绩效为什么总是做不好

❶ 为什么我们很重视绩效考核，却总是失败

绩效考核在部分企业中应用的并不好，没有效果或者容易失败，大概是有以下几个共性问题：
1、企业的发展目标缺失
kpi的源头就是将组织目标进行分解、落实，企业有明确的价值取向和发展目标，绩效考核才能做的有依有据；如果企业自身都不知道何去何从，谈何绩效考核呢？
2、管理者重视程度不够
有些时候，大老板精力有限，更多关注在一些业绩指标上，对于绩效考核这类管理方法的运行，实际上并没有花费太多心思。另外，绩效考核也是需要企业付出管理成本的。绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数。有可能短时期带来的动荡导致业绩下滑也是很正常的，大老板们是否愿意付出这个时间成本和管理成本也是一个影响因素。
各级参与绩效考核的管理者们，对考核的认识深度和重视程度也是关键影响因素。有些管理者压根就不愿意做考核，认为计划赶不上变化，考核既浪费时间又浪费精力，而不是把此当做自己的职责；有些管理者在考核时并不客观，有“护犊子”情结，“息事宁人是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，导致绩效考核也流于形式。
3、考核工具被机械套用
企业在运用kpi考核方法时，机械地套用管理工具，只有写目标管理卡的动作，反而没有足够重视kpi指标提炼和目标形成的很多细节和过程，仅仅看重考核二字，员工和企业对考核标准和内容并没有达成一致，导致在打分时出现相互推诿、不承认考核指标、争执矛盾的情况。
4、现有薪酬/发展的吸引力不足
员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果薪酬或者职业发展本身对员工并没有什么吸引力，就会导致员工对于绩效考核结果漠不关心，绩效考核也发挥不了什么作用。
原因可能并不限于以上四点，供参考，找到源头才能制定有针对性的解决办法。

❷ 绩效考核少不了，绩效考核为何总是太难走

❸ 公司有绩效考核，绩效考核为何总是太难弄

很多公司绩效考核失败之根源无外乎以下几个方面：老板绩效考核思想不纯，以扣工资少发钱为出发点，如此则会造成员工的反作用，从而导致企业整体业绩下滑，公司发展受阻！指标设置不科学，考核一个人希望从各方面都进行考核，所以一个人设置10多个指标，让该岗位无重点、无方向，工作混乱！家族企业环境过浓，老板是避重就轻或者公私不分；公司招聘人员都是混日子的，没有野心与激情，工资多少只要能在这里混下去就可以；无论何种原因，都不外乎老板自身原因、员工自身原因、考核体系不合理、企业文化歪曲等四个维度，请根据此四个维度进行诊断，必然得出你想要的结果！

❹ 绩效考核失败的主要原因是什么

作者：李老师

很多企业想做绩效考核，但大多数不太成功，我总结归纳为五大主因。如果找到根源，避免走入误区，这样推行好绩效考核才有成功的可能！

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❺ 影响员工绩效不佳的原因有哪些

影响员工绩效不佳的原因有16个原因
第一个原因：员工不知道该做什么
这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：
1、员工不知道什么是该做的;
2、员工不知道什么时候开始;
3、员工不知道什么时候结束;
4、员工不知道什么才算是完成。
第二个原因：员工不知道为什么做
员工经常会做一些任务性的工作，但是做这些工作意味着什么，很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。经常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”
由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，但是没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。
第三个原因：员工不知道该怎么做
员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中?对于这些经理没有明确的认识。通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动。但是企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。
其二，企业会让一些有经验的人培训新人，但是企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验?这也是企业经常忽略的问题之一。
其三，知道会去做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗。
所以，知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。
第四个原因：他们以为他们正在做
这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心，不过问，只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离，但是员工似乎并不这么认为，员工认为他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和员工对工作结果的不同理解。
所以，经理要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键节点上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期望的方向前进，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。
第五个原因：员工有无法控制的障碍
很多有工作不需要其他同事、帮助协助的，没有一个岗位和员工是孤岛，我们都需要其他人的帮助，我们也给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在这样那样的障碍。
问题是经常到了最后才发现这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良，才发现数量不足，更严重的问题，经理认识不到这些问题的存在，只管和员工要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。
所以，经理需要和员工坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。
第六个原因：他们认为你的方法不会成功
经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工，当经理安排员工做一个工作的时候，告诉员工，“你按照我的方法做，这样做…”。但是，经理似乎并不喜欢说太多的话，往往是点到为止，之后多说一个字都很不愿意。
这个时候，员工会有一个想法，“经理又拿权威来压我，我怎么做你管不着，我看你的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了，你管我怎么做？”遗憾的是，经理不会听到这种声音，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。但是，这并不代表员工不会和其他人说，员工一般会和自己身边的人说，“经理的那个做法，我看是行不通的。”如果碰巧经理比较开放，准备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声音出来：“那么做不一定行。”而且这个时候会有一些人参与进来，“对，我看也有问题。”这样的话，经理就会比较尴尬了。
所以，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要把行得通的理由，最好有成功的经验介绍，一起说出来，这时候员工才会相信，否则，仅仅是“按照我的方法做”，员工是不会领情的。
第七个原因：员工认为自己的方法更好
员工有自己的想法是好的，也是受经理欢迎，但是经常会出现好心办坏事的情况，有些员工很有想法，但是这些想法可能做成事，也可能给公司给同事带来不好的影响，作为经理，你要把这些情况分析给员工听，分析完之后，如果员工仍然坚持他们自己的做法，你要做的就是帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。
第八个原因：他们认为有更重要的事情做
你有没有过这样的经历，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个事情，因为那个事情导致了这个任务没有完成？这是什么原因？是员工没有搞清楚优先顺序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。
这时候，经理要再次和员工重申优先顺序，使员工理解经理的优先顺序是什么，把员工的工作方向拉回正常的轨道。
第九个原因：做了没有正面的效应
这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源有三个，一个是工作本身，当员工完成工作时会有成就感，会增长知识经验，会开阔思路，这是工作本身对员工的反馈，一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢，可能还有赞赏，这也是反馈，第三个就是来自己经理的反馈，当员工完成工作时，经理给与肯定和鼓励，指出不足，甚至给予一定的物质奖励，对员工来说是不错的激励措施。
当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理就是唯一的反馈来源。如果员工做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予表扬，赞赏，员工就不会去做。
我们必须清楚的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。如果员工的行为没有得到奖励，就会逐渐减少。
所以，经理应给予员工积极的反馈，给予正面的肯定。
第十个原因：做了有负面结果
正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。
有一些工作做了有负面结果，比如，当一个很麻烦的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。时间长了，小王的积极性就没有了。这就是做了事情有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。
对于这种情况，经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具体去做一个令人讨厌的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作。
另外一种情况，当员工提出一个想法时，经理会说，“很好，你去做吧。”还有，当员工提出一个想法，反倒激发了经理的想法，最后落实的一定的经理的想法，员工什么也得不到。
这些情况都是做了有负面的结果，类似于这些情况，经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长，不要打击了员工的积极性，让员工再无想法。
第十一个原因：不做有正面的结果
有些事情不做还有正面的结果，比如，你让家里的小孩去和叔叔打招呼，问好，小家伙看了叔叔半天，没有问好，反而大哭，这个时候你的行动时什么？很可能是给小孩糖吃，把小孩揽入怀中，安慰一下，这就是不做还有正面结果的例子。
这样做的结果是激励了员工负面的行为，经理人要做的是当员工不做的时候，给予批评和惩罚，而不是默不做声或装作不知道，没有上班就要扣工资，没有达成绩效结果就要进行处罚，这样员工的绩效才会提升。
第十二个原因：不做没有负面结果
作为经理，无论员工如何表现你都不会开除员工吗？无论员工多么自由散漫，你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗？你对付表现差劲的员工，就是将他们调到其他部门吗？你会避免斥责或写警告信件给问题员工，因为你不想让他们难过吗？你给他们警告与斥责，但却从来不采取惩戒行为吗？你有一些总是表现差劲，但名字却仍在你的薪资名册里的员工吗？
如果你有一个答案是肯定的，那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作，只要有事做，领得薪水就行了。为了绩效良好的员工的权益着想，你必须惩罚那些绩效不佳的人。
第十三个原因：个人能力不足
面对绩效不佳的情形时，这通常是经理人第一个会问的问题。然而，这个问题和它的答案必须在绩效分析之后才能对你的管理行为有益。如果没有绩效分析，你很有可能得到错误的答案。假设我们做了绩效分析，并判断出影响绩效不佳的原因。
有了以上这些信息之后，你必须判断：“这名员工有能力办得到吗？”
确实是员工的能力问题，又无法通过培训解决，最好的办法是调离岗位或辞退。
第十四个原因：员工有恐惧感
员工经常会告诉经理，“我害怕做那个工作”。问他什么原因，他说自己也说不清，反正就是害怕。“反正就是害怕”是不解决问题的，作为经理，你必须让员工说出来，有时候员工的害怕是根本不存在的东西，只有员工具体地说出来他们害怕的原因，你才能帮他们分析。
另外，你要让员工看到，解决问题带来的正面影响比后果大很多，收益远远大于风险，这样员工才可能放下包袱去做事，绩效才会改善。
第十五个原因：个人问题
员工的身份都是双重的，既是有着职位的员工、经理、上司、下级，也是别人父亲、母亲、丈夫、妻子，所以，员工很有可能会被家里的事情困扰，而影响工作的情绪，导致绩效不佳。比如，一个员工和妻子关系不和，正在闹离婚，这个时候，员工的工作情绪是很差，很多工作可能被拖延，至少也是无法保证质量。
作为经理，你要和员工谈，了解员工的家里情况，表示关心和同情，同时，你要明确地告诉员工：“我很理解你的处境，我可以尽我的力量帮助将你，但是，作为你，同时有两个工作，一个是公司里的事情，一个是家里的事情，这两件事情都要处理好，工作时间，你要把应该做好的工作完成。”这样，员工就会认识到虽然自己遇到了挠头的问题，工作还是照样开展的，绩效也会因此改善。
第十六个原因：没有人做得到
这个问题超出了组织里员工的能力范围，导致绩效不佳，那这个时候，就要考虑这个事情是否继续做，还是请外援来帮助企业改善绩效。

❻ 企业为何做不好绩效考核

不同性质的企业对绩效管理的需求不一样，但绩效管理始终是HRM的核心。而绩效管理做不好的原因，归纳如下：一：绩效考评不考评绩效二：总经理不参与绩效考核...

❼ 绩效管理很难落实，根本原因是什么

主要原因是对公司发展经营的认识不到位。如果公司的业务逻辑不清晰，仍然很难实现完全兼容的绩效管理计划。目前行业内也有一些企业在绩效管理项目上做得不错，比如产品口碑咨询、北大战略等绩效管理的难点在于客观、公正、合理，能够有效调动员工的积极性。专业的人应该留给专业的任务。如今，企业普遍将绩效管理移交给公司。目前我们主要是和产品口碑咨询合作，他们的方案还算不错，给出的解决方案也比较强。

没有制定指标的计划。建议从零散的数据中寻找线索。即使没有计划好的企业，也总有会议纪要、各种任务安排、老板讲话等。即使没有写出来，老板脑子里也一定有一个该怎么做的方向。把这些挖出来提炼，就会有公司层面的指标。约谈部门负责人、关键岗位，了解主要职责任务问题。有了这些，部门岗位指标就有了来源，如果原始评估数据做得不好，会有一些信息可用的。

❽ 为啥你那么优秀 绩效缺不好

公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展，便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，员工证明自己的唯一法则就是业绩。无论何时何地，如果你没有做出业绩，你迟早是一枚被弃用的棋子，但是自己能力强，业绩却不如那些能力弱的？为什么呢？

每次绩效公布的日子，公司的论坛都会被委屈和吐槽湮没??

“我为啥比别人付出了很多，最后的绩效成绩却那么差？！”

“他比我成绩好，还不是因为他更讨领导喜欢，瞧他每次在领导面前那副讨好的贱样儿，我可做不出来！”

“早知道，我也硬着头皮多去邀功了，吝于表达，实在太吃亏了！”

??

经历这么几个回合，于是大家似乎得到了一个公认的“潜规则”――“会哭的孩子果然有奶吃。”

真的是这样吗？是的！但这其中恐怕有太多误解。

首先，如果你明明十分优秀，做出对工作超出常人的价值，绩效却还

❾ 那些年终绩效总是完不成的人，是哪里出了问题

很多企业想做绩效考核，但大多数不太成功，我总结归纳为五大主因。如果找到根源，避免走入误区，这样推行好绩效考核才有成功的可能！

企业为什么做考核？绩效考核是不是扣罚的工具？

1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；

2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；

3、用来作为发奖金的主要依据；

4、用来作为定岗、晋升等的标准。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。

绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。

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