的是有自己的特点，能够吸引大众消费，那么你一定赚钱的。

‘柒’ 为什么会突然生意就不好了

如果此类案件较多，您将被视为欺诈，并被公安机关起诉和逮捕。如果没有多少钱，也许这些人会承认运气不好。
你现在的处境实际上是在逃避。如果您运行会员支付项目，您应该将费用退还给所有会员。有一个大前提。你应该知道，在做生意的过程中，你是在赚钱和补偿。从来没有一家企业只赚钱不赔钱。对你来说，公安和司法机关有成熟的解决办法。如果会员投诉举报，案件价值达到一定数量，公安机关一定会解决问题。你不能逃跑。有办法。你可以吞下你的牙齿，品尝你酿造的苦酒。最好的办法是结清所有的账目，回报你的清白，重新开始一项新的事业，继承过去，继续前进，并计划再次战斗。
拓展资料：
一、生意不好总是有原因的。
一般来说，有几个原因：
1.位置有问题。
2.店面的装修和布局有问题（有些店面装修不好，看起来空无一人，所以当然没人会进去）。
3.我只知道等待兔子，但我不知道采取主动。如果没有上述两个原因，这很容易做到。房东应该做更多的优惠活动来吸引更多的顾客。
4.提供外卖服务，然后你需要整合一些老客户并发送更多的名片。一般来说，办公室工作人员希望从部门同事那里得到更多。到时候，你就可以送货上门了。
二、生意不好的应对措施：
1.检查总流量
开设实体店取决于整体客流，这反映了你的店铺位置是否合理。一般来说，你需要选择一个人流较多的地方开一家商店。
如果实体店的流量不好，你应该开始关注在线流量、网站的整体流量、在线订单数量以及搜索引擎的排名。
2.查看产品信息
检查流程后，如果发现整体流程正常，但转化率不高，则取决于产品。这样的产品符合公众的偏好吗？质量不够好吗？
3.核对价格
在检查产品状况后，您正在检查价格。价格是高于还是低于同行？
这个价格和你们产品的价值相符吗？你的客户能负担得起你的价格吗？你认为你们的价格太低，质量不好吗？
4.检查宣传
虽然第一步是检查交通问题，但这是不费吹灰之力的交通问题。当你把成本花在宣传上时，你的宣传人群会选择正确的吗？你选择了正确的宣传方式吗？
5.检查图像
检查上述内容后，检查图像后，您的店铺图像是否会让人一见钟情？有句名言：“不要指望别人欣赏你肮脏外表下的内心。”
6.检查售后服务
好的门店之所以能够长期做到这一点，是因为它们在长期的经营过程中积累了很多粉丝，而这些粉丝的积累是因为优秀的售后服务和产品本身的实际情况。因此，售后服务的重视程度直接决定了回头客的数量！

‘捌’ 项目，为什么你没有好项目

因为这东西不会从天上掉下来。任何项目你没做之前，它都不会是好项目，只有做成功了才是好项目。一开始你觉得它是好项目，但是没做好，它最终也会是坏项目。

‘玖’ 生意越来越不好做了，怎么办呢

现在做生意的人多了，竞争对手变得更多了。而国人普遍具备复制的能力。一项热门的成熟的生意，通常很快就会如雨后春笋一般，更多的生意人投入进来。

做生意比拼的是什么？可能会有许许多多的答案，人脉，视野，格局，等等等等不一而足。而对生意本身来说，目前最直接的一项比拼就是资金链。比如滴滴打车，和快滴刚开始发酵的时代。比拼的其实就是谁的钱砸的多，谁的资金链更充足。

3、重要原因：人口老龄化加剧，新生儿减少，需求变少了。我们会发现，其实，很大一部分消费是围绕孩子们的，比如玩具，图书，餐饮，教育，医疗，给孩子买车买房等等 一旦年轻人结婚生子，其中一部分人，就会选择自己少花钱，把钱尽量花在孩子身上，并开始明显储蓄，为孩子存一笔钱，这会导致近期消费减少，从而一些生意就不那么好做了。因为，一些不必要的开支被砍了，一些可花可不花的钱没有花出去。

4、经营成本的上升，房租水电的上涨迅速，还有人工成本上升快，导致利润越来越薄，传统的一些商业活动往往难以维持下去。

5、淘宝京东等电商的冲击，肯定对实体店有影响。很明显，网上的东西比较便宜，而且质量还不错，这样很多年轻人选择了网购，实体店的生意自然就变少了。

亲爱读者，你怎么看待现在的生意越来越不好做了？欢迎大家留言，一起分享你的看法。