为什么店里的竞争力不好

㈠ 为什么现在开实体店生意不好

第一 市场消费能力减弱了，赚钱更难了。
受去年疫情及高房价的影响，百姓的消费能力又有所减弱，一边是大家都想出来做生意，另一边却是百姓的消费能力减弱，所以赚钱的难度就越来越大了。过去赚钱是供不应求，现在不赚钱是供过于求。
从改革开放的下海潮，到今天众多企业，实体的倒闭，这过程到底经历了什么，现在到底应该如何做生意？中国人多，产品少，成本低，利润大，竞争少；导致供不应求，只要你有产品，有功能性，就会有流量来购买，这段时间做生意我们说是以利润为中心，从选产品，投资，卖产品；我们可是说是以利润为中心的卖产品时代。
第二是电商的消费挤压实体消费，让线下生意更难做。
由于疫情，直播带货就迅速崛起了，随着直播带货，微商等商业模式的出现，实体店的生意明显就大不如前了。实体店的生意受到挤压，生意比往年更加难做。
在互联网的快速崛模贺起下，要想的是如何段饥抓住场景的改变吸引住消费者的眼球，以人们的需求为核心，设计好的模式，进行全面产业链的导入。时代再推移，经济在飞涨，人们日益对消费需求越来越高，精神需要越来越高，产品多样化，供大于求的时代
第三是行业趋于饱和了，竞争力加大了
我国经济高速发展了二十多年，很多传统行业从起步到巅峰，已处于一个饱和的状态。 对竞争实力弱的企业，利润空间就不断被压缩了。当产品越来越多，品牌越来越多的时候，再加上互联网的崛起，导致卖获货的场景改变了，原来从摆地摊，开实体店变成了开网店，再到直播带货，老板们需要思考的不再是产品那么简单，而是想吸引住人群的注意力， 老板岁追求的不再是简单的利润，而是真真切切的现金流
第四是原材料的价格大涨，利润空间被压缩。
原材料价格上涨，销售商品也涨价，很快就失去了原有的市场份额，造成很多产品的价格暴涨，那为了更好的应对市场竞争压力，就必须要投入资金，备足一定的库存，这样很多中小企业就面临了资金的困难，就握码返涉及到一些渠道商、临售商，企业的利润大幅压缩，让人感到赚钱真的是越来越难了。

㈡ 便利店商品没有竞争力差异化必不可少，但需从鲜食品改造开始

导读： 国内小店总数有600多万家，其中便利店占比最高，虽然依赖于低成本运作，但在竞争中生存也比较艰辛。相较于7-ELEVEv区域授权加盟的发展模式，数字化便利蜂的城市级拓店战略，平台方的大数据赋能和收编，个体便利店在能力、资本和系统运营方面根本无法匹敌。既然不存在规模化的可能，就只能全力以赴地将单店做好，让门店创造极限价值，从而为未来留下希望。

【文/灵兽山 天鲲】

个体便利店能力的弱是系统性的，对便利店的认知、人的专业度、IT系统的支持、商品竞争力和供应链能力等各环节都是先天性问题。不过因此也避开了完全标准化、系统性培训、人员储备和物流等繁重的工作。 认知和专业需要内在意识提升，加上外部主动求知，如果只是知识短板还是可以弥补的。

显然知识高歼圆和意识很重要，但不付诸行动也无法转化为竞争力。便利店是提供即得性和便利服务的业态，而不是表象赚商品差价的实体店。日本7-ELEVEv的6万多家门店，服务GMV达到5万亿日元，超过商品销售总额。 作为服务环节中的重要一环，商品盈利依然很重要，但同一商圈每家店的商品结构重叠率超过75%，在进价和售价透明，在对手越来越多的情况下，又怎能赚钱呢？

未来的服务化盈利虽是大趋势，但让个体便利店去围绕服务开展业务，显然也有难度，毕竟每天的现金流更为重要。不过现在的服务早已不再是亲切地微笑，如果商品不是顾客需要的，服务化也不可能实现。因此， 如何能突破同质化商品竞争才是问题的第一步，但商品差异化个体店又很难做到，而破局点需要从便利店结构性开始，鲜食品类首当其冲。

便利店卖的是服务，从商圈属性看，基本是社区型、商务型和流量型三种类型。个体便利店多开在社区商圈，以服务社区居民为主。鲜食品类主要能带来以下3个价值：

1、提高便利店盈利能力和引流能力；

2、给消费者提供丰富的生活解决方案；

3、消费场景更利于建立竞争壁垒。

在日系便利店看到的鲜食品包含了关东煮、烘焙、蒸包、粥品、茶蛋、饭团和便当盒饭，以及现磨咖啡等热饮，这些鲜食品共同特点就是即食或加热即食，这是便利性的具象化。鲜食品中有一定的比率具有差异化特点，比如烘焙品同样价格，但原辅料都有差异，口味也不同，即便一样的售价但成本也存在落差。

其他鲜食品类也有这样情况，这些优势本质是商品的非标准化，非标就是可比性差和不好衡量，很多性价比都是靠感知而来，而不是理性需求，这为鲜食品类留出了更大的利润空间。 与同质化严重的预包装食品相比，鲜食品无疑更具有引流能力，也有更强的盈利能力。

非食品类中的日用杂品虽然也具有差异化基因（很多可自采），但周转频率较低，并且易出现过度追求利益，使选品不精准且占用展位资源，这与便利店单品管理诉求相悖。

鲜食品与生鲜商品不同，生鲜商品是果蔬生肉、大烘焙熟食和水产等品类，品类具有刚需性，但并不具有便利性，其便利性来自社区中的承载体，社区超市和生鲜超市的便利位置，或是社区团购的触达。

鲜食品类也是围绕餐桌提供解决方案的，但更为便利和即得，更适应如今快节奏的消费习惯。同时鲜食品类更够打破便利店仅依靠便利引流的短板，其能带来更多流量，因为它增加的是服务。

植入鲜食品类的便利店，比商圈内陷于同质化竞争的对手更为强大。

1、消费场景的改变，能够满足更多消费需求，在需求周期缩短的今天，也更容易探寻消费者的未来隐性需求；

2、便利服务定位未变，但服务价值在提升，消费者更喜欢去售卖生活方式的门店，这与现在书店不以卖书为盈利点相似；

3、差异化后盈利戚塌能力增强，可以更好地打造单店消费体验，比如更多的数字化赋能，摆脱竞争围剿。

个体便利店不存在连锁发展可能，与集中开店战略没有交集。个体店的低成本运营是低端模式，而不是连锁品牌对价值链整合带来的成本降低和效率提高，并且 低成本一旦出现在商品和服务上，个体便利店就开不长久了。

差异化才是唯一的选择，差改氏异化可以是服务、商品、陈列、VI和场景。其中最难的是商品的差异化，供应链、商品开发和消费隐性需求都不是个体便利店的强项，服务可以逐渐打造，但商品只是为差异而差异，很可能会不适销并流失客源。因此差异化需要节奏和轻重缓急地推进，要考虑几个方面：

1、先注入鲜食品类，首先做大品类的差异化；

2、不做全品类植入，从局部开始逐渐扩大；

3、场景适度升级，为鲜食创造成长空间。

鲜食品类是多样性的，大部分个体便利店不具有大上快上的能力，也不需要这样做。品类植入本质上是对商品结构的调整，这对便利店业态而言是极其重要的动作，是在碰触业务核心。70平米的连锁便利店品牌，单品数量维持在3000个以内，也有很多在2500个左右。重点是构成这个数量的所有单品必须是顾客进店必买的刚需，不允许占用陈列位但又很久不卖的单品存在。

便利店是追求高坪效、高利润和高周转的业态，尤其是坪效的衡量，因此单品管理能力是核心。 大卖场不同，大卖场是品类管理，相似的品牌、类似功能的单品多如牛毛，消费者可选性强，部分单品断货并不影响客单价，只会对品牌销售造成伤害。

个体便利店未来要实现商品差异化，首要重点不是对食品和非食品类进行单品差异化，而是先从大品类开始完善。通过科学论证植入鲜食品类 ，是对便利店结构化和功能化的调整 ，这比马上进入单品差异化更有效，也更精准。 否则会陷入战术勤奋、战略懒惰的局面不可自拔。

既然如此，便利店就需要根据自身情况量力而行。不过所有改造调整的前提，都是对周边消费客群和消费需求的有效调研，不是为了升级而行动。有的面积足够、实力也允许，就可以步子大一点，做店面的整体规划；有的有一定烘焙产品资源（非预包装日配面包），可以先上一部分试销；有的收银前台有空间，可以购置性价比高的蒸包机，配上茶蛋和粥品，解决早餐问题。

便利店周边有幼儿园和学校的，适度增加关东煮等品类，开在CBD的商务型便利店，可以上现磨咖啡配上烘焙小食，外加便当盒饭等。总之，鲜食品类植入，并不需要一次性到位，恐怕也做不好，圈内就有朋友只在便利店上了一个即食面条，每天就增加不少流量和销售额。

基于商圈的消费群体、消费能力和流量，配置合理的品类，逐步完善逐步扩大更为合适。但每种测试都需要一个时间周期，而不是无限期无考核。

增加鲜食品类的便利店最好能预留用餐空间，往往2-3张四人桌椅，或临窗的就餐区就可以。可以增加顾客逗留时间、增加消费者粘性、同时提高了连带购买的几率。在有咖啡品类的门店中，这些消费场景已演变为社交空间，在一线城市是普遍的。

另外，便利店植入鲜食品，不用过于担心连锁便利店品牌，或是社区团购巨头们的下沉，前者虽是密集开店，但不会在一个社区开个几家，虽然开始下沉但很多地区并没有这些品牌。后者目前是跑马圈地，线下的消费体验不是重点，也做不了，虽然有去便利店团长化的隐忧，但 便利店消费场景优势不可替代。

鲜食品进入便利店和餐饮化，不是便利店变成了饭店，因为鲜食品类不是饭店后厨的生产加工，而是加热即食。生产加工需要餐饮行业的加工标准，要获得相关资质。而便利店的鲜食品只是便民服务的体现，营业执照服务内容也是这个定位。

时代进步和零售演进，都在不断改变人的习惯和生活方式。 消费需求也在从功能性，向体验性和个性化转变，消费者已不再满足一成不变的物种。 同时因为获得信息量太多，也导致需求的变化越来越快，如今很多知名的品牌不再受到青睐都与此有关。

不见得需要企业或店铺做得要多大，而是在于能做成多强，小而美的便利店也可以。千店千面本应该是不同便利店的特点，门店样貌和布局可以相似，但商品和服务或有不同，才能吸引这个时代的消费者，每个店都应该有自己的特点和价值。

植入鲜食品类是便利店差异化的开始，从单品类植入，最终到不断完善全品类，这个过程困难的是顾客的接受程度、鲜食品的品质管控和成本投入之间的平衡，不过这是不可避免的。从逻辑和趋势、现实和需求看，只有便利店鲜食化和餐饮化才能具有竞争力。并且不需要和连锁品牌比，也不用过于担心社区团购的影响和收割。

在鲜食品类植入后，个体便利店结构和功能没有明显缺失时，便利店食品和非食品类也可以有一定的差异化，这需要有对供应链、商品和需求的整合能力，如何平衡好敏感刚需品和差异化商品之间的比率是重点。

比如食品类中的饮料、休闲和调味，每个中分类中都可以植入一定的比率，比如20%进行差异化，但能否利润增加和竞争力提高，并不是因为差异化本身，而是消费需求准确把握。

另外，鲜食品的差异化其实比包装类商品更容易做。不同商品都有需求归属，比如咖啡烘焙热饮、粥品蒸包便当、关东煮和特色 美食 ，都有不同的定位人群，也都可以独自打造特色。

鲜食品可以根据本地习惯创新出更多满足需求的产品，而不需要遵循日系便利店的商品结构。比如日本饭团只有在20度时口感最好，但国人更喜欢加热食用，完全不同频。

根据自身能力打造不同的差异化也是竞争力，可以理解为不同的特点，不过不能进入误区，对服务和体验没有帮助，对满足顾客需求无益的也没有做的必要，现阶段锦上添花都是伪差异化。

核心竞争力来自价值性、稀缺性、不可替代和难以模仿，每个维度能力的形成都需要系统性思维。或许用于便利店有些大材小用，但与时代竞争，用以前的经验和惯性思维结合，只会更加无所适从。

便利店虽小，也要在商圈内独树一帜，为顾客创造价值、让对手无法超越，让巨头赋能但无法替代，让后来者要模仿也只能去别的地方。

最后，关于社区团购对便利店的影响的确很大。社区团购的业务是在争夺实体便利店的生意，便利店作为团长虽然在当下会有一定收益，也会被巨头重视，但短期的团购收益不一定能抵消线下流量的损失。而巨头一旦圈地成功和消费习惯更加稳固，便利店生存风险就会加大。

因此，便利店可以拥抱社区团购，但是否需要加盟巨头的赋能品牌要多方面衡量。在线下，服务功能和品类完善，解决居民的生活需求，有个性化的消费场景，融入全渠道生态，构建了私域流量，个体便利店的竞争力还是有的。

巨头们虽然主要精力还是生鲜品带动，下一步平台化的标品会进来，但即食类鲜食品总会有那么点错位，个体店这些做好就很好了。

㈢ 实体店生意越来越难做了，原因在哪

中国的实体店在很大程度上充当着零售终端的作用，其后端大都有一家工厂，之后工厂又连接着大大小小的实体店，随着行业的不断发展，各种实体店不断涌现，加上互联网电商的冲击，做好一个实体店越来越难。

但机遇和危机总是并存的，避开一些致命点，也许就能抓住机遇，走向成功！下面一起看看导致实体店撑不下去的往往是哪些原因呢？

6、选址问题

选址在开店过程中很关键，位置的参考指标为：现有消费人群、潜在消费人群、合同期等。如果选址时，考虑不够长久，后来店面搬迁，造成客流锐减，这是最大的硬伤。

还要考虑周末放假，大楼员工数量极少，让本应是黄金时段的假期客源也无法得以保障；另外，分店并非沿街商铺，位于下沉式广场，外来消费人员数量很少等问题。

7、股权激励不到位

案例：还是拿服装行业为例，导购是最重要的工种，一开始我们聘了一名经验丰富的导购，并以一定比例的红利作为额外酬劳来激发其主动性。

但其他环节全部由我们控制，导购会逐渐懈怠。但他离开后自己创业很上心，由于股权激励不到位，挫伤了导购积极性而影响了效益。

8、合伙人问题

比如有三个合伙人都很勤快很能吃苦，但在规划、管理、营销方面没人能完全胜任。加之有两人属于慢半拍的性格，一人作为主导者，在过程中没有充分引发他们的激情，当经营出现问题时没能及时改善。

所以创业伙伴很重要，不是有想法就能一起创业的。

9、同业竞争

案例：继续拿某品牌服装为例。其一家门店开在XXX路上，原本经营状况不错，正准备开始第二轮装修，就在装修前夕，得知一个消息，另一家知名服装品牌即将入驻附近商铺。

考虑到新入驻者在规模和地理优势上高于自身，于是担心同质化竞争会对自身不利，因此在装修节点上撤退。这种受到强势的同业竞争影响，导致关门的店面也是占很大比例的。

10、店铺租约到期

由于租约到期，房东不肯续签。很多业态都需要商铺，倘若非自有物业，与房东之间的接洽是少不了的。

很多经营者并不愿意对外透露实际经营情况，一则担心房东看到经营情况不错于是提出涨房租的要求，二则担心房东选择自行经营或寻觅愿付更高租金的雇主。

11、只注重眼前利益，产品定价过高或过低

消费者到店消费，产品的价格与质量问题是消费者首先会关注的，合理的产品定价和高质量的产品是吸引“回头客”的不二法宝。

同样，管理者的眼光也应时刻定焦在产品上，因为这是关系到店面经营利润的直接决定因素。拿捏好产品的价格，是经营者必修的一门课程。

12、决策人对经营现状判断失误

店面经营的成功与否很大程度上要看经营者的决策是否正确，其主要包括对市场、价格、财务等方面的判断、分析，制定并执行重要规章程序等，外行的经营者对市场、财务等错误的认识很可能会直接导致经营惨败。

13、盲目模仿而死

想开一家成功的店铺，经营者必须要有适合自己店面发展的经营理念。

而现在存在的一个颇为尴尬的事实就是，有许多经营者在经营过程中生搬硬套成功企业的经营模式或经营品种，忽视自身店面的内、外界环境及具体的状况，主观定位，造成供与求的脱节，使店面的经营每况愈下。

㈣ 家具店竞争对手的劣势

1、产品质量不高：竞争对手的产品质量可能不如姿谈自己的产品，无法满足消费者的需求。
2、服务不到位：竞争对手的售前、售中、售后服务可能不够好，无法提供良好的购物体验和售后服务。
3、品牌知名度不高：竞争对手的品牌知名度可能不如自己的品牌，无法吸引更多的消费者。
4、价格肢局不具有竞争力：竞争对手的产品价格可能过高，无法与自己的产品价格相竞争。
5、渠道不畅通：竞迹饥碰争对手的销售渠道可能不够畅通，无法覆盖更广泛的消费者群体。家具店一般是指提供家具集中购买的场所。

㈤ 餐饮行业为什么越来越不好干了难做的因素有哪些呢

越来越多的餐饮行业都已经陷入倒闭的泥潭，同样也有很多人觉得餐饮行业越来越不好做，到底是有哪些原因呢？

三、第三个原因消费需求正在发生改变。随着经济的不断发展，社会越来越发达，现在每个人基本上都能吃肉，而要放在几十年前，一年当中可能只有重要节日才能吃上肉。而现在的一日三餐当中，只要你喜欢每一顿都可以吃到肉，所以这就要求饭店不仅要有非常好的味道，同时还要有吸引人去消费的方式。在以前能够去饭店吃上一顿饭，绝对是一种荣耀，而到现在，大家聚会在外吃饭都已经成为常态。所以说，餐饮行业越来越难干。

㈥ 开实体店生意差的6个原因

开实体店生意差的6个原因

一、实体店生意难做有“六大症结”

1、只看人家怎么做，不考虑我是谁

中国人有一个习惯，即喜欢看别人怎么在做。近几年行业门店的装修和布局高度“神似”，就是这个原因。

我们近10年来天天倡导和强调：每个门店要以商圈的顾客需求为导向!店的顾客是谁?他们的消费习惯和购买偏好怎样?顾客每次客单的结构和返店周期是怎样的?等等，这些都需要了解，而不是老是去看别人的店怎么整。

你们有看过屈臣氏每个门店的装修是一样的吗?是不是与其他店铺与众不同?我们很多本土的零售店，其实都还处于摸着石头过河的阶段，所以不要老看别人怎么做，自己就怎么做，最后迷失了自我。

2、只考虑自己想卖什么样的商品，不考虑顾客是谁

我相信大部分零售店都有一个共同点，就是不管是谁进店，都只想推自己最想卖的商品。

为什么呢?当然是因为只考虑自己的利益。这也是门店目前最严重的误区和症结!特别是今年以来，零售店面临的经营成本压力比较大，这种只想卖自己最想推的商品的现象有变本加厉之势。

只考虑自己，不考虑顾客的感受，更忽略和不尊重顾客的真实需求，这种单向式的经营思想，你认为还能走多远呢?

3、只考虑客单价，不考虑提篮数

什么叫客单价和提篮数?如果你的平均客单价是50元，那这个客单里面是一两个商品，还是三个以上的商品，意义完全是不一样的。

客单价越高，提篮数越低，意味着有利润、有客单的产品销售占比过高，能培养人气的商品和基础品类占比过低，也说明店员都在主推她们想卖的商品。

客单价越低，提篮数越高，则表示人气商品和热卖品类占比更高。当然，目前大部分零售店存在的问题都是前者。

4、只考虑商品的毛利中拍率，不考虑商品的“流转率”

有些名品或容易热卖的人气商品，可能毛利很低，但流转率高。

以白酒为例，假如它是10个点的毛利(低的要死人)，是不是毛利空间就很小?但如果说它每个月可流转1次，一年可流转12次，以本金10000元为例计算，也就意味着一个月可以挣1000元的毛利，一年下来周转十二次(创业网:www.Cyone.com.cn/)，就产生了毛利12000元，那它的年毛利就是120%了!

同时，更重要的是，这10000元一年周转十二次，还意味着为你带来了大量的关注、消费名品的主流客流和人气。另外，我们自己有利润的一些产品，一定要敢于拿出毛利空间来枣旅做活动，以提高它的周转速度和商品流转率。

可是，现实经营过程中，实体店在这个方面却只认死理。因此，品类结构不合理，坪效更无从谈起。

5、只考虑促销方法，不考虑实体店的“进店率”

现在竞争越来越激烈，于是很多店主天天琢磨，看对方怎凳培凳么做活动自己也怎么做，却忽略了做活动是为了提高门店的进店率。

如果零售店所在的商圈普遍缺乏人气，进店率不足，如果活动都是为了提高成交率和销售业绩，而没有考虑去提升顾客进店率，那么即使有再丰富的销售技巧和活动打折，没有顾客进店，成交又靠什么实现呢?

6自我麻痹，用同行生意的冷淡来安慰自己

阿Q精神，今年大环境不是很好，所以很多人就先看看对面的店，也偶尔出去看看其他地区的店，发现人家生意好像也不是那么好，心里就踏实了，晚上睡觉就觉得很安稳了!

二、错误思维带来的巨大困境

以上导致实体店生意差的6个错误的习惯性思维，给我们的实体店朋友带来了巨大困境：

1、阿Q式的随大流

就是天天改来改去，学来学去，越学越迷糊。而在顾客看来，你的店跟其他店其实没什么区别，甚至装修和货架都差不多，因为是同一个制作柜台的广告公司不会差异化，只关注高大上。

为什么同样是父母生的几个兄弟姐妹，每个人都不一样呢?因为人人都有自己的个性，所以，大家店的外在形象、内在结构及经营方式，做自己就好了。水平高的，就做好一点，水平不高的，就做实在一点。

2、万变不离其宗的`“营销宝典”

主要特征是天天打特价、天天免费送，最后的结果是天天低毛利、亏本，顾客最后会习惯你的卑微!现在行业有个很有趣的现象，今天顾客在这个门店领免费派送礼品，明天又跑去其他店领礼品。这些现象内在的本质，都应该引起我们的思考。(如何抓住、拴住真正的消费者)

三、优化实体门店核心竞争力

总之，“互联网思维”要能够灌输渗透到实体店内，其中最重要也最核心的，就是以取悦和迎合顾客为导向，注重跟顾客的“互动”，并结合互联网技术，将实体店逐渐优化改造成“数字店铺”。

1、门店定位：零售店的“三大要素”

跟电商比较。我们要善于发挥实体店“体验”和“服务”的优势。对实体店的重新定位，在“卖好的”的商品基础上，主要是做到和坚守三大要素：一是专业，一是体验，一是服务!

在未来，我们实体店要生存，就要用互联网思维优化我们自身，以“专业、体验、服务”作为我们的核心基因，并以此提高实体店跟医院和电商分流顾客、共享市场的能力!

2、调整品类：体现专业和时尚

现在零食店如何通过品类和陈列，来实现与其他渠道的区分呢?

这就要在中岛区、门店门口通道、收银台对面和附近多一些能体现时尚、潮流的品类，因为现在85后跟90后已经成为消费的主要群体，这些时尚品类的适当导入和陈列，不仅能吸引一些年轻人进店，还能体现门店跟其他渠道的本质不同：更时尚、更专业!

3、智能改造：数字店铺是未来趋势

互联网改变时代，也同样将改变我们的商业店铺和运营模式。

㈦ 为什么零食店生意不好做

零食店生意不好可能有以下几个原因
1、店铺位置没有选好，四周偏僻无人，没有人流量，导致生意不好。
2、装修不好，贪图便宜采用劣质原料，装修的不成样子，没人光顾。
3、没有做好足够的市场调查，不知道那个产品才是消费者喜欢的，而是胡乱拿一通，导致店里经常出现，热销的产品库存不足，零食种类重复得太多，买不好的产品积压库存等这些问题。
4、店铺装修得很浪费，不够合理化，利用率不高，没有合理化的建议。
5、商品种类不多，店铺又比较小，零食乱放，没有整齐摆放，导致消费者选择产品不方便，种类不多，给消费者的选择太少。
6、产品的陈列没有合理摆放，货架摆放得不够丰满，没有按照产品的种类摆放，浪费许多可以利用的空间。
7、胡乱定价，没有按照当地的消费水平来合理定价，价格高的消费者消费不起，低了又没有利润。
8、物品太过于单一，几乎每天的产品都是差不多的，没有及时的更新产品。

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㈧ 现在的实体店生意为什么这么难做呢

答主作为计算机专业的学生，对于实体生意不好做，有着自己的一些看法，在这里和大家探讨探讨，分享一些自己的见解，希望不足之处还请多多指教。

随着互联网的飞速发展，特别是移动互联网的爆发，电子商务发展的越来越完善，也越来越快。与此同时，实体销售也在受到电子商务的一步步冲击和挑战。答主分几点来讨论一下答主认为造成实体销售不好做的原因

一、电子商务的价格透明化

实体经营往往需要选择人流量比较大的地段，所以店铺租金一定是一笔不小的数目。而且实体经营需要花费大量的金钱去装修店铺，电子商务相比之下的开销几乎可以忽略。实体店需要聘请销售员来为顾客服务，但是电子商务却只需要很少数目的在线客服，就可以轻松应付很大的在线客流量。所以，经营成本过高，也是实体销售不好做的很大的原因之一。

以上就是在答主看来，实体销售不好做的原因，感谢阅读。