績效為什麼總是做不好

❶ 為什麼我們很重視績效考核，卻總是失敗

績效考核在部分企業中應用的並不好，沒有效果或者容易失敗，大概是有以下幾個共性問題：
1、企業的發展目標缺失
kpi的源頭就是將組織目標進行分解、落實，企業有明確的價值取向和發展目標，績效考核才能做的有依有據；如果企業自身都不知道何去何從，談何績效考核呢？
2、管理者重視程度不夠
有些時候，大老闆精力有限，更多關注在一些業績指標上，對於績效考核這類管理方法的運行，實際上並沒有花費太多心思。另外，績效考核也是需要企業付出管理成本的。績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數。有可能短時期帶來的動盪導致業績下滑也是很正常的，大老闆們是否願意付出這個時間成本和管理成本也是一個影響因素。
各級參與績效考核的管理者們，對考核的認識深度和重視程度也是關鍵影響因素。有些管理者壓根就不願意做考核，認為計劃趕不上變化，考核既浪費時間又浪費精力，而不是把此當做自己的職責；有些管理者在考核時並不客觀，有「護犢子」情結，「息事寧人是很多管理者的基本哲學，當管理者了解績效考核的結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，導致績效考核也流於形式。
3、考核工具被機械套用
企業在運用kpi考核方法時，機械地套用管理工具，只有寫目標管理卡的動作，反而沒有足夠重視kpi指標提煉和目標形成的很多細節和過程，僅僅看重考核二字，員工和企業對考核標准和內容並沒有達成一致，導致在打分時出現相互推諉、不承認考核指標、爭執矛盾的情況。
4、現有薪酬/發展的吸引力不足
員工對於績效考核結果表示關注最主要的原因在於，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果薪酬或者職業發展本身對員工並沒有什麼吸引力，就會導致員工對於績效考核結果漠不關心，績效考核也發揮不了什麼作用。
原因可能並不限於以上四點，供參考，找到源頭才能制定有針對性的解決辦法。

❷ 績效考核少不了，績效考核為何總是太難走

❸ 公司有績效考核，績效考核為何總是太難弄

很多公司績效考核失敗之根源無外乎以下幾個方面：老闆績效考核思想不純，以扣工資少發錢為出發點，如此則會造成員工的反作用，從而導致企業整體業績下滑，公司發展受阻！指標設置不科學，考核一個人希望從各方面都進行考核，所以一個人設置10多個指標，讓該崗位無重點、無方向，工作混亂！家族企業環境過濃，老闆是避重就輕或者公私不分；公司招聘人員都是混日子的，沒有野心與激情，工資多少只要能在這里混下去就可以；無論何種原因，都不外乎老闆自身原因、員工自身原因、考核體系不合理、企業文化歪曲等四個維度，請根據此四個維度進行診斷，必然得出你想要的結果！

❹ 績效考核失敗的主要原因是什麼

作者：李老師

很多企業想做績效考核，但大多數不太成功，我總結歸納為五大主因。如果找到根源，避免走入誤區，這樣推行好績效考核才有成功的可能！

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❺ 影響員工績效不佳的原因有哪些

影響員工績效不佳的原因有16個原因
第一個原因：員工不知道該做什麼
這是比較常見的原因。員工不知道該做什麼通常有四個答案：
1、員工不知道什麼是該做的;
2、員工不知道什麼時候開始;
3、員工不知道什麼時候結束;
4、員工不知道什麼才算是完成。
第二個原因：員工不知道為什麼做
員工經常會做一些任務性的工作，但是做這些工作意味著什麼，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經常聽到的說法是：「問那麼多幹嘛，只管去做就是了。」
由於員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業績及價值之間的聯系，員工通常沒有動力把工作做得更好，經常停留在淺層次，只是幹了一些活，但是沒有體現價值，沒有體現出所做的工作對公司的貢獻。
如果員工不知道自己的工作對公司意味著什麼收益，做不好會帶來什麼風險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經理的要求不吻合，最後導致員工績效不佳。
第三個原因：員工不知道該怎麼做
員工不知道怎麼是因為知識、經驗和技能不足。很多企業在培訓之後，並沒有對員工進行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中?對於這些經理沒有明確的認識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課後的練習了。知、信、行之間是有現有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業也無從知道，因為沒有任何形式的考試測驗。這是其一。
其二，企業會讓一些有經驗的人培訓新人，但是企業沒有考慮一個問題，讓有經驗的人去教新人，那麼，誰來教這些有經驗的人如何培訓新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進行測驗?這也是企業經常忽略的問題之一。
其三，知道會去做是不一樣的。知道了並不一定保證就會做，舉一個簡單的例子，我們可以書本上學習到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚，但是當我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那裡，掌握大量的駕駛汽車的知識，但是我們能馬上開車嗎。
所以，知道了沒有去訓練，沒有實戰的經驗，同樣會導致不知道該如何做。經理要對員工進行測驗，給員工練習的機會，輔導員工運用所學知識和技能。
第四個原因：他們以為他們正在做
這是缺乏反饋的表現，由於在工作的過程中，經理很少和員工溝通，任務布置下去了，就任由員工自我發展，對過程不關心，不過問，只是在最後要結果。當截止期限到來的時候，才發現員工做的結果和自己心目中的結果有很大的距離，但是員工似乎並不這么認為，員工認為他一直在按照經理的要求做。由於缺乏反饋，就導致了經理和員工對工作結果的不同理解。
所以，經理要加強和員工的溝通，把工作任務分解為幾個小的階段，在一些關鍵節點上，適時過問一下，了解員工的進展情況，並加以輔導，調整員工的工作方向，使之朝期望的方向前進，這樣就不至於當經理拿到結果時發現相去甚遠的尷尬局面了。
第五個原因：員工有無法控制的障礙
很多有工作不需要其他同事、幫助協助的，沒有一個崗位和員工是孤島，我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務，每個人在完成工作的過程都會存在這樣那樣的障礙。
問題是經常到了最後才發現這些障礙，例如，當銷售部門需要交付產品的時候才發現大量產品品質不良，才發現數量不足，更嚴重的問題，經理認識不到這些問題的存在，只管和員工要結果，而忽略了這些外部障礙的存在。
所以，經理需要和員工坐下來，針對工作，系統梳理存在的績效障礙，並幫助員工協調資源和支持，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。
第六個原因：他們認為你的方法不會成功
經理經常喜歡按照自己的經驗和喜好教導員工，當經理安排員工做一個工作的時候，告訴員工，「你按照我的方法做，這樣做…」。但是，經理似乎並不喜歡說太多的話，往往是點到為止，之後多說一個字都很不願意。
這個時候，員工會有一個想法，「經理又拿權威來壓我，我怎麼做你管不著，我看你的方法也不怎麼樣，我只要給你結果就是了，你管我怎麼做？」遺憾的是，經理不會聽到這種聲音，因為員工從來不會直接告訴經理他們心裡想的話。但是，這並不代表員工不會和其他人說，員工一般會和自己身邊的人說，「經理的那個做法，我看是行不通的。」如果碰巧經理比較開放，准備用會議的形式討論一下，這時候，就會有一個聲音出來：「那麼做不一定行。」而且這個時候會有一些人參與進來，「對，我看也有問題。」這樣的話，經理就會比較尷尬了。
所以，作為經理，僅僅認為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經驗介紹，一起說出來，這時候員工才會相信，否則，僅僅是「按照我的方法做」，員工是不會領情的。
第七個原因：員工認為自己的方法更好
員工有自己的想法是好的，也是受經理歡迎，但是經常會出現好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為經理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之後，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實現自己的想法。
第八個原因：他們認為有更重要的事情做
你有沒有過這樣的經歷，當你和下屬要一個之前你們已經達成一致的任務的結果時，下屬告訴你，他正在做另外一個事情，因為那個事情導致了這個任務沒有完成？這是什麼原因？是員工沒有搞清楚優先順序，在經理的心目中，優先順序是做好先前確定的任務，而下屬則認為他手頭正在做的工作比那個任務重要，這就背離了經理的優先順序。
這時候，經理要再次和員工重申優先順序，使員工理解經理的優先順序是什麼，把員工的工作方向拉回正常的軌道。
第九個原因：做了沒有正面的效應
這是缺乏正面反饋的表現。反饋的來源有三個，一個是工作本身，當員工完成工作時會有成就感，會增長知識經驗，會開闊思路，這是工作本身對員工的反饋，一個是同事，當完成一個工作，同事抱以微笑和感謝，可能還有贊賞，這也是反饋，第三個就是來自己經理的反饋，當員工完成工作時，經理給與肯定和鼓勵，指出不足，甚至給予一定的物質獎勵，對員工來說是不錯的激勵措施。
當工作本身和同事都沒有給予反饋的時候，經理就是唯一的反饋來源。如果員工做了一個工作，經理沒有給予物質獎勵，也沒有給予表揚，贊賞，員工就不會去做。
我們必須清楚的是，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。如果員工的行為沒有得到獎勵，就會逐漸減少。
所以，經理應給予員工積極的反饋，給予正面的肯定。
第十個原因：做了有負面結果
正如前文，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。
有一些工作做了有負面結果，比如，當一個很麻煩的事，大家都不願意去做，而小王把它完成了，那麼，這對小王意味著什麼？很有可能是下次有更麻煩的事還找小王做。時間長了，小王的積極性就沒有了。這就是做了事情有負面結果，行為次數會減少，導致績效不佳。
對於這種情況，經理在安排工作的時候要考慮是否可以請另外一些人來攻克難題，讓小王做一些輔導性的工作，把握一下方向，而不是具體去做一個令人討厭的工作，理由僅僅是因為他之前成功了完成了一個令人討厭的工作。
另外一種情況，當員工提出一個想法時，經理會說，「很好，你去做吧。」還有，當員工提出一個想法，反倒激發了經理的想法，最後落實的一定的經理的想法，員工什麼也得不到。
這些情況都是做了有負面的結果，類似於這些情況，經理在面對員工的時候要注意自己的責任——幫助下屬成長，不要打擊了員工的積極性，讓員工再無想法。
第十一個原因：不做有正面的結果
有些事情不做還有正面的結果，比如，你讓家裡的小孩去和叔叔打招呼，問好，小傢伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什麼？很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結果的例子。
這樣做的結果是激勵了員工負面的行為，經理人要做的是當員工不做的時候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工資，沒有達成績效結果就要進行處罰，這樣員工的績效才會提升。
第十二個原因：不做沒有負面結果
作為經理，無論員工如何表現你都不會開除員工嗎？無論員工多麼自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進行懲罰嗎？你對付表現差勁的員工，就是將他們調到其他部門嗎？你會避免斥責或寫警告信件給問題員工，因為你不想讓他們難過嗎？你給他們警告與斥責，但卻從來不採取懲戒行為嗎？你有一些總是表現差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊里的員工嗎？
如果你有一個答案是肯定的，那麼表現差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發現他們並不需要做你要求的工作，只要有事做，領得薪水就行了。為了績效良好的員工的權益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。
第十三個原因：個人能力不足
面對績效不佳的情形時，這通常是經理人第一個會問的問題。然而，這個問題和它的答案必須在績效分析之後才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設我們做了績效分析，並判斷出影響績效不佳的原因。
有了以上這些信息之後，你必須判斷：「這名員工有能力辦得到嗎？」
確實是員工的能力問題，又無法通過培訓解決，最好的辦法是調離崗位或辭退。
第十四個原因：員工有恐懼感
員工經常會告訴經理，「我害怕做那個工作」。問他什麼原因，他說自己也說不清，反正就是害怕。「反正就是害怕」是不解決問題的，作為經理，你必須讓員工說出來，有時候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。
另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比後果大很多，收益遠遠大於風險，這樣員工才可能放下包袱去做事，績效才會改善。
第十五個原因：個人問題
員工的身份都是雙重的，既是有著職位的員工、經理、上司、下級，也是別人父親、母親、丈夫、妻子，所以，員工很有可能會被家裡的事情困擾，而影響工作的情緒，導致績效不佳。比如，一個員工和妻子關系不和，正在鬧離婚，這個時候，員工的工作情緒是很差，很多工作可能被拖延，至少也是無法保證質量。
作為經理，你要和員工談，了解員工的家裡情況，表示關心和同情，同時，你要明確地告訴員工：「我很理解你的處境，我可以盡我的力量幫助將你，但是，作為你，同時有兩個工作，一個是公司里的事情，一個是家裡的事情，這兩件事情都要處理好，工作時間，你要把應該做好的工作完成。」這樣，員工就會認識到雖然自己遇到了撓頭的問題，工作還是照樣開展的，績效也會因此改善。
第十六個原因：沒有人做得到
這個問題超出了組織里員工的能力范圍，導致績效不佳，那這個時候，就要考慮這個事情是否繼續做，還是請外援來幫助企業改善績效。

❻ 企業為何做不好績效考核

不同性質的企業對績效管理的需求不一樣，但績效管理始終是HRM的核心。而績效管理做不好的原因，歸納如下：一：績效考評不考評績效二：總經理不參與績效考核...

❼ 績效管理很難落實，根本原因是什麼

主要原因是對公司發展經營的認識不到位。如果公司的業務邏輯不清晰，仍然很難實現完全兼容的績效管理計劃。目前行業內也有一些企業在績效管理項目上做得不錯，比如產品口碑咨詢、北大戰略等績效管理的難點在於客觀、公正、合理，能夠有效調動員工的積極性。專業的人應該留給專業的任務。如今，企業普遍將績效管理移交給公司。目前我們主要是和產品口碑咨詢合作，他們的方案還算不錯，給出的解決方案也比較強。

沒有制定指標的計劃。建議從零散的數據中尋找線索。即使沒有計劃好的企業，也總有會議紀要、各種任務安排、老闆講話等。即使沒有寫出來，老闆腦子里也一定有一個該怎麼做的方向。把這些挖出來提煉，就會有公司層面的指標。約談部門負責人、關鍵崗位，了解主要職責任務問題。有了這些，部門崗位指標就有了來源，如果原始評估數據做得不好，會有一些信息可用的。

❽ 為啥你那麼優秀 績效缺不好

公司作為一個經營實體，必須靠利潤去維持發展，而要發展，便需要公司中的每個員工都貢獻自己的力量和才智。公司是員工努力證明自己業績的戰場，員工證明自己的唯一法則就是業績。無論何時何地，如果你沒有做出業績，你遲早是一枚被棄用的棋子，但是自己能力強，業績卻不如那些能力弱的？為什麼呢？

每次績效公布的日子，公司的論壇都會被委屈和吐槽湮沒??

「我為啥比別人付出了很多，最後的績效成績卻那麼差？！」

「他比我成績好，還不是因為他更討領導喜歡，瞧他每次在領導面前那副討好的賤樣兒，我可做不出來！」

「早知道，我也硬著頭皮多去邀功了，吝於表達，實在太吃虧了！」

??

經歷這么幾個回合，於是大家似乎得到了一個公認的「潛規則」――「會哭的孩子果然有奶吃。」

真的是這樣嗎？是的！但這其中恐怕有太多誤解。

首先，如果你明明十分優秀，做出對工作超出常人的價值，績效卻還

❾ 那些年終績效總是完不成的人，是哪裡出了問題

很多企業想做績效考核，但大多數不太成功，我總結歸納為五大主因。如果找到根源，避免走入誤區，這樣推行好績效考核才有成功的可能！

企業為什麼做考核？績效考核是不是扣罰的工具？

1、建立工作標准與目標，達不到標准或目標的就扣錢、問責；

2、評價員工工作量，以便增加員工工作項目；

3、用來作為發獎金的主要依據；

4、用來作為定崗、晉升等的標准。

另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。

績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數企業的考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。

有的企業為了追求簡單，實行評分或打分制，並且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。而且評分制用於360度評價還行，不過評價不等於考核，它只是考核中的一小部分。而作為小微企業，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。

如果績效模式用錯了，結果是什麼？

1、先天腦癱，後天再努力也白搭；

2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；

3、從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；

4、回到原點，周遊了一圈，發現做與不做差不多。

績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

很多企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得到重病才去看醫生，難免投錯醫用錯葯。大多數員工願意同企業分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。

如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團伙。

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